Estrategia de crecimiento de una empresa

ENTORNO


– Microentorno 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores, poder negociación clientes y proveedores, nuevos entrantes, sustitutos.

Grupos Estratégicos

Conjunto de empresas de un sector industrial. Estrategias parecidas.

Benchmarking:

recopilación de información donde se obtienen nuevas ideas por medio de la comparación con la empresa líder o fuerte en el mercado Segmento Estratégico:
a quienes va a llegar el producto

FCE:


Factores Clave de Éxito. Elementos, procesos, ideas que sean positivos para el negocio. Carácterísticas de un producto valorado por los consumidores: empresa debe mostrar excelencia para superar a la competencia


– Macroentorno PEST:

Político. Económico. Social. Tecnológico.

Creación de Escenarios:

Producto ya lanzado: visión positiva, negativa o neutral. No lanzado aún: visión positiva y negativa.

– FODA sólo OA

CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Recursos y Competencias


Recurso Tangible: activos físicos de la organización (físicos, financieros, humanos). Recurso Intangible: Activo inmaterial (reputación, conocimiento, capacidad intelectual). Competencias: Umbral: lo necesario para competir en el mercado. Nuclear: ventaja competitiva, difícil de imitar

EFICIENCIA EN COSTES Capacidad estratégica


Recursos adecuados. Competencias para gestionar los costes. Consumidores: Menores precios. Mayor número de carácterísticas de un producto por el mismo precio Depende de una serie de determinantes:
Economía de escala, proceso o diseño producto, costo aprovisionamiento, eficiencia en costos, experiencia en el rubro

VENTAJA COMPETITIVA

Valor


Disponer de capacidades distintas a otras organizaciones. Ofrecer lo que el consumidor valore del producto o servicio Rareza:
Competencia nuclear
Solidez: no imitabilidad. Influienciada por: Complejidad de vínculos internos y externos de la organización. Cultura e historia de la organización. Ambigüedad causal. No sustituibilidad Dinamismo:
Habilidad para desarrollar y cambiar competencias para satisfacer la necesidad del entorno cambiante.

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. Sin filigranas bajos precios y valor añadido 2. Precios bajos mantiene un cierto nivel de calidad. Opción para líderes en costos, Océano Rojo 3. Estrategia Híbrida diferenciación + precios bajos. Productos de alto-medio valor añadido con precios bajos-medios. Volumen de ventas mayor competencia. Barreras de entrada.
4. Diferenciación crear alto valor añadido con precios similares o más altos. 

5. Diferenciación segmentada ofrecer valor añadido percibido muy alto, justificando los altos precios alto poder adquisitivo
6 y 7.
Precios altos pero con un valor percibido es bajo-normal. Sólo se sostienen en una posición de monopolio.

8. Reducción del valor percibido manteniendo los precios. Pérdida de clientes que no pagarán de más por algo que no valoran.

RED DE VALOR conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones para crear un producto o servicio.
CADENA DE VALOR actividades dentro y fuera de la organización para crear un producto o servicio.

EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS

Gob. Corporativo:


influencia en la org acreedores prestamistas.

Part. Interesadas:

quienes dependen de la empresa. Proveedores, competidores, distribuidores, accionistas.

Ética Empresarial:

Propósito para cumplir con Part. Int. Y porqué.

Contexto Cultural:

cosas que se dan por entadas

MATRIZ BCG

Vaca:


Crecimiento débil, alta part.M°, producto rentable, objetivo cosechar.

Perro:

Crecimiento declive, débil part.M°, producto consume recursos, objetivo retirarse o morir.

Interrogación:

crecimiento rápida expansión, débil part.M°, producto dda inv, objetivo desarrollar o retirarse.

Estrella

Crecimiento rápida expansión, alta part.M°, producto dda mucha inv, objetivo releva a vaca

MATRIZ DE TUTELA

UEN Centrales se puede añadir valor sin correr el riesgo de perjudicarse

UEN Lastre empresa matriz no puede hacer mucho por ella. Mismo resultado si fuese independiente

UEN Trampa de Valor peligrosas, parecen atractivas por la adición de valor para la empresa, pero no lo hacen realmente. Interesantes sólo si pasan a UEN Centrales

UEN Extraterrestres falta de ajuste. Pocas oportunidades para añadir valor y no se complementan con la matriz.

DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

MATRIZ DAFO


MATRIZ ANSOFF

PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

MERCADOS ACTUALES

Penetración de Mercado

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Captación de clientes de la competencia. Captación de no consumidores actuales. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo de producto

Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaños. Calidad de producto.

MERCADOS NUEVOS

Desarrollo de Mercado

Apertura de mercados geográficos adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Política de distribución y posicionamiento. Investigación y cambio del segmento. Nuevos canales de distribución. Nuevos empaques de producto

Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.

DESARROLLO INTERNO


Desarrollo Orgánico: Se realizan estrategias a base y desarrollando las mismas capacidades de la organización.

