1. Características, Ventajas y Desventajas de la Empresa Familiar

Características Fundamentales

1. Propiedad Accionarial: La mayoría de las acciones con derecho a voto son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o son propiedad de la persona que tiene, o ha adquirido, el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, maridos, padres, hijos, herederos directos, etc.
2. Control: La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Gobierno: Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
4. Derecho de Voto (Compañías Cotizadas): A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (capital social), o sus familiares o descendientes, poseen el 25 % de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.

Ventajas

• Unidad:
  • Intereses comunes.
  • Conocimiento superior del sector.
  • Cultura estable.
  • Autoridad reconocida.
  • Deseo de continuidad.
  • Confianza y comunicación fluida.
  • Ambiente empresarial.
  • Estabilidad en la gestión.
  • Toma rápida y unánime de decisiones.
• Compromiso:
  • Nombre de la familia.
  • Entrega a un ideal.
  • Sentido de pertenencia y orgullo.
  • Marca de “calidad”.
  • Flexibilidad en trabajo, tiempo y dinero.
  • Costes reducidos (autofinanciación, organigramas, etc.).
  • Exigencia.
  • Perspectiva a largo plazo.

Desventajas

• Desunión:
  • Intereses en conflicto.
  • Facciones divididas.
  • Problemas en la sucesión.
  • Imposibilidad de sucesión.
  • Emociones: odios, deslealtad, envidias…
  • Conflictos entre accionistas activos y pasivos.
  • Problemas de liderazgo.
  • Rigidez ante los cambios.
  • Freno a los nuevos desafíos.
  • Conflicto entre rol propietario y rol de gestor.
  • Reparto de beneficios económicos.
• Abstención:
  • Falta de competitividad.
  • Refugio de ineptos.
  • Negación continua.
  • Reivindicación de sacrificios.
  • Pensamiento a corto plazo.

2. Ciclo de Vida de la Empresa Familiar (EF)

El ciclo de vida de la empresa familiar se desarrolla en cinco etapas, cada una marcada por sus propios desafíos y una crisis característica que requiere superación para asegurar la continuidad del negocio.

1. El Fundador

   Protagonizada por un individuo con una visión única y una capacidad extraordinaria para superar obstáculos, que establece una vinculación total entre su familia y la empresa. Esta identificación absoluta, donde él se considera el único gestor válido, conduce a una crisis por falta de delegación cuando el crecimiento de la empresa supera sus capacidades individuales, generando problemas operativos y financieros. La solución radica en empezar a confiar y delegar en personas externas o familiares capacitados.

2. Liderazgo del Fundador

   El desafío principal es la transición de gestor operativo a líder estratégico, estructurando la empresa formalmente. Con el ingreso de los hijos, que aportan nuevas ideas pero también un choque generacional, surge la segunda crisis: los conflictos de dirección. Para resolverla, es crucial mejorar la comunicación y proporcionar formación en liderazgo y trabajo en equipo a ambas generaciones.

3. Gobierno Familiar

   Los hijos impulsan el crecimiento y se consolidan protocolos y normas familiares. Aquí, la crisis por la sucesión emerge ante el fallecimiento o jubilación del fundador, pudiendo desatar conflictos entre hermanos y problemas financieros. La única solución efectiva es una planificación anticipada, con protocolos claros para la transferencia del poder y la resolución de disputas.

4. Gobierno Corporativo Profesional

   Se incorporan directivos externos y se formaliza la gobernanza. La crisis de esta fase son los conflictos de poder por diferencias de valores y visión entre la familia y los profesionales. Se supera con transparencia, reuniones de decisión consensuada y, en última instancia, con el asesoramiento externo.

5. Evolución

   Se enfrenta al desafío de la falta de comunicación y los roles mal definidos entre familia y dirección. Si no se gestiona bien, el resultado típico es el declive, resumido en el conocido refrán: «El abuelo la funda, el hijo la disfruta y el nieto la vende».

