Dirección de Recursos Humanos

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1. Concepto PLANIFICACIÓN. (concepto, tipos y etapas) pág. 1-3

La planificación es un proceso racional de toma de decisiones. Consiste en fijar anticipadamente unos objetivos que se desean alcanzar, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre

con la intención de conseguir los fines de la empresa.

A. Clasificación de los planes por su naturaleza y carácterísticas

Esta clasificación hace referencia a la extensión del plan, y se pueden distinguir:

• Metas. Son los fines fundamentales perseguidos por la empresa.

• Objetivos. Debemos distinguir entre objetivos generales y específicos. Estos objetivos deben ser realistas (que realmente se puedan conseguir), deben tener un coste mínimo y hay que establecer prioridades entre los objetivos y subobjetivos (coste de oportunidad, el tiempo y los recursos son limitados, hay que decidir en qué se emplean, qué objetivo es el más importante).

• Políticas. Son los principios básicos que sirven de guía para tomar las decisiones de la empresa.

• Procedimientos. Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. Es el “cómo hay que hacer las cosas” en la empresa. Se puede crear un manual de procedimientos o normas de actuación.

• Reglas. Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas

• Presupuestos. Son la expresión numérica del plan escrito. Normalmente, prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. También sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.

B. Clasificación de los planes por su dimensión temporal

Se refiere al tiempo durante el cual se pueden aplicar. Los planes pueden ser:

• Planes a largo plazo. Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco años.

• Planes a medio plazo. Son aquellos planes que se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a cinco años. Estos planes muestran la actividad que ha

de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa.

• Planes a corto plazo. Son aquellos planes que tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos, que pueden servir de canal para conseguir otros objetivos.

C. Clasificación de planes por funciones o departamentos.

Se refiere a planes de producción, de ventas, financieros y de inversiones, de personal, etc. El contenido y las carácterísticas de cada tipo de plan están relacionados con

el tipo de función o departamento a que afecta. Podemos encontrar planes interdepartamentales, si afectan a más de un departamento.

2.2. ETAPAS DELPROCESO DE PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir cubriendo durante la elaboración de los planes. Estas etapas son las siguientes:

1. Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno. Puntos fuertes y débiles de la empresa y del entorno. Análisis DAFO.

2. Fijación de los objetivos. Se marcan los objetivos, tanto los generales como los subobjetivos, estableciendo un orden de prioridades. Deben ser medibles y reales.

3. Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación. Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.

4. Evaluación de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las líneas de acción, es decir, estudiar los puntos fuertes y débiles, y evaluar los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar, etc.

5. Elección de una de las alternativas. En esta etapa se decide qué plan se ejecutará. 6. Control y determinación de desviaciones. Aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y realizar las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

2. Teoría de PETER DRUCKER. (concepto, ventajas e inconvenientes) pág. 3-4 Es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se

planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente

para observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación

de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento,

con el consiguiente efecto motivador. Sus bases son:

1. DEFINIR LOS OBJETIVOS. Ante la multiplicidad de objetivos individuales y globales, se hace necesario la jerarquización de los objetivos de la empresa. Esta es una de las bases de la DPO, la implantación de los objetivos globales para la organización y parciales de los departamentos. La finalidad es evitar el conflicto de objetivos.

2. COLABORACIÓN DE LOS TRABAJADORES. Estos son imprescindibles para

alcanzar los objetivos ya que ellos participaran en la fijación de objetivos mediante reuniones, delegación de responsabilidad y autoridad, opiniones, etc. Otra de las

bases de la DPO es el compromiso de sus miembros, los cuales se sentirán más motivados.

Las fases para implantar la DPO son las siguientes:

1. Planificación. Aprovechamos las experiencias previas, y fijamos los objetivos de la empresa. Esta es la base de la DPO.

2. Organización. Proveer a los responsables de los medios necesarios (humanos y materiales) para su desarrollo correcto.

3. Dirección. La dirección se caracteriza por la participación de los trabajadores a la hora

de comprometerse en la consecución de los objetivos de la empresa, para así conseguir que acepten su responsabilidad.

4. Control. Medición de los resultados y compararlos con los objetivos prefijados. Replanteamiento de los objetivos iniciales si no han sido alcanzados como se esperaba o ante cambios en el entorno.

Ventajas

1. Favorece la motivación de los trabajadores ya que son ellos mismos los responsables de qué conseguir y cómo hacerlo.

2. Mejora el compromiso personal, al comprender cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales de la organización.

3. Clarifica la organización. Las personas saben qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos, así que pueden medir regularmente sus progresos.

4. Facilita la dirección, pues aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores. Si se produce algún error, localizan fácilmente donde está el fallo.

5. Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas

Inconvenientes

1. Dificultad en la fijación de los objetivos para que sean verificables

2. Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo

3. Su visión es lineal y demasiado alejada del contexto que rodea la empresa

4. No se adapta bien a épocas de vertiginosos flujos de información en la que el cambio de supuestos y de objetivos puede hacer que los planes de ayer no valgan para hoy.

