Mapa de poder: identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas

Dos cuestiones importantes: poder e interés. La matriz poder/interés clasifica en función de su poder y de su interés a los distintos stakeholders que participan en la organización:

• A (esfuerzo mínimo): interés bajo, poder bajo.
• B (mantener informados): interés alto, poder bajo.
• C (mantener satisfechos): interés bajo, poder alto.
• D (actores clave): interés alto, poder alto.

El mapa de poder puede ayudar a entender si los actuales niveles de interés/poder reflejan adecuadamente el marco del gobierno corporativo en el que se mueve la organización, quiénes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia, y si es deseable o factible que algunas partes interesadas se reposicionen (esencial en el contexto público). También permite gestionar el mantenimiento del grado de interés o de poder de ciertas partes interesadas.

Los grupos de partes interesadas no suelen ser homogéneos, sino que incluyen diversos subgrupos con expectativas y niveles de poder distintos. Cuando se elabora el mapa de poder, hay que evitar dividir los grupos en exceso, ya que puede llevar a confusiones.

Modos de desarrollo

Crecimiento interno (orgánico)

La empresa realiza inversiones en su propia estructura con el objetivo de obtener mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc., para aumentar su capacidad productiva. Incluye:

• Crecimiento gradual o continuo.
• Crecimiento natural o desarrollo orgánico.

Crecimiento externo

Es el tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación o asociación por parte de una empresa con otras empresas o con activos de otras empresas. Incluye:

• Integración de capacidades preexistentes.
• Disolución total o parcial de alguna empresa.
• Crecimiento puntual y discontinuo.
• Fusiones y adquisiciones.

Fusiones

Unión entre dos o más empresas. Pérdida de personalidad jurídica en algunos casos.

• Fusión pura: Dos empresas crean una nueva empresa aportando todos sus recursos y perdiendo su personalidad jurídica.
• Fusión por absorción: Una de las empresas implicadas desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
• Fusión con aportación parcial de activo: Una empresa compra una parte del capital social de otra con la intención de dominarla, total o parcialmente; normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica.

Ventajas y desventajas del crecimiento externo frente al interno

• Ventajas: crecimiento más rápido; oportuno para entrar en mercados o países nuevos.
• Desventajas: mayor dificultad de gestión; problemas para adquirir la tecnología más reciente; dificultades en la evaluación de la empresa adquirida; necesidad de reestructuración.

Crecimiento mixto o híbrido

Acuerdo entre dos o más empresas que unen parte de sus capacidades sin llegar a unirse, instaurando un grado de interrelación para lograr determinados objetivos.

Características:

• Duración finita.
• Afecta a una parte de la actividad.
• Búsqueda de objetivos comunes.
• Independencia jurídica.

Tipos: franquicia, licencia, subcontratación, consorcio, joint venture, redes.

Estrategias de producto/mercado (síntesis de opciones estratégicas)

Penetración de mercado (PM): mismo mercado, mismo producto. Consiste en la búsqueda de nuevos clientes y el incremento del volumen de ventas, lo que implica crecimiento de activos y contratación de personal. Buscan incrementos de cuota de mercado mediante acciones comerciales y promocionales.

Desarrollo de producto (DP): mismo mercado, nuevos productos que cumplen la función de forma mejor. Las mejoras pueden ser accesorias (mejoran ligeramente los productos) o sustanciales (sustituyen los productos tradicionales). Se consigue mediante innovaciones tecnológicas y ofrece una imagen de innovación que refuerza el prestigio de la empresa.

Desarrollo de mercado (DM): mismo producto, nuevos mercados. Implica la búsqueda de nuevos canales de distribución, mercados no saturados, nuevos segmentos con factores de éxito parecidos, nuevas aplicaciones para productos actuales y expansión a nuevas áreas geográficas.

Diversificación (Div): nuevos productos en nuevos mercados. Entornos nuevos con factores de éxito distintos; la diversificación implica nuevos conocimientos, nuevas técnicas y, a menudo, nuevas instalaciones, con cambios en la organización y la gestión.

Diversificación: motivos y tipos

Razones principales: reducir riesgos; saturación del mercado tradicional; oportunidades de inversión; generación de sinergias.

Diversificación relacionada

Búsqueda de sinergias entre las actividades antiguas y las nuevas debido a similitud tecnológica o comercial. Se usan los mismos recursos y capacidades.

• Motivaciones: reducción de costes, aprovechamiento de habilidades comerciales, marca comercial, inversiones en I+D.
• Riesgos: coste de coordinación para generar sinergias, coste de compromiso, coste de inflexibilidad.

Diversificación relacionada vertical (integración vertical)

Extensión de la cadena de valor de la empresa en relación con la producción (parte de lo que hace el cliente o el proveedor).

• Hacia atrás: incorpora actividades que realiza el proveedor.
• Hacia delante: incorpora actividades que realiza el cliente.

Motivaciones de la integración vertical: economías de escala, coordinación de las actividades integradas, simplificación del proceso productivo, eliminación de costes de transacción.

Ventajas estratégicas: acceso al suministro, refuerzo de una estrategia de diferenciación.

Riesgos: incremento del riesgo global de la empresa, aumento de las barreras de salida, falta de flexibilidad ante cambios, incremento de la complejidad organizativa.

Diversificación no relacionada

Forma de diversificación más radical: actividades distintas de las actuales con el objetivo de disminuir el riesgo global de la empresa.

• Motivaciones: mejor asignación de recursos, búsqueda de alta rentabilidad, reducción de riesgo, objetivos de dirección.
• Riesgos: inexistencia de sinergias, necesidad de superar barreras de entrada en la nueva industria, gestión y coordinación de actividades no relacionadas, falta de capacidades específicas en las nuevas actividades.

Conclusión

El mapa de poder y la correcta elección del modo de desarrollo (interno, externo o mixto) son herramientas complementarias para diseñar e implantar la estrategia empresarial. La identificación precisa de los stakeholders, sus expectativas y su poder, junto con la evaluación de las oportunidades y riesgos de las distintas alternativas de crecimiento, permite tomar decisiones más informadas y coherentes con los objetivos de la organización.