3. Modelos Teóricos de la Empresa Familiar

1. Modelo Lansberg (1983)

   Contrapone las normas familiares frente a las empresariales:

   • Selección: Dar prioridad a los hijos o parientes vs. Contratar a los más competentes.
   • Remuneración: En base a las necesidades de sus miembros vs. En base al valor de mercado y productividad.
   • Formación: Basada en las necesidades del individuo vs. Basada en las necesidades de la organización.
   • Valoración: Sin diferencias entre hermanos vs. Diferenciar a los trabajadores.

2. Modelo de los 3 Círculos (Davis y Tagiuri, 1982)

   Analiza la interacción entre familia, empresa y propiedad. Cada círculo influye en las dinámicas de poder, roles y decisiones estratégicas.

3. Modelo de Gallo (1992)

   Clasifica las EF en cuatro tipos:

   1. Trabajo familiar: Negocio como sustento, mínimo nivel de profesionalización.
   2. Dirección familiar: Gestión profesionalizada con familiares y externos.
   3. Gobierno familiar: Roles de supervisión sin implicación directa en la operación.
   4. Inversiones: Foco en el patrimonio y espíritu emprendedor.

4. Factores de Supervivencia de la Empresa Familiar

1. Orientación al Emprendimiento

   • Transmitir a las nuevas generaciones el espíritu emprendedor de la familia (fundador).
   • Adaptarse al entorno social y económico siempre cambiante.
   • Valorar el “talento” de la familia como ventaja competitiva.
   • Involucración de la familia en el crecimiento del negocio aportando recursos y capacidades distintivas.
   • Implementar prácticas y tomas de decisiones que impliquen una gestión emprendedora.

2. Riqueza Socioemocional Familiar: La Transmisión del Legado

   • Es el valor que se deriva del hecho de poseer y gestionar la empresa.
   • Mantener el control e influencia de la familia sobre la empresa.
   • Fomentar el vínculo emocional de los miembros entre sí y con la compañía.
   • Identificación con el negocio familiar de las nuevas generaciones.
   • “Propiedad psicológica”: responsabilidad hacia la empresa.
   • Núcleo familiar como lugar de aprendizaje e inculcación de valores: honestidad, respeto, confianza, humildad, responsabilidad, esfuerzo, compromiso, etc.

3. Liderazgo Orientado a la Transformación

   • Ejercer el liderazgo en diferentes ámbitos: familia, propiedad y dirección.
   • El CEO debe ser el más preparado: familiar o profesional.
   • Fomentar la diversidad de puntos de vista y la participación.
   • Retener el talento familiar.
   • No olvidar la experiencia de las anteriores generaciones.
   • Involucrar a los miembros más jóvenes: motivar su espíritu empresarial.

4. Buen Gobierno Corporativo

   • Mecanismos que permiten gestionar el negocio con eficiencia y transparencia, evitar conflictos y garantizar el cumplimiento de los valores fundacionales.
   • Rendición de cuentas.
   • Transparencia.
   • Claridad y objetividad en la toma de decisiones.
   • Alineamiento entre los intereses de la familia y del negocio.
   • Evitar conflictos.
   • Adaptarse a las peculiaridades: tamaño, distribución accionarial, valores, etc.
   • Facilitar una correcta sucesión: traspaso de la dirección.
   • Estructuras más formales y profesionales.
   • Implementación de un plan estratégico.

5. Órganos de Gobierno Familiar: Consejo de Familia y Asamblea Familiar

1. El Consejo de Familia

Es una representación de los diferentes miembros de la Asamblea Familiar, y cuyo objetivo es garantizar la eficiencia de la gestión y la operatividad. Es el vínculo entre la Asamblea Familiar y el Consejo de Administración.

