Reforma y Modernización del Estado

Reforma del Estado vs. Modernización del Estado: Perspectivas de Figueroa, Olavarría y Navarrete (2011)

• Política de Modernización de la Gestión Pública (PMGP)
• Reforma del Estado como marco para la PMGP
• Reforma del Estado: Cambios que pretenden asegurar la supervivencia, pertinencia y funcionalidad del Estado en un esfuerzo por adaptarlo a los constantes cambios del entorno, respondiendo a las necesidades de los ciudadanos.
• Modernización de la Gestión Pública: Procesos que buscan la mejora continua de los aspectos institucionales para responder de manera eficaz a las demandas de la sociedad. Implica innovación administrativa y aborda problemas económico-administrativos.
• Involucra técnicas y herramientas de gestión que buscan la mejora continua.

Procesos de Reforma del Estado

• Delimitación de las funciones del Estado.
• Implementación de programas de desregulación, aumentando la capacidad de control y de regulación del Estado.
• Aumento de la capacidad de gobierno a partir de las medidas de ajuste fiscal.
• Aumento de la gobernabilidad democrática: modernizar mejora la gobernabilidad.

Evolución de la Modernización en Chile (1990-2006)

• 1990-1994: Atención en asegurar estándares mínimos de gobernabilidad. Incipiente PMGP (fortalecer indicadores de gobernabilidad democrática).
• 1994-2000: Recuperación de la democracia no suficiente. Intervención en las formas de acción del Estado. Aparición de directivos de la Nueva Gestión Pública (NGP).
• 2000-2006: Comité Interministerial → Proyecto de Reforma y Modernización del Estado de la SEGPRES (Secretaría General de la Presidencia) para impulsar y coordinar la modernización.

Elementos Característicos del Proceso

1. El aumento de la capacidad de gestión de la administración pública estuvo focalizado en el diseño e implementación de programas sociales que pudieran, en gran medida, resolver temas pendientes y mostraran a la ciudadanía un mayor avance en términos de participación y promoción de derechos ciudadanos.
2. Casos: Registro Civil, SII, FONASA, INP. Estos representaron esfuerzos modernizadores en busca de eficiencia, probidad y transparencia.
3. Inversión en la mejora de la calidad de los recursos humanos para este nuevo entorno democrático, lo que se relaciona con la idea del Servicio Civil.
4. Aparición de la Nueva Gestión Pública en los altos directivos, junto con la Ley de Financiamiento de Campañas y nuevos procesos de reclutamiento y selección.

Iniciativas llevadas a cabo entre 1990-2006, entre las cuales destaca la creación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP).

Actores Relevantes en el Proceso

• 1990-1994: Organismos internacionales, nueva clase política (subgrupos), directivos públicos de servicios emblemáticos.
• 1994-2000: Tecnopol, SEGPRES y DIPRES (Dirección de Presupuestos), Presidente de la República.
• 2000-2006: Actores que se mantienen (tecnopol, PdR). Aparecen los partidos políticos, Think Tanks y universidades.

Reflexiones sobre la Modernización del Estado en Chile y Desafíos Futuros: Perspectiva de Mario Marcel

Marcel concibe la modernización como un proceso gradual, estrechamente relacionado con la Nueva Gestión Pública (NGP).

Elementos clave según Marcel:

• Establecer metas claras.
• Necesidad de medir (importancia de la DIPRES).
• Innovación en Recursos Humanos.
• E-government (gobierno electrónico).

Es un proceso que inicia en dictadura y se mantiene hasta hoy, con hitos importantes en cada gobierno:

• Pinochet:
  • Regionalización.
  • Escala única de sueldos.
  • Ley de AFE.
  • Privatizaciones.
• Aylwin:
  • Recuperar capacidad operativa del Sector Público (SP).
  • Creación de la SEGPRES.
  • Elección directa de alcaldes.
  • Constitución de gobiernos regionales.
  • Indicadores de desempeño.
• Frei:
  • Comité Interministerial de Modernización.
  • Gobierno electrónico.
  • Nuevas herramientas de gestión.
  • Estudios en Recursos Humanos.
  • Mecanismos de remuneración por desempeño (PMG).
• Lagos:
  • Ley sobre Nuevo Trato.
  • ADP (Alta Dirección Pública).
  • Compras públicas.
  • Financiamiento electoral.
  • Importancia de la DIPRES.

Conclusiones de Mario Marcel

• Se necesita más coordinación y convergencia entre las agendas sectoriales.
• Dar prioridad a la relación Estado-ciudadanía.
• Nuevas instancias que fortalezcan el consejo de la ADP.