3. Concepto de ORGANIZACIÓN. (concepto y etapas) pág. 5

La organización consiste en la disposición de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa, para conseguir los objetivos trazados en la planificación de la forma más eficiente posible.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Definir las tareas a realizar en la empresa. Las tareas pueden ser operativas o directivas. En esta etapa recurrimos a la división y especialización del trabajo.

2. Definir los puestos de trabajo que tendrá la empresa. Cubrimos dichos puestos

con las tareas marcadas anteriormente, teniendo a trabajadores especializados en algunas tareas concretas.

3. Creamos unidades organizativas o departamentos. Definimos las líneas de autoridad y responsabilidad de la empresa, la jerarquía.

3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. Pág. 5-6

ORGANIZACIÓN FORMAL.

La organización formal se define como la estructura intencional definida e identificada en que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Establece las funciones que realizará cada persona (puesto de trabajo), las unidades o departamentos, las líneas de autoridad y responsabilidad, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros de la empresa.

ORGANIZACIÓN INFORMAL.

De forma paralela a la organización formal o definida en la empresa, puede existir otra organización, no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman la empresa. Este tipo de organización se llama organización informal.

4. CRITERIOS PARA DIVIDIR DEPARTAMENTOS. (de cada uno de los 5 concepto, ventajas, inconvenientes y saber diferenciarlos. Cada criterio debe ocupar un tercio de folio máximo) pág. 10-13

1. División en departamentos o por funciones. Es la más utilizada gracias a Taylor

La organización de los puestos de trabajo se hace agrupándolos según las áreas funcionales de la empresa (aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos…) Los trabajadores se organizan en unidades funcionales según las funciones similares dentro de una especialidad, por tanto, la productividad aumentará.

Ventaja: son trabajadores expertos en la materia, lo que conlleva a una gran especialización y eficiencia. Más fácil identificar a los responsables de los resultados. Inconveniente: muchas veces el trabajador se encuentra más identificado con su departamento que con la empresa (visión túnel), dificultad para adaptarse a los cambios y puede darse una falta de coordinación entre los departamentos, conflictos, duplicidades… Adecuada para entornos estables.

2. División en departamentos por procesos. El trabajo se organiza según las fases

que componen la cadena de producción. Por ejemplo, una fábrica de tejidos tiene el departamento de tinte y el departamento de planchado. Deben seguir un orden lógico. Surge en el departamento de producción.

Ventaja: se aprovecha al máximo la división del trabajo. Más fácil identificar a los responsables de los resultados.

Inconveniente: falta de coordinación entre los departamentos.

3. División en departamentos por zonas geográficas. Los trabajadores se organizan

de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.

Ventaja: se pueden tomar decisiones en cada zona de forma rápida adaptándonos a las necesidades de los clientes y adaptarlas al entorno.

Inconveniente: aparecen dificultades de coordinación entre las diferentes zonas y con la empresa matriz. Pueden duplicar funciones. No aprovecha economías de escala.

No aprovecha las ventajas de la especialización.

4. División por clientes o canales de distribución. Los puestos se agrupan en función

a las necesidades de los clientes. Se da en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí.

Ventaja: se cubren más eficazmente las necesidades de nuestros clientes y se

pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada grupo de clientes. Más flexibilidad. Más fácil identificar a los responsables de los resultados.

Inconveniente: es una forma organizativa que genera unos mayores costes ya que repite el modelo organizativo para cada grupo de clientes. No se aprovechan las economías de escala. Puede duplicar funciones. No aprovecha las ventajas de la especialización.

5. División en departamentos por producto. Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.

Ventaja: se pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada producto. Más

fácil identificar a los responsables de los resultados. Más flexibilidad.

Inconveniente: Genera unos mayores costes ya que se repite el modelo organizativo para cada producto. No se aprovechan las economías de escala. Duplica funciones.

No aprovecha las ventajas de la especialización

5. Teorías de organización de TAYLOR, FAYOL Y Mayo. (de cada una concepto y carácterísticas. Medio folio de cada una máximo) pág. 13-16

Taylor observó que los trabajadores manténían un ritmo de trabajo lento para prolongar la actividad y no ser despedidos. Además, los operarios aprendían a hacer su trabajo por observación, por lo que utilizaban como consecuencia diferentes métodos y maneras de realizar una misma tarea. Pronto ascendíó a ingeniero jefe y consiguió incrementar la productividad determinando la única mejor manera de llevar a cabo cada trabajo.

En definitiva, sus principios fundamentales son:

• Análisis y diseño de puestos y tareas. La dirección de la empresa es la que ha de diseñar y planificar el trabajo.

• Racionalización del trabajo. El rechazo de la intuición para decidir qué tareas se han de realizar en cada puesto de trabajo; a partir de su planteamiento, se definirían mediante un estudio de tiempos y movimientos.

• La división del trabajo, es decir, cada puesto, realizará una única tarea, o muy pocas tareas, lo cual provoca un aumento de la especialización y la productividad individual. • Una vez definida la mejor manera de realizar el trabajo éste siempre se ha de llevar a cabo de la misma forma.

• Descentralización de la responsabilidad. Cada persona es responsable de su tarea. No hay una jerarquía bien definida.

