1. Elección de la Obra y Gestión de Derechos de Autor

Es fundamental investigar el estado de los derechos del texto elegido para el proyecto. Una producción solo puede iniciarse una vez que los derechos de autor han sido debidamente resueltos. Una vez firmado el contrato según el cual el productor puede hacer uso legítimo del texto elegido, existen dos formas posibles de actuar con respecto a los derechos del autor: se pueden gestionar directamente con el autor o con la Sociedad General de Autores y Editores (SGAE), que es una entidad sin ánimo de lucro que defiende y representa los derechos de autor. La SGAE se encarga de autorizar la utilización de las obras y velar por su correcto uso, otorga licencias, establece tarifas, recauda y reparte las cantidades que corresponden a cada autor. Su finalidad principal es la protección del autor mediante la gestión eficaz de los derechos exclusivos de reproducción, distribución y comunicación pública de las obras. La gestión consistirá en conceder las autorizaciones para la explotación de obras que gestiona y recauda mediante tarifas generales, convenios sectoriales o contratos individuales, las remuneraciones reconocidas al autor, y la percepción de indemnizaciones por explotaciones no autorizadas.

La negociación suele incluir los siguientes puntos:

• Periodo de tiempo concedido a la empresa para la explotación del texto.
• Si se acuerda la exclusividad de explotación, hay que detallar el espacio territorial.
• Si se necesita la asistencia del autor a las ruedas de prensa de presentación del espectáculo, se negocian dietas y costes de viajes.
• Lugar que ocupará su nombre y tamaño en la publicidad.

La negociación económica de los derechos de autor normalmente se realiza de dos formas distintas:

1. El autor cobra directamente un porcentaje de los ingresos de taquilla.
2. Pago por adelantado de los derechos de autor.

El autor suele fijar un periodo de tiempo para el estreno de la obra y, si no se estrena en ese periodo, puede perder los derechos. Cuando el autor está adscrito a la SGAE, el contrato firmado entre el productor y el autor deberá hacerse llegar a la sociedad para que esta se haga responsable de la gestión. Si el autor no está adscrito, debe figurar también dentro del acuerdo la recaudación de los derechos que el autor deberá percibir por los ingresos devengados (que por ley le corresponden) de taquilla durante la exhibición del espectáculo.

Pasos para la Gestión de Derechos de una Obra

1. Solicitar por escrito a la SGAE la información de la situación en que se encuentran los derechos que necesitamos, si están concedidos o no.
2. Si la SGAE nos comunica que podemos acceder a los derechos, a su vez nos comunicará las condiciones que el autor requiere para la cesión de los derechos de la obra en cuestión.
3. Si estamos de acuerdo con las condiciones transmitidas por la SGAE, se firmará un contrato donde el autor cede los derechos por un periodo determinado de tiempo.
4. El pago de las condiciones económicas es variable y a convenir entre el productor y la SGAE como intermediaria del autor.
5. Si para el espectáculo que pretendemos realizar con el texto elegido, el director de escena decide incorporarle música, nos encontramos ante una negociación con el autor. El 10% que por ley le corresponde de taquilla a los derechos de autor tendrá que ser repartido entre autor y músico.
6. Posteriormente a todos los trámites anteriores, el autor firmará una “Declaración de Obra” donde se especificarán los porcentajes consensuales del autor y del músico.

2. La Gestión del Proyecto Teatral

El éxito de la obra radica en mantener un equilibrio entre los requisitos artístico-técnicos del montaje y el dinero asignado. La dirección, gestión y producción deben ser flexibles para adaptarse a los cambios coyunturales. Esto implica una comunicación interna fluida entre los responsables, que sirve para:

1. Anticiparse a los problemas y buscar soluciones.
2. Presupuestar: gestión financiera, control de ingresos y gastos.
3. Planificar: la gestión del valioso tiempo de los miembros de la compañía.

