ENTORNO
– Microentorno 5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre competidores, poder negociación clientes y proveedores, nuevos entrantes, sustitutos.
Grupos Estratégicos
Conjunto de empresas de un sector industrial. Estrategias parecidas.
Benchmarking:
recopilación de información donde se obtienen nuevas ideas por medio de la comparación con la empresa líder o fuerte en el mercado Segmento Estratégico:
a quienes va a llegar el producto
FCE:
Factores Clave de Éxito. Elementos, procesos, ideas que sean positivos para el negocio. Carácterísticas de un producto valorado por los consumidores: empresa debe mostrar excelencia para superar a la competencia
– Macroentorno PEST:
Político. Económico. Social. Tecnológico.
Creación de Escenarios:
Producto ya lanzado: visión positiva, negativa o neutral. No lanzado aún: visión positiva y negativa.
– FODA sólo OA
CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Recursos y Competencias
Recurso Tangible: activos físicos de la organización (físicos, financieros, humanos). Recurso Intangible: Activo inmaterial (reputación, conocimiento, capacidad intelectual). Competencias: Umbral: lo necesario para competir en el mercado. Nuclear: ventaja competitiva, difícil de imitar
EFICIENCIA EN COSTES Capacidad estratégica
Recursos adecuados. Competencias para gestionar los costes. Consumidores: Menores precios. Mayor número de carácterísticas de un producto por el mismo precio Depende de una serie de determinantes:
Economía de escala, proceso o diseño producto, costo aprovisionamiento, eficiencia en costos, experiencia en el rubro
VENTAJA COMPETITIVA
Valor
Disponer de capacidades distintas a otras organizaciones. Ofrecer lo que el consumidor valore del producto o servicio Rareza:
Competencia nuclearSolidez: no imitabilidad. Influienciada por: Complejidad de vínculos internos y externos de la organización. Cultura e historia de la organización. Ambigüedad causal. No sustituibilidad Dinamismo:
Habilidad para desarrollar y cambiar competencias para satisfacer la necesidad del entorno cambiante.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
1. Sin filigranas bajos precios y valor añadido 2. Precios bajos mantiene un cierto nivel de calidad. Opción para líderes en costos, Océano Rojo 3. Estrategia Híbrida diferenciación + precios bajos. Productos de alto-medio valor añadido con precios bajos-medios. Volumen de ventas mayor competencia. Barreras de entrada.
4. Diferenciación crear alto valor añadido con precios similares o más altos.
5. Diferenciación segmentada ofrecer valor añadido percibido muy alto, justificando los altos precios alto poder adquisitivo 6 y 7.
Precios altos pero con un valor percibido es bajo-normal. Sólo se sostienen en una posición de monopolio.
8. Reducción del valor percibido manteniendo los precios. Pérdida de clientes que no pagarán de más por algo que no valoran.
RED DE VALOR conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones para crear un producto o servicio.
CADENA DE VALOR actividades dentro y fuera de la organización para crear un producto o servicio.
EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS
Gob. Corporativo:
influencia en la org acreedores prestamistas.
Part. Interesadas:
quienes dependen de la empresa. Proveedores, competidores, distribuidores, accionistas.
Ética Empresarial:
Propósito para cumplir con Part. Int. Y porqué.
Contexto Cultural:
cosas que se dan por entadas
MATRIZ BCG
Vaca:
Crecimiento débil, alta part.M°, producto rentable, objetivo cosechar.
Perro:
Crecimiento declive, débil part.M°, producto consume recursos, objetivo retirarse o morir.
Interrogación:
crecimiento rápida expansión, débil part.M°, producto dda inv, objetivo desarrollar o retirarse.
Estrella
Crecimiento rápida expansión, alta part.M°, producto dda mucha inv, objetivo releva a vaca
MATRIZ DE TUTELA
UEN Centrales se puede añadir valor sin correr el riesgo de perjudicarse
UEN Lastre empresa matriz no puede hacer mucho por ella. Mismo resultado si fuese independiente
UEN Trampa de Valor peligrosas, parecen atractivas por la adición de valor para la empresa, pero no lo hacen realmente. Interesantes sólo si pasan a UEN Centrales
UEN Extraterrestres falta de ajuste. Pocas oportunidades para añadir valor y no se complementan con la matriz.
DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
MATRIZ DAFO
MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS ACTUALES | PRODUCTOS NUEVOS | |
MERCADOS ACTUALES | Penetración de MercadoAumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Captación de clientes de la competencia. Captación de no consumidores actuales. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción. | Desarrollo de productoDesarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaños. Calidad de producto. |
MERCADOS NUEVOS | Desarrollo de MercadoApertura de mercados geográficos adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Política de distribución y posicionamiento. Investigación y cambio del segmento. Nuevos canales de distribución. Nuevos empaques de producto | DiversificaciónLa compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. |
DESARROLLO INTERNO
Desarrollo Orgánico: Se realizan estrategias a base y desarrollando las mismas capacidades de la organización.