Trayectoria del Proceso de Modernización de la Gestión Pública: Aportes de Ramírez Alujas

Ramírez Alujas define la modernización como un proceso de constitución de la ciudadanía y optimización de los recursos públicos.

Se debe conseguir la satisfacción de los usuarios, la calidad de los servicios, la promoción del escrutinio público y la transparencia.

Elementos Clave de la Modernización

• Definición clara y precisa de la misión y objetivos propios.
• Especificación de quiénes son los usuarios, cuáles los productos y resultados susceptibles de ser medidos.
• Mejoramiento de la calidad del sector público.
• Profundo análisis de los procedimientos y procesos vigentes.
• Acentuar la descentralización de recursos y responsabilidades.
• Perfeccionar los sistemas de evaluación internos y generar sistemas adecuados de control de gestión.
• Formación y capacitación para el cambio.
• Participación de la sociedad civil y de los organismos sociales de base.

Conceptos Utilizados en la Modernización

• Gobierno inteligente.
• Gobierno catalítico.
• Gobierno orientado hacia la comunidad.
• Gobierno eficiente y competitivo.
• Gobierno inspirado en un sentido de misión.
• Gobierno que no defina a los ciudadanos como objeto de control por parte de la autoridad, sino como los usuarios de sus actividades y servicios.
• Gobierno orientado a satisfacer las oportunidades de la gente.
• Gobierno emprendedor.
• Gobierno anticipatorio.
• Gobierno descentralizado.

Trayectoria y Principales Resultados

• Firma de compromiso de 43 servicios públicos.
• Programa de evaluación de proyectos gubernamentales.
• Incorporación de tecnologías de la información.

Lo más importante del proceso fue la creación del «Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública».

Principios del Plan Estratégico

• Recursos Humanos en la administración pública.
• Calidad de servicio y participación ciudadana.
• Transparencia y probidad de la gestión pública.
• Gestión estratégica.
• Institucionalidad del Estado.
• Comunicación y extensión.

Principales Resultados del Proceso

• Creación del Sistema de Gerencia Pública.
• Implementación de PMG (Programas de Mejoramiento de la Gestión).
• Simplificación de trámites.
• Sistema electrónico de información de compras públicas.
• Compromisos de desconcentración.
• Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno.
• Documento electrónico y firma digital, entre otras.

Implementando la Nueva Gestión Pública: Problemas y Desafíos a la Ética Pública. El Caso Chileno (Pliscoff)

La Nueva Gestión Pública (NGP), según Hood, ha visto muchas de sus doctrinas implementadas en las Administraciones Públicas (AP). Gran parte de sus conceptos están presentes en el día a día de la gestión del Estado.

Doctrinas Dominantes de la NGP

• Contractualización: Herramienta de gestión para la provisión de servicios o tareas, incluyendo la subcontratación o externalización con el propósito de ahorro en la estructura de costos de los servicios públicos.
• Discrecionalidad: «Dejar que los gestores gestionen». Busca liberar al gerente público de barreras burocráticas innecesarias y ampliar el espacio de libertad de gestión de los directivos.
• Gestión por Resultados: Mayor control en los resultados por sobre los procedimientos que justifican una determinada tarea.

Casos de la Realidad Chilena y sus Problemas Éticos

Problema de la Contractualización: Caso Wittman – Ilustre Municipalidad de Iquique

La municipalidad contrató a una empresa de aseo. Se aprobaron pagos basados en trabajadores supuestamente prestando servicios; sin embargo, muchos de ellos no estaban vinculados con la empresa e incluso algunos se encontraban difuntos.

Pregunta clave: ¿Dónde están los mecanismos de seguimiento y control?

La Centralidad de los Resultados: El Caso de Correos de Chile

Correos de Chile fue denunciado por pérdidas, cobros abusivos y hurto de correspondencia. Posteriormente, se descubrió a tres funcionarios destruyendo más de 10.000 cartas. La razón se atribuyó a la política de incentivos monetarios ($10 por carta). Esto evidencia el descuido de los procesos y la centralización en los resultados individuales como consecuencia de la política de incentivos económicos de la empresa estatal.

Los Problemas de la Discrecionalidad: El Caso de ChileDeportes

La investigación se originó por un presunto desvío de recursos con motivo de las elecciones presidenciales y parlamentarias de 2005. Finalmente, se encontraron 70 de 77 irregularidades.

La NGP aboga por aumentar los márgenes de discrecionalidad de los gerentes públicos, bajo el supuesto de que podrán realizar su labor con mayor eficiencia. No obstante, cuando no existe un ethos público internalizado en los funcionarios, podrían ocurrir casos de corrupción.

Reflexiones y Conclusiones de los Casos

Se observa cómo tres doctrinas esenciales de la NGP generan, desde el punto de vista conceptual o teórico, un grupo de paradojas o dilemas.