2.1. Estructura de la Compañía Teatral

El teatro es una colaboración que requiere coordinar el esfuerzo de varios profesionales. Las estructuras de la gestión teatral pueden ser:

1. Compañías sin teatro: La mayoría de las compañías y grupos independientes. Se refiere a un número de personas bajo un mismo nombre. Los montajes son elegidos por los propios miembros del grupo.
2. Teatro sin compañía: Tienden a contratar espectáculos en función de la oferta. Las propias compañías también pueden contratar el teatro por un tiempo determinado, lo que implica que no tienen una programación teatral continua y no suelen tener personal fijo dedicado al teatro.
3. Teatro de repertorio: Típico de teatros de ópera y auditorios de música. El sistema de repertorio les permite intercalar y reponer distintos espectáculos para amortizar los elevados costes de producción. Este tipo de teatro cuenta con personal permanente.
4. Productores sin teatro y sin compañía: Contratan al equipo técnico y artístico en función del tipo de espectáculo elegido, y para cada producción alquilan la sala de ensayos. Componen el reparto con artistas de interés, lo que se denomina “hacer cartel”.

2.2. Definición y Análisis del Proyecto Teatral

Es fundamental reflexionar sobre el proyecto teatral, definir sus dimensiones y preguntarnos desde el punto de vista administrativo:

• El qué: qué queremos hacer (teatro, danza, recital…).
• El por qué: qué queremos contar (esencia del proyecto).
• El quién: a quién va dirigida nuestra obra (público objetivo). Antes de definirlo, es crucial diferenciar entre mercado real y mercado potencial al que va a interesar. Dentro de cada grupo, se puede hacer la siguiente diferenciación:
  1. Públicos habituales: acuden de forma habitual.
  2. Interesados, receptivos: pero necesitan la influencia de otros elementos para asistir.
  3. Público indiferente: Eligen otro tipo de diversión porque no les gusta.
  4. Hostiles: Rechazan el teatro.
• El dónde: posibilidades de espacio para la representación.
• El cuándo: análisis realista de para cuándo puede estar la obra.
• El cómo: buscar las estrategias para conseguir nuestros objetivos.

Recopilación de Información Adicional:

• Información y análisis del entorno: Qué factores económicos, sociales, tecnológicos y legales nos pueden beneficiar o perjudicar en el proceso.
• Información sobre el mercado y análisis competitivo: Identificar a los competidores, obtener información sobre precios, bienes y servicios y sistemas de distribución de los espectáculos.
• Información de nuestra organización, análisis interno: Con qué recursos contamos, cuáles son nuestras capacidades y carencias y quiénes somos.

El análisis interno de nuestra organización y el análisis competitivo nos permiten establecer nuestras fortalezas y debilidades. El análisis competitivo y el examen y pronóstico del entorno identifican las oportunidades y amenazas de nuestra empresa, lo que conforma el análisis DAFO.

2.3. Definición de Objetivos y Estrategias

Es crucial formular los objetivos que nos proponemos. Pueden expresarse tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Los objetivos deben ser lo suficientemente detallados como para que el personal de la organización pueda entender claramente lo que se intenta obtener.

Fechas y Periodo de Vida de un Montaje

Hay que contemplar la posibilidad de la prórroga del espectáculo, ya que repercute en la propia inversión. También debemos implantar estrategias en recursos humanos, producción, administración y marketing. Por último, es necesario verificar si en ese tiempo determinado se han cumplido las expectativas y, si no es así, buscar las causas y ajustar el presupuesto.

2.4. Financiación del Proyecto Teatral

Es fundamental tener claro el nivel de inversión que conlleva nuestro proyecto, lo que se traduce en un plan de financiación que nos permita ver el proyecto en cifras. A continuación, se detallan los siguientes aspectos:

A. Presupuesto

Cálculo anticipado de los ingresos y de los gastos; tiene que ser lo más cercano a la realidad, siendo recomendable comparar los precios del mercado y valorar aspectos de calidad y servicios. Se identifican 4 tipos de gastos principales:

• Contratación de personas o servicios.
• Alquileres.
• Compras.
• Realizaciones (decorado, vestuario…).