Creer que realizar el proceso de producción es la mejor forma de tener las capacidades básicas para competir con éxito en el mercado, sacar provecho de la competencia nuclear y los recursos únicos de la empresa (desarrollar y mejorar lo que no se puede imitar por la competencia). Empresa que no quiera ser adquirida por otra. Posición estratégica. Ser pioneros en el negocio, arriesgarse a nuevos mercados. Desarrollo del personal de la empresa, se tienen ventajas competitivas y al momento de fusionar se queda quien tenga el mejor talento según su área.
DESARROLLO EXTERNO: Fusiones (dos empresas se unen para formar una sola empresa
) y Adquisiciones (estrategias de desarrollo asumen la propiedad de otra organización
) Alianzas
Dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada estrategia. Mejor opción la cooperación que tener la propiedad, por si no se sabe aprovechar el recurso. Alcanzar una masa crítica:
Competidores o proveedores de productos complementarios para reducir costes.
Coespecialización
Cada socio se concentra en las actividades que mejor se adapta a sus capacidades.
Aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se podrían explotar mejor:
Joint venture: organizaciones siguen siendo independientes pero crean una asociación que pertenecen a ambos. Ej: HORECAS > Hotel, Restaurant, Casinos
Consorcios: dos o más organizaciones en un joint venture y están centrados en un proyecto o negocio en particular
Redes y alianzas oportunistas: organizaciones colaboran en conjunto con relaciones formales donde obtienen ventajas mutuamente
Licencias, franquicias y subcontrataciones
Modelo DELTA
Por medio de DAFO formula la estrategia, por medio del posicionamiento estratégico. Con las 5 fuerzas de Porter define la atractividad del mercado y a base de eso propone la estrategia genérica: Liderazgo en costos, diferenciación, foco en costo o diferenciación.
Solución total
Producto bueno y gestión, post-venta, experiencia diferente para el cliente
Dominio total
Mejoran el producto y dan solución total, son marcas líderes, estrategia ofensiva en DAFO. Empresa compra otras marcas, crece
Mejor producto basado en economías del producto
Posición | Definición | Comentarios |
Liderazgo en Costos | Ser el proveedor de costos más bajos de una categoría de producto no diferenciada | Deja poco espacio para una posición competitiva. Tiende a estandarizar la oferta de productos, comoditizar al cliente e intensifica la rivalidad |
Diferenciación | Carácterísticas y funciones diferenciadas para que sea preferido por los clientes a un precio alto, manteniendo una producción efectiva. | Problema: puede ser imitado por competidores. Es poco sustentable |
Solución total basado en economías del cliente
Redefinición de la experiencia del cliente | Relación con el cliente desde la compra del producto y a lo largo del ciclo de vida de propiedad | Conocimiento en la base de clientes, segmentándolos y tratándolos diferenciadamente |
Amplitud horizontal | Set más completo de productos o servicios en torno a lo que necesite el cliente | Se busca posición dominante en la participación del gasto de los usuarios |
Integración de clientes | Sustituir o potenciar actividades hechas por el cliente, outsourcing, mejorar habilidad de hacer negocios y usar el producto | Empresa entendida como paquete de competencias transferibles al cliente para mejorar posición económica |
Dominio total basados en economías de la empresa
Acceso restringido | Barreras que imposibilita a competidores adquirir clientes | Posición difícil de alcanzar y mantener. Existen prácticas regulatorias para prevenir |
Mercado dominante | Interfaz entre compradores y vendedores difícil de reemplazar al haber formado una masa crítica | Opción más asequible. Estrategia de ser el primero |
Propiedad de estándares | Cliente atraído al producto por la red de empresas complementarias que trabajen con tal | Opción poco disponible, si se logra, retornos son inmensos |
CRITERIOS DE ÉXITO
Concepto | Ayuda a comprender | Ejemplos estrategias ajustadas a abordar |
PEST | Oportunidades de crecimiento/declive. Cambios en estructura de la industria | Convergencia de la industria |
ESCENARIOS | Grado de incertidumbre/riesgo | Necesidad de planes de contingencia |
PORTER | Fuerzas competitivas | Desarrollo de barreras para nuevos entrantes |
GRUPOS ESTRATÉGICOS | Atractivo de los grupos. Barreras de movilidad. Espacios estratégicos | Necesidad de reposicionarse en un grupo más atractivo |
COMPETENCIAS NUCLEARES | Estándares umbral de la industria. Bases de la ventaja competitiva | Suprime debilidades. Explota fortalezas |
CADENA DE VALOR | Oportunidades de integración vertical o contratación externa | Cómo lograr integración vertical |
PARTES INTERESADAS | Aceptabilidad de las estrategias para las partes interesadas. Poder e interés | Cómo afectará cada parte interesada. Cómo se abordaría la situación de poder/interés |
RED CULTURAL | Aceptabilidad “real” Impacto sobre la factibilidad | Cómo abordar choque culturar en una fusión o alianza |