• La dirección ha de seleccionar científicamente al trabajador

• Taylor también consideraba que las condiciones de trabajo influyen en el rendimiento de los trabajadores, por lo que se han de mejorar con

el objetivo de reducir la fatiga del trabajador.

Fayol quería aumentar la productividad de la empresa basándose en la organización formal de la empresa

Los principios de Fayol son:

1. Propone los principios de organización del trabajo. Como:

a. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar

la eficiencia.

b. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia.

c. Disciplina: obediencia y respeto de las normas establecidas.

d. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

e. Remuneración del personal: debe haber una retribución justa y garantizada para

los empleados y para la organización.

f. Espíritu de equipo: la armónía y uníón entre las personas que constituyen la empresa.

2. Propone los departamentos. Propone los departamentos: aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos…

3. Fayol define el acto de administrar como “planificar, organizar, dirigir y controlar la empresa”

Elton Mayo quería aumentar la productividad de la empresa

basándose en la organización informal de la empresa. (Se

centra en la satisfacción y motivación de los trabajadores).

Elton Mayo y sus discípulos llegaron a las siguientes conclusiones:

• Existían incentivos distintos a los materiales y económicos que hacen que el trabajador se esfuerce, como la pertenencia a un grupo, el reconocimiento…

• Si el trabajador se siente valorado, se motiva y trabaja más. Esta motivación se refleja

en la productividad de la empresa.

• El hombre no se puede programar como una máquina.

6. Concepto de DIRECCIÓN. (Concepto, niveles y funciones del directivo) Pág. 16-17

La dirección consiste en guiar, orientar y motivar a los trabajadores para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Se distinguen tres subfunciones: liderazgo, motivación y comunicación.

En la cúspide de la pirámide se encuentra la alta dirección, donde están ubicados los altos cargos de la empresa. Estos planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos. Tareas directivas, dirigir la empresa, fijan sus objetivos y sus líneas estratégicas.

En el segundo nivel hay directivos del nivel

intermedio, se encargan directamente de la

ejecución y el control de la planificación general y realizan planes más concretos. Son los jefes de departamento. Tareas directivas intermedias. Traducen las directrices, coordinan y supervisan a la dirección operativa. Ponen en contacto a los dos

niveles.

El último nivel es el nivel de gestión o núcleo operativo. En él están los directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, son los que asignan las tareas a los trabajadores.

La comunicación en la empresa puede ser externa (la empresa con el exterior, como proveedores, clientes, bancos…) o interna (comunicación entre los componentes de la empresa). Nos centramos en la comunicación interna. Esta a su vez, puede ser vertical u horizontal.

Comunicación horizontal. Comunicación que ser produce entre los miembros de

un departamento.

• Comunicación vertical descendente. Comunicación entre los miembros de diferente jerarquía, pero de arriba hacia abajo. Del directivo al empleado. Se

utiliza para dar órdenes, marcar las directrices a los trabajadores…

• Comunicación vertical ascendente. Comunicación entre los miembros de diferente jerarquía, pero de abajo hacia arriba. Del empleado al directivo. Se utiliza para proponer sugerencias, dudas, mejoras…. Es importante que los mandos

conozcan las dudas y sugerencias del personal de primera línea. Si se tiene en

cuenta la opinión de los trabajadores, esto hace que el trabajador se sienta más motivado.

La motivación en la empresa se basa en una necesidad insatisfecha, que produce una tensión en el individuo. Esto le lleva a tener un comportamiento para reducir esa tensión. Una vez que ha satisfecho su necesidad se llega a un equilibrio. El individuo actúa ante una necesidad insatisfecha, que le hace

reaccionar y disminuir esa tensión que tiene.

7. Teorías de la motivación de Maslow y HERZBERG. (Concepto y carácterísticas generales. Esta le gusta mucho en EBAU) pág. 19-22

TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE Maslow.

Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva, (primero se satisface la primera, y cuando esta ya está satisfecha, se pasa al segundo nivel, y cuando esta está satisfecha se pasa al tercer nivel y así sucesivamente). La motivación depende de cómo estén satisfechas las cinco necesidades que tienen las persona. Establece una jerarquía de necesidades que motivaran al ser humano y por tanto justificaran su comportamiento. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide:

1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, de supervivencia o primarias

que son las necesidades básicas (comer, beber, sexo, protegerse del frío, etc.) y dan

lugar a comportamientos innatos e instintivos del ser humano.

2. Pero cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad. Se trata de protegerse contra el peligro, las amenazas y privaciones.

3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consisten en sentirse considerado, respetado e integrado.

4. Después aparecen las necesidades del YO o de estima: esta comprende la autoestima (confianza en uno mismo, logro personal, etc.), como el reconocimiento de los demás (fama, prestigio, que se valore la capacidad de trabajo de la persona, respeto de los compañeros y empresa)

5. Cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel más alto de la pirámide, a la cúspide, es decir, la necesidad de autorrealización. Para

Maslow, la autorrealización significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz según su potencial de creatividad, capacidades….

Herzberg descubríó que los factores que se asocian a la satisfacción eran diferentes

de los que se asocian a la insatisfacción. Llegó a la conclusión que en el hombre se daban dos elementos:

1. Factores de higiene o también llamados de insatisfacción. Estos elementos son negativos. Estos elementos sólo pueden producir insatisfacción, nunca satisfacción.