Existen dos tipos de presupuestos:

1. Preventivo: para ver la viabilidad del proyecto; es el que se suele presentar para pedir subvenciones o ayudas a patrocinadores o mecenas.
2. Consuntivo: una vez aprobada la viabilidad del proyecto, este se elabora con muy poco margen de error.

B. Previsión de Ingresos

Hay varias fuentes de ingreso. En teatros de iniciativa pública, la gestión económica parte de un presupuesto general, normalmente anual. En teatros de iniciativa privada, los ingresos suelen proceder de:

1. Subvenciones y Ayudas Oficiales: Es crucial conocer las fechas de convocatoria de los distintos organismos. Exigen un presupuesto detallado y un plan de viabilidad.
2. Patrocinio o Mecenazgo: El patrocinio implica un intercambio de ingresos con beneficios publicitarios visibles y prácticamente inmediatos. El mecenazgo está basado en una relación de apoyo desinteresado, normalmente a largo plazo, que no necesariamente ha de basarse en un gran impacto publicitario. Existen empresas que ofrecen patrocinio en especie, lo que conlleva ventajas fiscales por invertir en proyectos culturales. Por ejemplo, una marca de tejidos puede ofrecer el material para el vestuario.
3. Préstamos: Si se solicitan créditos bancarios, es necesario un claro plan de viabilidad del proyecto y propiedades que sirvan de aval.
4. Sociedad de Amigos: Donativos desinteresados en forma de cuotas.
5. Caché: Consiste en el pago por adelantado de dichas funciones o, al menos, de un porcentaje del total. No suelen aparecer hasta una vez realizadas las actuaciones. En algunos casos, una entidad bancaria o un organismo oficial, en lugar de una subvención, puede comprar un número determinado de funciones.
6. Venta de Entradas: Ingresos a posteriori. Sin embargo, es recomendable promocionar la venta anticipada de entradas.
7. Venta de Merchandising: Es la venta de productos asociados al espectáculo. Requiere inversión anticipada y seguimiento contable, y se considera una inversión en publicidad.
8. Venta de Servicios: Serían los cursillos y talleres impartidos por actores, actrices o técnicos del grupo, o la gestión de un bar dentro del teatro.
9. Venta o Alquiler de Equipos: Acumulación de equipos para alquilar o vender a terceros.

C. Previsión de Gastos

Los gastos se agrupan generalmente en dos áreas principales: personal y material. A continuación, se detallan los tipos de gastos:

1. Personal: Artístico, Técnico, Administrativo y Eventual.
2. Gestión y Administración: Derechos de autor, seguros.
3. Gastos Generales: Calefacción, agua, gas.
4. Gastos de Postproducción: Desplazamientos, documentación e investigación.
5. Gastos de Iluminación: Focos.
6. Gastos de Sonido: Equipo, grabación.
7. Gastos de Promoción: Merchandising, publicidad.
8. Realizaciones: Vestuario, peluquería, maquillaje.
9. Gastos de Gira: Dietas, transporte y embalaje.
10. Varios: Imprevistos (aproximadamente 10%).

D. Control Financiero

Es crucial distinguir entre las etapas de una producción para observar el tipo de gastos e ingresos que se van generando:

1. Preproducción.
2. Producción (Hasta la fecha del estreno).
3. Estreno.
4. Gira.

E. Plan de Viabilidad

El plan de viabilidad permite saber si el proyecto es viable o no. Para ello, debemos tomar decisiones realistas como el periodo de comercialización del espectáculo, qué contratos se ofrecen al personal y, sobre todo, tener un plan estratégico de venta y comercialización del proyecto. Es importante tener en cuenta los convenios o normativas laborales del sector. Si se sale de gira, hay que considerar los gastos y horas de viaje. Una vez decidido el periodo de explotación y el tipo de contratos, será fácil calcular el gasto diario que supone la compañía. Los beneficios son los que nos van a permitir continuar con otros proyectos futuros. Es aquí donde se debe comparar la previsión de ingresos con la previsión de gastos.