Funciones Principales

• Actualizar valores y visión de la EF.
• Mantener la disciplina familiar.
• Preparar la sucesión.
• Desarrollar planes sobre el patrimonio.
• Elaborar y actualizar el Protocolo Familiar.
• Planificar: formación, incorporación al trabajo, interés de las nuevas generaciones.
• Resolución de conflictos, para que no pasen a la Asamblea Familiar.
• Informar a la familia, de forma regular y estructurada, de la marcha del negocio.

Consideraciones Clave

• Aparece por la evolución de la empresa.
• Es necesario establecer una estructura formal, a pesar de ser familia.
• NO interferir en el negocio: pueden generar problemas con los profesionales externos, o que se prioricen preferencias particulares.
• Evitar que las tensiones afecten al negocio y a sus directivos.
• Fomentar la formación y orientación profesional de la familia, tanto a la actual al mando, como a las futuras generaciones.
• Construir confianza: delegar, información transparente, búsqueda del bien común.
• Normalmente aparece en las etapas de “asociación de hermanos” o “consorcio de primos”.
• Miembro fundamental: el Patriarca, aunque NO dispone de funciones directivas, pero vela por los valores de la empresa.

Miembros y Restricciones

• El número de miembros aumenta conforme la empresa se profesionaliza.
• Hay que abrir la empresa a la familia.
• Recomendable: 4 reuniones al año.
• Restricciones generales: cónyuges con menos de 5 años de antigüedad, menores de edad, familia política.

2. Asamblea Familiar

Incluye a todos los miembros de la familia con acciones, trabajen o no, en la EF. Es el foro en el que se plantean, debaten y se buscan consensos sobre los aspectos que afectan a la familia propietaria y su relación con las decisiones que pueden tener impacto en la EF.

Misión Fundamental

• Fomentar la unión, diálogo, conocimiento y el compromiso de la familia.
• Información y transparencia a todos los miembros de la familia.
• Foro de expresión de ideas y puntos de vista.
• Compartir la trayectoria de evolución de la EF a corto, medio y largo plazo.
• Mantener el compromiso de continuidad de la EF.
• Ratifica propuestas del Consejo de Familia: patrimonio, protocolo, conflictos, etc.

Se recomienda una reunión anual.

6. Clasificación de los Consejeros del Consejo de Administración

La clasificación se basa en si el consejero tiene vínculo profesional con la empresa familiar y si pertenece o no a la familia:

1. Consejeros Directivos No Familiares

   Trabajan en la empresa en puestos directivos. Aportan la visión real del negocio y su conocimiento de la gestión diaria.

2. Consejeros Directivos Familiares

   Familiares con vínculo laboral en la empresa y que son altos directivos ejecutivos de la compañía. Aportan su conocimiento del mercado y la visión familiar del negocio.

3. Consejeros Profesionales o Independientes

   No tienen vínculo directivo con la empresa, ni personal con la familia. Aportan su prestigio y conocimientos (know-how).

4. Consejeros Dominicales (Dominium en latín)

   No ejercen funciones directivas. Son propuestos por grupos de accionistas (familiares o no) con porcentajes significativos de acciones y que tienen derecho a puestos en el Consejo de Administración.

7. Formas de Creación de Valor en la Empresa Familiar

1. Eficiencia

   • Reducción de costes.
   • Mejor uso de los factores de producción.

   Problemas Comunes en EF respecto a la Eficiencia

   • Peores condiciones de financiación.
   • Problemas para reducir costes.
   • Retrasos en las inversiones.
   • Menor volumen de producción.
   • Mercados más locales, menos internacionalización.

2. Calidad

   Ventajas Comunes en EF respecto a la Calidad

   • Alta reputación.
   • Lealtad de los clientes.
   • Solución rápida de problemas.
   • Atención más personal y directa.
   • Generalmente prima más el servicio que la rentabilidad.

3. Respuesta a las Necesidades del Cliente

   Ventajas Comunes en EF respecto a la Respuesta al Cliente

   • Mayor compromiso.
   • Mayor cercanía personal.
   • Mayor prestigio a nivel local y nacional.
   • Alta conexión con las necesidades del mercado.
   • Abiertos a que los clientes introduzcan cambios en los productos.
   • Mayor rapidez de adaptación a los cambios.
   • Mayor flexibilidad.