➢ Estos factores si se dan, no producen satisfacción, no aumentan el rendimiento.

➢ Si no se dan producen mayor o menor insatisfacción en el trabajo, descontento, y baja el rendimiento.

2. Factores motivadores. Estos elementos son positivos. Sólo pueden producir satisfacción, nunca insatisfacción. Estos elementos son el logro, el reconocimiento de los demás, promoción, responsabilidad, crecimiento personal, sentimiento de autorrealización….

➢ Estos elementos si se dan en la empresa producen mayor o menor satisfacción en el trabajo.

➢ Si no los tengo no producen insatisfacción, no afecta al rendimiento del trabajador. Tenemos que tener en cuenta que la satisfacción (elementos motivadores) o insatisfacción (elementos de higiene) que pueden producir pueden ser de distintos grados.

8. Teoría del liderazgo. TEORÍA X e Y DE Mc GREGOR y CÍRCULOS DE CALIDAD. (Carácterísticas de cada teoría) pág. 23-25

EL LIDERAZGO.

El directivo debe ser un buen líder para conseguir que sus trabajadores realicen bien su trabajo, motivarlos y así conseguir los objetivos de la empresa.El líder es una persona que tiene capacidad para influir en el comportamiento de otras personas. Las carácterísticas de un buen líder son:

• Capacidad de influir en otras personas. • Responsabilidad.

• Osadía y originalidad.

• Toma la iniciativa.

• Seguro de sí mismo.

• Acepta las consecuencias de su propia conducta.

• Tolera el estrés y la frustración.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

A. SEGÚN EL ÉNFASIS EN LA TAREA O EN EL INDIVIDUO.

• Líder ORIENTADO A LA TAREA O PRODUCCIÓN.

Este líder está orientado a la producción, por lo tanto, explica los procedimientos de

trabajo, las tareas a realizar, los plazos a cumplir…. Deja claro lo que se debe

conseguir de una forma eficiente. Su estilo será autoritario y distante.

• Líder ORIENTADO AL INDIVIDUO.

Este líder está orientado a los individuos, por tanto, los escucha, apoya a sus

subordinados…. Se centra en la relación con estos empleados. Se estilo será

cercano, participativo, democrático, comprensivo….

B. TEORÍA X E Y DE Mc GREGOR.

El comportamiento del directivo líder depende de la visión que tenga de sus trabajadores. Douglas Mc Gregor identificó dos posturas contrapuestas a adoptar por los jefes.

➢ TEORÍA X.

Según esta teoría el jefe piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• Tiene una visión negativa de sus subordinados, al trabajador no le gusta

trabajar. Consideran el trabajo como algo impuesto.

• No les gustan los cambios.

• No quiere responsabilidad.

• Son poco creativos y no saben resolver problemas.

• El trabajador prefiere que recibir órdenes a dirigir.

• Se mueven por incentivos salariales o amenazas de despido. Es su única

motivación.

• Los trabajadores trabajarán lo menos posible si no se les controla.

El líder llevará a cabo un estilo autoritario de dirección: la dirección dicta unas normas rígidas y establece sanciones para los trabajadores que no las cumplan.

➢ Teoría Y.

Según esta teoría el jefe piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• Tiene una visión positiva de sus subordinados, al trabajador le gusta trabajar y se siente realizado con su trabajo (autorrealización)

• Prefiere innovar y que le pregunten su opinión.

• Asumen responsabilidades.

• Son creativos y tienen capacidad para resolver problemas.

• Son capaces de ejercer la autodirección y el autocontrol.

• Al trabajador le gusta que le deleguen trabajo.

• Se mueven por incentivos diferentes a los salariales como el reconocimiento, la estima, la autorrealización….

• Desean contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa sin necesidad de recurrir a sanciones ni amenazas.

C. CÍRCULOS DE CALIDAD.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial.Estos equipos de trabajo, fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Se trata de una práctica o técnica en la que un grupo de trabajadores relacionados con un ámbito común de la empresa, se reúne voluntariamente para analizar y buscar soluciones de forma conjunta y participativa, a problemas detectados o mejorar algún aspecto en sus respectivas áreas de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo

TOMA DE DECISIONES.

Una de las carácterísticas principales de la dirección de la empresa es la toma de decisiones que, según Forrester, es el proceso de convertir la información en acción,siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto. La empresa y el empresario deben tomar decisiones constantemente.

Etapas de la toma de decisiones :

1. Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno

2. Definir el objetivo que se quiere conseguir

3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan

4. Diseñar alternativas

5. Seleccionar la alternativa

6. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones

10. Concepto de CONTROL (concepto y etapas) pág. 26

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los objetivos generales, como subobjetivos. Se debe hacer una comparativa entre lo que habíamos previstos y las desviaciones y corregirlas si las hay.

Etapas de control:

1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales

2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente.