A modo de recomendación, al implementar procesos de contractualización, es fundamental que las oficinas públicas refuercen sus equipos que actúan como contraparte de las entidades privadas. Es crucial que los gobiernos articulen una política pública de reforzamiento ético de los funcionarios públicos.

Transparencia y Modernización del Estado de Chile: Brechas entre la Teoría y la Práctica (Pefaur)

La modernización está vinculada a la transparencia y a la inclusión de la ciudadanía en la acción de los asuntos públicos. Para alcanzar el objetivo de la modernización, la clave es generar un sistema integral de transparencia.

Los mecanismos de representación están tensionados tanto por factores externos como internos. Esto implica que la obtención de legitimidad democrática y el consecuente acto de gobernar ya no están garantizados solo por el desarrollo de un programa de gobierno, sino también por articular las demandas de múltiples actores que participan en la esfera pública.

En el proceso de modernización, la transparencia se ha instalado como supuesto base. Debe haber una interacción congruente, transparente y sostenida entre la confianza de los ciudadanos y el Estado.

Pefaur concibe la modernización como una acción comunicativa entre el Estado y la ciudadanía.

La Desconfianza como Factor de Inhibición de la Modernización

A pesar de las diferentes actividades llevadas a cabo, la modernización no ha alcanzado los efectos deseados a nivel de la población. Chile atraviesa una de las más profundas crisis de confianza en las instituciones.

Junto con la desconfianza, la ciudadanía exige mayores estándares de transparencia y más provisión de información pública. La confianza se asocia como requisito previo para la construcción de una participación política efectiva.

Conclusiones de Pefaur

Considerando que la transparencia y el acceso a la información pública se han conceptualizado como componentes clave en los procesos de modernización y participación ciudadana, es fundamental implementar los ajustes necesarios para enmendar la brecha entre lo teórico y lo práctico.

La Ley 20.285 no se ha instalado completamente, y las limitaciones en su implementación se encuentran principalmente en su desconocimiento.

Es fundamental capacitar intensamente a los funcionarios públicos para que reconozcan el acceso a la información como un derecho.

Manual de Inducción para Directivos Públicos: Reformas Modernizadoras y el Servicio Civil

Reformas Modernizadoras Clave

• Mediante la Ley 19.882, se creó el Servicio Civil, con el objetivo de implementar una política de gestión estratégica de las personas que trabajan en la Administración Pública (AP).
• Se reconoció la gestión y desarrollo de las personas como una variable indispensable del proceso de modernización del Estado.
• Ley 19.882 del Nuevo Trato Laboral.
• Creación del Servicio Civil.
• Creación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP).
• Modernización y profesionalización de la Carrera Funcionaria.
• Política de remuneraciones que agrega un componente variable ligado al desempeño.

El Servicio Civil

El Servicio Civil es la dirección de las personas del Estado. Es un servicio público descentralizado que se relaciona con el Presidente a través del Ministerio de Hacienda.

Roles del Servicio Civil

• Ejercer funciones orientadoras, de coordinación y seguimiento de la gestión de las personas del Estado.
• Implementar y administrar el SADP.
• Asesorar a autoridades.
• Promover reformas en gestión de personas.
• Promover buenas prácticas laborales.
• Administrar y desarrollar incentivos para impulsar la excelencia en la gestión.
• Monitorear el cumplimiento de instrucciones.
• Contribuir al fortalecimiento de las relaciones que el gobierno mantiene con las asociaciones funcionarias.
• Contribuir al mejoramiento de la educación pública.

Objetivos Estratégicos del Servicio Civil

• Contribuir al proceso de modernización.
• Desarrollo de prácticas y políticas de gestión de personas.
• Fortalecer el SADP.
• Establecimiento de una agencia de trabajo en materias de empleo público.
• Ser referentes en materias de empleo y calidad de vida laboral.

Estructura del Servicio Civil

• Subdirección de Alta Dirección Pública.
• Subdirección de Desarrollo de Personas.

Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)

El SADP busca dotar a las instituciones del gobierno central —con concursos públicos y transparentes— de directivos con probada capacidad de gestión y liderazgo, para ejecutar eficaz y eficientemente las políticas determinadas por la autoridad.

Características del SADP

• Privilegia la idoneidad, las competencias y el mérito.
• El Consejo de Alta Dirección Pública conduce y regula los procesos de búsqueda y gestión de directivos, y vela por el correcto y adecuado funcionamiento del sistema.
• Las condiciones de desempeño de los altos directivos tienen una duración de 3 años y son funcionarios de exclusiva confianza.