4. Innovación

   Problemas Comunes en EF respecto a la Innovación

   • En general son menos innovadoras.
   • Menor capacidad financiera para invertir en I+D+i.
   • No asumen tantos riesgos.
   • Prevalece la innovación incremental sobre la radical.
   • No suelen emplear fuentes externas de innovación (acuerdos de colaboración).
   • Suelen basarse en sus altos conocimientos actuales, lo que puede ser un freno al desarrollo.

8. Estrategias Corporativas y Competitivas en la Empresa Familiar

1. Estrategias Corporativas

• Expansión:
  • Desarrollo de producto.
  • Desarrollo de mercado.
  • Penetración de mercado.
• Diversificación:
  • Relacionada o no relacionada.
  • Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).
• Internacionalización.

2. Estrategias Competitivas

Buscan la consecución de una ventaja competitiva que cree verdadero valor para la empresa. Dependerá de:

• Características de la industria y sector donde opera la empresa.
• El nivel de recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

9. Estrategias de Gestión de Patrimonio en la Empresa Familiar

1. Generación de Riqueza

   • Crecer en valor financiero (capitalización).
   • Crear valor de marca.
   • Generar rentas y dividendos para la propiedad.
   • Nuevas inversiones.
   • Nuevas líneas de negocio, diversificar.

2. Preservación del Patrimonio

   • Políticas de inversiones mobiliarias e inmobiliarias.
   • Cubrir gastos de la familia: corrientes y extraordinarios.
   • Invertir en la familia (formación, emprendimiento, etc.).
   • Horizonte a largo plazo, transgeneracional.
   • Reservar capital, por si la empresa lo necesita, venta para autofinanciación.

3. Holdings Familiares

   Estructura utilizada por la familia empresaria para invertir en nuevas actividades. Debe ser establecida y controlada por el Consejo de Familia. El holding agrupa las participaciones de la familia en cada negocio.

   • Pueden pertenecer, o no, todos los miembros de la familia.
   • Pueden intervenir, directa o indirectamente, en la gestión.

   Ventajas del Holding

   • Facilita la entrada de nuevos recursos financieros.
   • Cada negocio, independiente, asume sus ingresos y gastos.
   • Es más fácil acometer nuevos negocios por parte de algún nuevo miembro de la familia.
   • Permite controlar mejor la EF original, y dejar a otros (familiares o profesionales) la gestión de las otras actividades.
   • Recomendable para estrategias de crecimiento basadas en diversificación no relacionada.

4. Family Office

   Recomendable para patrimonios importantes. Su misión es la gestión y el incremento del capital (mobiliario – inmobiliario) de la familia. Engloba la gestión de todo el patrimonio empresarial.

   Funciones del Family Office

   • Inversiones en otros negocios.
   • Optimización fiscal.
   • Facilitar la planificación sucesoria.
   • Planes de pensiones.
   • Gestión de inmuebles.
   • Facilitar la desinversión (venta de la empresa, salida o entrada de nuevos socios).

   Se crea para evitar el solapamiento entre la empresa y la familia. Tiene como objetivo preservar la riqueza familiar. No debe poner en riesgo el patrimonio de la familia. Objetivo: rentabilidad controlada. Funciona como laboratorio de ideas e incubadora de nuevos proyectos y negocios.

10. Tipos de Liderazgo y Bases de Poder

Clasificación de Líderes según Webber

• Líder Carismático: Los seguidores atribuyen cualidades superiores a otros dirigentes.
• Líder Tradicional: Hereda el poder, por costumbre o por cargo familiar.
• Líder Legal: El que asciende por métodos oficiales.