3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han

originado. Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación, aprovechando la información obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto. Algunas empresas realizan una auditoria. Una auditoria se realiza por personas independientes a la empresa y con la capacitación adecuada. Estas personas elaboran un informe donde se detalla la opinión sobre la forma de actuar de l1. Concepto PLANIFICACIÓN. (concepto, tipos y etapas) pág. 1-3

La planificación es un proceso racional de toma de decisiones. Consiste en fijar anticipadamente unos objetivos que se desean alcanzar, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre

con la intención de conseguir los fines de la empresa.

A. Clasificación de los planes por su naturaleza y carácterísticas

Esta clasificación hace referencia a la extensión del plan, y se pueden distinguir:

• Metas. Son los fines fundamentales perseguidos por la empresa.

• Objetivos. Debemos distinguir entre objetivos generales y específicos. Estos objetivos deben ser realistas (que realmente se puedan conseguir), deben tener un coste mínimo y hay que establecer prioridades entre los objetivos y subobjetivos (coste de oportunidad, el tiempo y los recursos son limitados, hay que decidir en qué se emplean, qué objetivo es el más importante).

• Políticas. Son los principios básicos que sirven de guía para tomar las decisiones de la empresa.

• Procedimientos. Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. Es el “cómo hay que hacer las cosas” en la empresa. Se puede crear un manual de procedimientos o normas de actuación.

• Reglas. Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas

• Presupuestos. Son la expresión numérica del plan escrito. Normalmente, prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. También sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.

B. Clasificación de los planes por su dimensión temporal

Se refiere al tiempo durante el cual se pueden aplicar. Los planes pueden ser:

• Planes a largo plazo. Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco años.

• Planes a medio plazo. Son aquellos planes que se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a cinco años. Estos planes muestran la actividad que ha

de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa.

• Planes a corto plazo. Son aquellos planes que tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos, que pueden servir de canal para conseguir otros objetivos.

C. Clasificación de planes por funciones o departamentos.

Se refiere a planes de producción, de ventas, financieros y de inversiones, de personal, etc. El contenido y las carácterísticas de cada tipo de plan están relacionados con

el tipo de función o departamento a que afecta. Podemos encontrar planes interdepartamentales, si afectan a más de un departamento.

2.2. ETAPAS DELPROCESO DE PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir cubriendo durante la elaboración de los planes. Estas etapas son las siguientes:

1. Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno. Puntos fuertes y débiles de la empresa y del entorno. Análisis DAFO.

2. Fijación de los objetivos. Se marcan los objetivos, tanto los generales como los subobjetivos, estableciendo un orden de prioridades. Deben ser medibles y reales.

3. Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación. Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.

4. Evaluación de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las líneas de acción, es decir, estudiar los puntos fuertes y débiles, y evaluar los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar, etc.

5. Elección de una de las alternativas. En esta etapa se decide qué plan se ejecutará. 6. Control y determinación de desviaciones. Aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y realizar las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

2. Teoría de PETER DRUCKER. (concepto, ventajas e inconvenientes) pág. 3-4 Es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se

planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente

para observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación

de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento,

con el consiguiente efecto motivador. Sus bases son:

1. DEFINIR LOS OBJETIVOS. Ante la multiplicidad de objetivos individuales y globales, se hace necesario la jerarquización de los objetivos de la empresa. Esta es una de las bases de la DPO, la implantación de los objetivos globales para la organización y parciales de los departamentos. La finalidad es evitar el conflicto de objetivos.

2. COLABORACIÓN DE LOS TRABAJADORES. Estos son imprescindibles para

alcanzar los objetivos ya que ellos participaran en la fijación de objetivos mediante reuniones, delegación de responsabilidad y autoridad, opiniones, etc. Otra de las

bases de la DPO es el compromiso de sus miembros, los cuales se sentirán más motivados.

Las fases para implantar la DPO son las siguientes:

1. Planificación. Aprovechamos las experiencias previas, y fijamos los objetivos de la empresa. Esta es la base de la DPO.

2. Organización. Proveer a los responsables de los medios necesarios (humanos y materiales) para su desarrollo correcto.

3. Dirección. La dirección se caracteriza por la participación de los trabajadores a la hora

de comprometerse en la consecución de los objetivos de la empresa, para así conseguir que acepten su responsabilidad.

4. Control. Medición de los resultados y compararlos con los objetivos prefijados. Replanteamiento de los objetivos iniciales si no han sido alcanzados como se esperaba o ante cambios en el entorno.

Ventajas

1. Favorece la motivación de los trabajadores ya que son ellos mismos los responsables de qué conseguir y cómo hacerlo.

2. Mejora el compromiso personal, al comprender cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales de la organización.

3. Clarifica la organización. Las personas saben qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos, así que pueden medir regularmente sus progresos.

4. Facilita la dirección, pues aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores. Si se produce algún error, localizan fácilmente donde está el fallo.

5. Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas

Inconvenientes

1. Dificultad en la fijación de los objetivos para que sean verificables

2. Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo

3. Su visión es lineal y demasiado alejada del contexto que rodea la empresa

4. No se adapta bien a épocas de vertiginosos flujos de información en la que el cambio de supuestos y de objetivos puede hacer que los planes de ayer no valgan para hoy.