Proceso del Concurso SADP

• Revisión de cumplimiento de requisitos legales.
• Análisis curricular.
• Evaluación de atributos directivos y de liderazgo, análisis psicolaboral y chequeo de referencias.
• Elaboración de nómina final.
• Convenios de desempeño y evaluación.

SADP y Educación Pública

• Intervención de la ADP en la selección de integrantes de nuevos organismos, tales como el Consejo Nacional de Educación, la Agencia Nacional de Educación y la Superintendencia de Educación.
• Selección de directivos de escuelas y liceos municipales.
• Selección de jefes de departamentos de administración de educación municipal.

Gestión de Personas en la Administración Central del Estado

Para la OIT, un trabajo decente es aquel que dignifica y permite el desarrollo de las propias capacidades. Se caracteriza por cuatro objetivos estratégicos: derechos del trabajo, oportunidades de empleo, protección social y diálogo social.

Política de Gestión de Personas para la AP

• Reclutamiento y selección.
• Gestión de desempeño.
• Capacitación y formación.
• Desarrollo organizacional y ambientes laborales.
• Iniciativas transversales para promover la excelencia, la innovación y la atracción de talento a la gestión pública.

Reforma de la Gestión Pública (Public Management Reform): Perspectivas de Pollitt & Bouckaert

A grandes rasgos, el texto abarca los distintos elementos que componen la Nueva Gestión Pública (NGP), su implementación en diferentes países, la dirección de la reforma y un debate asociado.

Muchos países han reconocido la importancia de mejorar la calidad y eficiencia en la entrega de recursos y bienes, debido a la poca confianza que estaba mostrando la ciudadanía.

¿Por qué la NGP ha sido más prominente que en años anteriores?

Esta vez, la tendencia se sintió más ampliamente. Por ejemplo, entre los países seleccionados, Australia, Canadá, los Países Bajos, Nueva Zelanda, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos lanzaron programas importantes del gobierno central durante la década de 1980. Más tarde se denominó New Public Management (NPM). Es un término que (de forma bastante confusa) se ha utilizado para cubrir una amplia gama de reformas en una extensión igualmente amplia de países.

La «personalidad» de la reforma comenzó a cambiar. Las reformas se mantuvieron altas en muchas agendas políticas, pero el discurso recurrió a «gobierno», «asociaciones», «gobierno conjunto», «todo el gobierno», y luego a «confianza» y «transparencia».

Otro eslogan que logró una gran difusión fue el «e-government» (gobierno electrónico). No hubo escasez de ideas sobre cómo el rápido desarrollo de las tecnologías de la información podría revolucionar la productividad del sector público, proporcionar a los ciudadanos información más rápida y mejor y el acceso a los servicios, e incluso marcar el comienzo de una nueva ola de democracia participativa.

Otros escritores han distinguido entre versiones «duras» y «blandas» de la NGP. La versión rígida enfatiza el control a través de la medición, las recompensas y el castigo, mientras que la «soft» prioriza la orientación y la calidad del cliente.

Es sabido que los elementos de la NGP se han generalizado, pero ¿han funcionado? La respuesta es compleja debido a los diversos escenarios que existen en los países, y también porque es muy difícil evaluarla a gran escala.

Redes en la Gestión Pública

Se ha ido paulatinamente dejando atrás la visión de que los gobiernos por sí solos eran capaces de resolver todas las necesidades de la ciudadanía. Se ha dado paso a la integración de estas «redes», considerándolas como la sustitución de las jerarquías.

Algunos afirman que las redes tienen que organizarse por sí mismas, mientras que otros señalan que, en realidad, muchas redes están organizadas por uno o dos miembros dominantes. Aquellos con un sentido de la historia señalan que las redes, tanto formales como informales, ciertamente no son nuevas.

Gobernanza

El concepto de gobernanza se basa en su afirmación de representar un concepto más amplio e inclusivo que el de «gobierno» solo.

Se dice que la buena gobernanza implica la dirección de la sociedad a través de redes y asociaciones entre gobiernos, corporaciones comerciales y asociaciones de la sociedad civil.

Por lo tanto, sería erróneo pensar en la «gobernanza» como un modelo que ha reemplazado y desplazado el modelo de red; más bien es un modelo más amplio que, en cierta medida, absorbió el trabajo anterior y continuo en las redes.

Conclusiones de Pollitt & Bouckaert

Debido a la diversidad de debates, se hace difícil llegar a un consenso sobre cómo han funcionado este tipo de reformas. Académicos, políticos, consultores, entre otros, tienen diferentes visiones de la Nueva Gestión Pública, de su implementación y de los elementos que la componen. Sin embargo, se buscó, con todos los esfuerzos, guiar un debate objetivo, analizando los principales ejes de la NGP.