Creer que realizar el proceso de producción es la mejor forma de tener las capacidades básicas para competir con éxito en el mercado, sacar provecho de la competencia nuclear y los recursos únicos de la empresa (desarrollar y mejorar lo que no se puede imitar por la competencia). Empresa que no quiera ser adquirida por otra. Posición estratégica. Ser pioneros en el negocio, arriesgarse a nuevos mercados. Desarrollo del personal de la empresa, se tienen ventajas competitivas y al momento de fusionar se queda quien tenga el mejor talento según su área.

DESARROLLO EXTERNO: Fusiones (dos empresas se unen para formar una sola empresa
) y Adquisiciones (estrategias de desarrollo asumen la propiedad de otra organización

) Alianzas

Dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada estrategia. Mejor opción la cooperación que tener la propiedad, por si no se sabe aprovechar el recurso. Alcanzar una masa crítica:
Competidores o proveedores de productos complementarios para reducir costes.

Coespecialización

Cada socio se concentra en las actividades que mejor se adapta a sus capacidades.
Aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se podrían explotar mejor:

Joint venture: organizaciones siguen siendo independientes pero crean una asociación que pertenecen a ambos. Ej: HORECAS > Hotel, Restaurant, Casinos

Consorcios: dos o más organizaciones en un joint venture y están centrados en un proyecto o negocio en particular

Redes y alianzas oportunistas: organizaciones colaboran en conjunto con relaciones formales donde obtienen ventajas mutuamente

Licencias, franquicias y subcontrataciones

Modelo DELTA

Por medio de DAFO formula la estrategia, por medio del posicionamiento estratégico. Con las 5 fuerzas de Porter define la atractividad del mercado y a base de eso propone la estrategia genérica: Liderazgo en costos, diferenciación, foco en costo o diferenciación.

Solución total


Producto bueno y gestión, post-venta, experiencia diferente para el cliente

Dominio total


Mejoran el producto y dan solución total, son marcas líderes, estrategia ofensiva en DAFO. Empresa compra otras marcas, crece

Mejor producto basado en economías del producto

Posición

Definición

Comentarios

Liderazgo en Costos

Ser el proveedor de costos más bajos de una categoría de producto no diferenciada

Deja poco espacio para una posición competitiva. Tiende a estandarizar la oferta de productos, comoditizar al cliente e intensifica la rivalidad

Diferenciación

Carácterísticas y funciones diferenciadas para que sea preferido por los clientes a un precio alto, manteniendo una producción efectiva.

Problema: puede ser imitado por competidores. Es poco sustentable

Solución total basado en economías del cliente

Redefinición de la experiencia del cliente

Relación con el cliente desde la compra del producto y a lo largo del ciclo de vida de propiedad

Conocimiento en la base de clientes, segmentándolos y tratándolos diferenciadamente

Amplitud horizontal

Set más completo de productos o servicios en torno a lo que necesite el cliente

Se busca posición dominante en la participación del gasto de los usuarios

Integración de clientes

Sustituir o potenciar actividades hechas por el cliente, outsourcing, mejorar habilidad de hacer negocios y usar el producto

Empresa entendida como paquete de competencias transferibles al cliente para mejorar posición económica

Dominio total basados en economías de la empresa

Acceso restringido

Barreras que imposibilita a competidores adquirir clientes

Posición difícil de alcanzar y mantener. Existen prácticas regulatorias para prevenir

Mercado dominante

Interfaz entre compradores y vendedores difícil de reemplazar al haber formado una masa crítica

Opción más asequible. Estrategia de ser el primero

Propiedad de estándares

Cliente atraído al producto por la red de empresas complementarias que trabajen con tal

Opción poco disponible, si se logra, retornos son inmensos

CRITERIOS DE ÉXITO

Concepto

Ayuda a comprender

Ejemplos estrategias ajustadas a abordar

PEST

Oportunidades de crecimiento/declive. Cambios en estructura de la industria

Convergencia de la industria

ESCENARIOS

Grado de incertidumbre/riesgo

Necesidad de planes de contingencia

PORTER

Fuerzas competitivas

Desarrollo de barreras para nuevos entrantes

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Atractivo de los grupos. Barreras de movilidad. Espacios estratégicos

Necesidad de reposicionarse en un grupo más atractivo

COMPETENCIAS NUCLEARES

Estándares umbral de la industria. Bases de la ventaja competitiva

Suprime debilidades. Explota fortalezas

CADENA DE VALOR

Oportunidades de integración vertical o contratación externa

Cómo lograr integración vertical

PARTES INTERESADAS

Aceptabilidad de las estrategias para las partes interesadas. Poder e interés

Cómo afectará cada parte interesada. Cómo se abordaría la situación de poder/interés

RED CULTURAL

Aceptabilidad “real” Impacto sobre la factibilidad

Cómo abordar choque culturar en una fusión o alianza

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