3. Concepto de ORGANIZACIÓN. (concepto y etapas) pág. 5

La organización consiste en la disposición de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa, para conseguir los objetivos trazados en la planificación de la forma más eficiente posible.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Definir las tareas a realizar en la empresa. Las tareas pueden ser operativas o directivas. En esta etapa recurrimos a la división y especialización del trabajo.

2. Definir los puestos de trabajo que tendrá la empresa. Cubrimos dichos puestos

con las tareas marcadas anteriormente, teniendo a trabajadores especializados en algunas tareas concretas.

3. Creamos unidades organizativas o departamentos. Definimos las líneas de autoridad y responsabilidad de la empresa, la jerarquía.

3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. Pág. 5-6

ORGANIZACIÓN FORMAL.

La organización formal se define como la estructura intencional definida e identificada en que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Establece las funciones que realizará cada persona (puesto de trabajo), las unidades o departamentos, las líneas de autoridad y responsabilidad, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros de la empresa.

ORGANIZACIÓN INFORMAL.

De forma paralela a la organización formal o definida en la empresa, puede existir otra organización, no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman la empresa. Este tipo de organización se llama organización informal.

4. CRITERIOS PARA DIVIDIR DEPARTAMENTOS. (de cada uno de los 5 concepto, ventajas, inconvenientes y saber diferenciarlos. Cada criterio debe ocupar un tercio de folio máximo) pág. 10-13

1. División en departamentos o por funciones. Es la más utilizada gracias a Taylor

La organización de los puestos de trabajo se hace agrupándolos según las áreas funcionales de la empresa (aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos…) Los trabajadores se organizan en unidades funcionales según las funciones similares dentro de una especialidad, por tanto, la productividad aumentará.

Ventaja: son trabajadores expertos en la materia, lo que conlleva a una gran especialización y eficiencia. Más fácil identificar a los responsables de los resultados. Inconveniente: muchas veces el trabajador se encuentra más identificado con su departamento que con la empresa (visión túnel), dificultad para adaptarse a los cambios y puede darse una falta de coordinación entre los departamentos, conflictos, duplicidades… Adecuada para entornos estables.

2. División en departamentos por procesos. El trabajo se organiza según las fases

que componen la cadena de producción. Por ejemplo, una fábrica de tejidos tiene el departamento de tinte y el departamento de planchado. Deben seguir un orden lógico. Surge en el departamento de producción.

Ventaja: se aprovecha al máximo la división del trabajo. Más fácil identificar a los responsables de los resultados.

Inconveniente: falta de coordinación entre los departamentos.

3. División en departamentos por zonas geográficas. Los trabajadores se organizan

de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.

Ventaja: se pueden tomar decisiones en cada zona de forma rápida adaptándonos a las necesidades de los clientes y adaptarlas al entorno.

Inconveniente: aparecen dificultades de coordinación entre las diferentes zonas y con la empresa matriz. Pueden duplicar funciones. No aprovecha economías de escala.

No aprovecha las ventajas de la especialización.

4. División por clientes o canales de distribución. Los puestos se agrupan en función

a las necesidades de los clientes. Se da en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí.

Ventaja: se cubren más eficazmente las necesidades de nuestros clientes y se

pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada grupo de clientes. Más flexibilidad. Más fácil identificar a los responsables de los resultados.

Inconveniente: es una forma organizativa que genera unos mayores costes ya que repite el modelo organizativo para cada grupo de clientes. No se aprovechan las economías de escala. Puede duplicar funciones. No aprovecha las ventajas de la especialización.

5. División en departamentos por producto. Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.

Ventaja: se pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada producto. Más

fácil identificar a los responsables de los resultados. Más flexibilidad.

Inconveniente: Genera unos mayores costes ya que se repite el modelo organizativo para cada producto. No se aprovechan las economías de escala. Duplica funciones.

No aprovecha las ventajas de la especialización

5. Teorías de organización de TAYLOR, FAYOL Y Mayo. (de cada una concepto y carácterísticas. Medio folio de cada una máximo) pág. 13-16

Taylor observó que los trabajadores manténían un ritmo de trabajo lento para prolongar la actividad y no ser despedidos. Además, los operarios aprendían a hacer su trabajo por observación, por lo que utilizaban como consecuencia diferentes métodos y maneras de realizar una misma tarea. Pronto ascendíó a ingeniero jefe y consiguió incrementar la productividad determinando la única mejor manera de llevar a cabo cada trabajo.

En definitiva, sus principios fundamentales son:

• Análisis y diseño de puestos y tareas. La dirección de la empresa es la que ha de diseñar y planificar el trabajo.

• Racionalización del trabajo. El rechazo de la intuición para decidir qué tareas se han de realizar en cada puesto de trabajo; a partir de su planteamiento, se definirían mediante un estudio de tiempos y movimientos.

• La división del trabajo, es decir, cada puesto, realizará una única tarea, o muy pocas tareas, lo cual provoca un aumento de la especialización y la productividad individual. • Una vez definida la mejor manera de realizar el trabajo éste siempre se ha de llevar a cabo de la misma forma.

• Descentralización de la responsabilidad. Cada persona es responsable de su tarea. No hay una jerarquía bien definida.

• La dirección ha de seleccionar científicamente al trabajador

• Taylor también consideraba que las condiciones de trabajo influyen en el rendimiento de los trabajadores, por lo que se han de mejorar con

el objetivo de reducir la fatiga del trabajador.