Diferencia entre Líder y Manager: Teoría de las Bases de Poder (French y Raven, 1959)

La teoría distingue entre el poder asociado a la posición (directivo) y el poder asociado a la persona (líder):

• Poder del Directivo (Posición): Poder legal, Recompensa y Coerción.
• Poder del Líder (Personal): Poder Carismático y Experto.

Acciones del Directivo Líder

1. Encabezar el cambio.
2. Tener claros objetivos y metas.
3. Establecer y comunicar el enfoque estratégico.
4. Destinar tiempo para pensar a los que trabajan con él.
5. Ejemplaridad de vida.
6. Ayudar a crecer resolviendo interrogantes.
7. Fomentar valores de esfuerzo.
8. Ser proactivo.
9. Lograr espíritu de cooperación.
10. Mentalidad analítica.
11. Aprender de errores propios y ajenos.

Tipos de Liderazgo según R. Likert

El elemento básico de esta tipología es el tipo de relación superior-subordinado y los términos en los que esta relación tiene lugar:

• Autoritario: Información Vertical – Toma de decisiones centralizada.
• Autoritario Benevolente: Centralización del control – Relativa flexibilidad (Feedback precario).
• Consultivo: Alto grado de descentralización del control – Relaciones interpersonales altas.
• Participativo: Delegación muy alta del poder – Comunicación horizontal y vertical.

El mejor estilo de dirección es el participativo. A largo plazo, mejora la productividad, asegura una mejor optimización de recursos y mejores relaciones laborales.

11. El Protocolo Familiar: Definición, Finalidad y Beneficios

Definición y Naturaleza

El Protocolo Familiar es un documento “hecho a medida” en el que se recogen las reglas de actuación de una familia respecto de su Empresa Familiar, aceptadas por todos los miembros de la familia. Es el resultado de un proceso de comunicación intrafamiliar que promueve la unidad.

• Es un pacto privado entre familiares.
• No es obligatorio en las empresas familiares.
• Es un Contrato Plurilateral e incompleto.
• Es un contrato modificable y siempre abierto a los cambios: flexible y vivo.
• Es aconsejable revisarlo (cada 1 a 3 años), con el fin de ajustar o cambiar aquellos aspectos que no hayan funcionado correctamente, así como actualizarlos en base a los cambios de la empresa.
• Establece reglas en el intercambio generacional y el patrimonio familiar.
• Es un medio para asegurar la continuidad de la Empresa Familiar.
• Es el documento donde se refleja la estrategia familiar (sucesión, gestión patrimonio, valores, etc.).
• Es un compromiso moral, un código de conducta y de comportamiento.
• Da seguridad jurídica al futuro de la empresa, y contribuye a la unidad, la conciliación y al equilibrio entre las cuestiones empresariales y familiares.
• Regula el trabajo dentro de la EF y recoge los valores a transmitir.

Finalidad del Protocolo

• Visión preventiva, por lo que pueda pasar.
• Es un verdadero Plan Estratégico Familiar.
• Objetivo fundamental: fijar unas bases fuertes que garanticen la continuidad transgeneracional.
• Documento que debe ir más allá de lo jurídico:
  • Definir una visión y valores compartidos.
  • Planificar y superar con éxito el relevo generacional.
  • Atraer, seleccionar y retener el mejor talento (familiar o no).
  • Gestionar adecuadamente las relaciones familia – empresa – propiedad.
  • Buscar soluciones jurídico – fiscales.
  • “Forzar” la comunicación, relaciones y acuerdos entre los familiares.

Beneficios

• Regular el patrimonio presente y futuro.
• Regula la propiedad (transmisión acciones, dividendos, testamento, etc.).
• Facilitar la gestión empresarial.
• Marcar los objetivos de la empresa.
• Regular los roles de los diferentes “actores” familiares y no familiares.
• Definir cómo y quién toma las decisiones.
• Establecer cómo se ordena la relación profesional en el trabajo de los miembros de la familia.
• Proteger la propiedad de las acciones y qué medidas preventivas se toman al respecto.