Fayol quería aumentar la productividad de la empresa basándose en la organización formal de la empresa

Los principios de Fayol son:

1. Propone los principios de organización del trabajo. Como:

a. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar

la eficiencia.

b. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia.

c. Disciplina: obediencia y respeto de las normas establecidas.

d. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

e. Remuneración del personal: debe haber una retribución justa y garantizada para

los empleados y para la organización.

f. Espíritu de equipo: la armónía y uníón entre las personas que constituyen la empresa.

2. Propone los departamentos. Propone los departamentos: aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos…

3. Fayol define el acto de administrar como “planificar, organizar, dirigir y controlar la empresa”

Elton Mayo quería aumentar la productividad de la empresa

basándose en la organización informal de la empresa. (Se

centra en la satisfacción y motivación de los trabajadores).

Elton Mayo y sus discípulos llegaron a las siguientes conclusiones:

• Existían incentivos distintos a los materiales y económicos que hacen que el trabajador se esfuerce, como la pertenencia a un grupo, el reconocimiento…

• Si el trabajador se siente valorado, se motiva y trabaja más. Esta motivación se refleja

en la productividad de la empresa.

• El hombre no se puede programar como una máquina.

6. Concepto de DIRECCIÓN. (Concepto, niveles y funciones del directivo) Pág. 16-17

La dirección consiste en guiar, orientar y motivar a los trabajadores para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Se distinguen tres subfunciones: liderazgo, motivación y comunicación.

En la cúspide de la pirámide se encuentra la alta dirección, donde están ubicados los altos cargos de la empresa. Estos planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos. Tareas directivas, dirigir la empresa, fijan sus objetivos y sus líneas estratégicas.

En el segundo nivel hay directivos del nivel

intermedio, se encargan directamente de la

ejecución y el control de la planificación general y realizan planes más concretos. Son los jefes de departamento. Tareas directivas intermedias. Traducen las directrices, coordinan y supervisan a la dirección operativa. Ponen en contacto a los dos

niveles.

El último nivel es el nivel de gestión o núcleo operativo. En él están los directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, son los que asignan las tareas a los trabajadores.

La comunicación en la empresa puede ser externa (la empresa con el exterior, como proveedores, clientes, bancos…) o interna (comunicación entre los componentes de la empresa). Nos centramos en la comunicación interna. Esta a su vez, puede ser vertical u horizontal.

Comunicación horizontal. Comunicación que ser produce entre los miembros de

un departamento.

• Comunicación vertical descendente. Comunicación entre los miembros de diferente jerarquía, pero de arriba hacia abajo. Del directivo al empleado. Se

utiliza para dar órdenes, marcar las directrices a los trabajadores…

• Comunicación vertical ascendente. Comunicación entre los miembros de diferente jerarquía, pero de abajo hacia arriba. Del empleado al directivo. Se utiliza para proponer sugerencias, dudas, mejoras…. Es importante que los mandos

conozcan las dudas y sugerencias del personal de primera línea. Si se tiene en

cuenta la opinión de los trabajadores, esto hace que el trabajador se sienta más motivado.

La motivación en la empresa se basa en una necesidad insatisfecha, que produce una tensión en el individuo. Esto le lleva a tener un comportamiento para reducir esa tensión. Una vez que ha satisfecho su necesidad se llega a un equilibrio. El individuo actúa ante una necesidad insatisfecha, que le hace

reaccionar y disminuir esa tensión que tiene.

7. Teorías de la motivación de Maslow y HERZBERG. (Concepto y carácterísticas generales. Esta le gusta mucho en EBAU) pág. 19-22

TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE Maslow.

Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva, (primero se satisface la primera, y cuando esta ya está satisfecha, se pasa al segundo nivel, y cuando esta está satisfecha se pasa al tercer nivel y así sucesivamente). La motivación depende de cómo estén satisfechas las cinco necesidades que tienen las persona. Establece una jerarquía de necesidades que motivaran al ser humano y por tanto justificaran su comportamiento. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide:

1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, de supervivencia o primarias

que son las necesidades básicas (comer, beber, sexo, protegerse del frío, etc.) y dan

lugar a comportamientos innatos e instintivos del ser humano.

2. Pero cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad. Se trata de protegerse contra el peligro, las amenazas y privaciones.

3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consisten en sentirse considerado, respetado e integrado.

4. Después aparecen las necesidades del YO o de estima: esta comprende la autoestima (confianza en uno mismo, logro personal, etc.), como el reconocimiento de los demás (fama, prestigio, que se valore la capacidad de trabajo de la persona, respeto de los compañeros y empresa)

5. Cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel más alto de la pirámide, a la cúspide, es decir, la necesidad de autorrealización. Para

Maslow, la autorrealización significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz según su potencial de creatividad, capacidades….

Herzberg descubríó que los factores que se asocian a la satisfacción eran diferentes

de los que se asocian a la insatisfacción. Llegó a la conclusión que en el hombre se daban dos elementos:

1. Factores de higiene o también llamados de insatisfacción. Estos elementos son negativos. Estos elementos sólo pueden producir insatisfacción, nunca satisfacción.

➢ Estos factores si se dan, no producen satisfacción, no aumentan el rendimiento.

➢ Si no se dan producen mayor o menor insatisfacción en el trabajo, descontento, y baja el rendimiento.

2. Factores motivadores. Estos elementos son positivos. Sólo pueden producir satisfacción, nunca insatisfacción. Estos elementos son el logro, el reconocimiento de los demás, promoción, responsabilidad, crecimiento personal, sentimiento de autorrealización….

➢ Estos elementos si se dan en la empresa producen mayor o menor satisfacción en el trabajo.

➢ Si no los tengo no producen insatisfacción, no afecta al rendimiento del trabajador. Tenemos que tener en cuenta que la satisfacción (elementos motivadores) o insatisfacción (elementos de higiene) que pueden producir pueden ser de distintos grados.

8. Teoría del liderazgo. TEORÍA X e Y DE Mc GREGOR y CÍRCULOS DE CALIDAD. (Carácterísticas de cada teoría) pág. 23-25

EL LIDERAZGO.

El directivo debe ser un buen líder para conseguir que sus trabajadores realicen bien su trabajo, motivarlos y así conseguir los objetivos de la empresa.El líder es una persona que tiene capacidad para influir en el comportamiento de otras personas. Las carácterísticas de un buen líder son:

• Capacidad de influir en otras personas. • Responsabilidad.

• Osadía y originalidad.

• Toma la iniciativa.

• Seguro de sí mismo.

• Acepta las consecuencias de su propia conducta.

• Tolera el estrés y la frustración.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

A. SEGÚN EL ÉNFASIS EN LA TAREA O EN EL INDIVIDUO.

• Líder ORIENTADO A LA TAREA O PRODUCCIÓN.

Este líder está orientado a la producción, por lo tanto, explica los procedimientos de

trabajo, las tareas a realizar, los plazos a cumplir…. Deja claro lo que se debe

conseguir de una forma eficiente. Su estilo será autoritario y distante.

• Líder ORIENTADO AL INDIVIDUO.

Este líder está orientado a los individuos, por tanto, los escucha, apoya a sus

subordinados…. Se centra en la relación con estos empleados. Se estilo será

cercano, participativo, democrático, comprensivo….

B. TEORÍA X E Y DE Mc GREGOR.

El comportamiento del directivo líder depende de la visión que tenga de sus trabajadores. Douglas Mc Gregor identificó dos posturas contrapuestas a adoptar por los jefes.

➢ TEORÍA X.

Según esta teoría el jefe piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• Tiene una visión negativa de sus subordinados, al trabajador no le gusta

trabajar. Consideran el trabajo como algo impuesto.

• No les gustan los cambios.

• No quiere responsabilidad.

• Son poco creativos y no saben resolver problemas.

• El trabajador prefiere que recibir órdenes a dirigir.

• Se mueven por incentivos salariales o amenazas de despido. Es su única

motivación.

• Los trabajadores trabajarán lo menos posible si no se les controla.

El líder llevará a cabo un estilo autoritario de dirección: la dirección dicta unas normas rígidas y establece sanciones para los trabajadores que no las cumplan.

➢ Teoría Y.

Según esta teoría el jefe piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• Tiene una visión positiva de sus subordinados, al trabajador le gusta trabajar y se siente realizado con su trabajo (autorrealización)

• Prefiere innovar y que le pregunten su opinión.

• Asumen responsabilidades.

• Son creativos y tienen capacidad para resolver problemas.

• Son capaces de ejercer la autodirección y el autocontrol.

• Al trabajador le gusta que le deleguen trabajo.

• Se mueven por incentivos diferentes a los salariales como el reconocimiento, la estima, la autorrealización….

• Desean contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa sin necesidad de recurrir a sanciones ni amenazas.

C. CÍRCULOS DE CALIDAD.

1Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial.Estos equipos de trabajo, fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Se trata de una práctica o técnica en la que un grupo de trabajadores relacionados con un ámbito común de la empresa, se reúne voluntariamente para analizar y buscar soluciones de forma conjunta y participativa, a problemas detectados o mejorar algún aspecto en sus respectivas áreas de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo

TOMA DE DECISIONES.

Una de las carácterísticas principales de la dirección de la empresa es la toma de decisiones que, según Forrester, es el proceso de convertir la información en acción,siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto. La empresa y el empresario deben tomar decisiones constantemente.

Etapas de la toma de decisiones :

1. Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno

2. Definir el objetivo que se quiere conseguir

3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan

4. Diseñar alternativas

5. Seleccionar la alternativa

6. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones

10. Concepto de CONTROL (concepto y etapas) pág. 26

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los objetivos generales, como subobjetivos. Se debe hacer una comparativa entre lo que habíamos previstos y las desviaciones y corregirlas si las hay.

Etapas de control:

1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales

2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente.

3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han

originado. Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación, aprovechando la información obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto. Algunas empresas realizan una auditoria. Una auditoria se realiza por personas independientes a la empresa y con la capacitación adecuada. Estas personas elaboran un informe donde se detalla la opinión sobre la forma de actuar de la empresa.

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