Gestión Comercial: Estrategias de Optimización de Clientes

1. Análisis de Clientes

El tipo de organización que el director de ventas implemente para el departamento de ventas debe estar basado en el mercado al que concurre, los clientes a los que se dirige y los propios productos que comercializa. En primer lugar, el director de ventas ha de conocer el mercado objetivo al que se dirige. Para ello, necesita la máxima información acerca de los posibles clientes. El número de clientes totales a visitar dependerá de:

• Tipo de cliente: particulares, grandes empresas, detallistas.
• Capacidad de compra: A, B, C.
• Rentabilidad: gastos de visita, administrativos, logísticos.
• Inversión: incorporación de vendedores.
• Límites internos: capacidad de producción, riesgo aceptado, morosidad.

El número de clientes que se asignan a cada vendedor está en función de multitud de factores, entre los cuales destacan las características de los productos, el tipo de esfuerzo de ventas que se quiere realizar (promoción, servicio, prospección, etc.) y su intensidad. Teniendo en cuenta que no todos los clientes tienen la misma capacidad de compra, el esfuerzo de ventas ha de ser distinto en cada caso. Es necesario que el vendedor concentre sus esfuerzos en aquellos clientes que le proporcionan las mayores ganancias, reduciendo e incluso eliminando el tiempo invertido en otros clientes.

Cuando el vendedor dispone de suficiente información, puede proceder a la clasificación de sus clientes en tres grandes grupos:

• Clientes no rentables a los que no conviene visitar.
• Clientes que requieren una frecuencia de visita regular.
• Clientes que pueden visitarse esporádicamente.

Optimización de Cartera: El Método ABC en la Gestión de Clientes

Si paralelamente a la clasificación ABC de clientes en función de su realidad de compra se realiza otra teniendo en cuenta su potencial individual, se puede construir una rejilla de valoración donde ubicar a todos los clientes actuales de la zona. Este cuadro permite observar tres situaciones que requieren planteamientos y actuaciones diferentes, que son criterios clave para la clasificación de la cartera de clientes:

• Los subcuadros donde la realidad y el potencial de compra coinciden (M), es decir, en los que existe un paralelismo entre el potencial de compras que representan dichos clientes y las compras reales que efectúan. Esta es la situación óptima, puesto que se corresponde la realidad de compra con su potencial y, salvo consideraciones de otro tipo, suele ser un signo de que las gestiones que se han llevado a cabo son las adecuadas y, por tanto, hay que mantenerlas.
• Los subcuadros donde el potencial de compra es superior a las compras reales (A) que dichos clientes han efectuado. En estos casos, conviene efectuar un exhaustivo estudio para establecer qué tipo de acciones deben llevarse a cabo para una mayor penetración en este tipo de clientes y actuar en consecuencia.
• Los subcuadros donde los clientes presentan un potencial de compra por debajo de su realidad (I).

Dimensionamiento del Equipo de Ventas

1. La Carga de Trabajo

Para poder determinar el número de vendedores necesarios para atender la red de ventas, el director deberá considerar el número de visitas que han de realizar los vendedores. El primer paso consistirá en calcular la carga de trabajo físico que comporta la atención a todos los clientes. Para realizar este cálculo, se tendrán en consideración:

• La capacidad de la empresa: El tipo de empresa de que se trate, sus recursos económicos, el sistema de organización, el coste óptimo por visita y los objetivos.
• Las características de las visitas: La frecuencia de visitas necesaria para cada categoría de clientes; el tiempo promedio que se invierte por visita y categoría de clientes (incluyendo desplazamientos y esperas); el número de clientes de cada categoría que tiene la empresa; las horas de trabajo necesarias para atender a estos clientes; las diferentes zonas de venta y su rentabilidad; y el ritmo de compras.
• Las actividades a realizar por el vendedor: Las funciones que ha de realizar el vendedor (reuniones, formación, cobros, trabajo administrativo, merchandising, etc.) y las horas útiles de que dispone el vendedor (excluyendo vacaciones, bajas, fiestas, etc.).

2. Cálculo del Número de Vendedores

Para el cálculo del número de vendedores podemos utilizar los modelos matemáticos de Zeyl y Dayan o de Talley.

Modelo de Zeyl & Dayan:

Modelo de Talley:

• i = Tipo de Cliente
• N = Número de clientes tipo i
• K = Número de visitas por periodo y cliente
• Z = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor

2.1. Ley de Rendimientos Decrecientes

Para el cálculo del número de vendedores es importante tener en cuenta la ley de rendimientos decrecientes. Esta ley es aplicable en todo tipo de empresas, aunque se puede matizar que, en el caso de venta directa, es decir, cuando existe un número que podemos considerar ilimitado de clientes, esta ley tiene menos sentido.

La ley de rendimientos decrecientes nos recuerda que no es obligatorio atender a todos los clientes ya que, en ocasiones, para ello hemos de contratar un nuevo vendedor que no llega a ser rentable.

La ley dice: «si incrementamos los factores productivos (vendedores) incrementamos proporcionalmente los resultados hasta llegar a un punto de saturación en el que el rendimiento empieza a decrecer».

Dicho de otro modo, la adición de un nuevo factor de producción (en nuestro caso, vendedores), manteniendo todos los demás constantes (ceteris paribus), puede llevar a un punto de rendimiento decreciente.

Estructura y Organización del Equipo de Ventas

1. El Organigrama

Es una forma de representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. En él se detallan las unidades organizativas existentes y sus conexiones. Muestra la dependencia jerárquica entre las mismas y permite identificar fácilmente los niveles de diferenciación vertical y horizontal: cuántos niveles existen y cuántas unidades organizativas están presentes en cada nivel.

2. Formas de Organización de los Equipos de Venta

La gestión de ventas debe adaptarse a las características y necesidades de los mercados en los que la empresa quiere desarrollar su actividad. Ello implica, dada la diversidad de mercados, la necesidad de adoptar el modelo de organización adecuado a las peculiaridades de cada área de actividad.

A continuación, se procede a la descripción de los modelos básicos de organización del equipo de ventas.

2.1. Organización por Zonas Geográficas

2.2. Organización por Productos

2.3. Organización por Clientes/Mercados

2.4. Organización Combinada o Mixta

Este es el tipo de organización adoptado por la mayoría de las empresas. Con ello, dotan al equipo de ventas de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las diversas situaciones del mercado. Como su nombre indica, consiste en la combinación de dos o más tipos de organización.

En determinadas ocasiones, por las características de los productos, los clientes y las zonas de venta, puede resultar apropiado e incluso necesario combinar diversos métodos de organización del equipo de ventas. Al combinar dos o más sistemas, las empresas encuentran la manera de reducir los inconvenientes de un determinado sistema.

Tipos de Vendedores y su Impacto en la Estrategia Comercial

Atendiendo al tipo de relación contractual que pueden mantener con la empresa, distinguiremos dos tipos básicos de vendedores: los agentes comerciales (libres, comisionistas, representantes) que poseen un contrato mercantil y los vendedores fijos en plantilla.

Los agentes comerciales pueden a su vez actuar de dos maneras: con exclusividad para una sola empresa o con una variada cartera de productos de diversas empresas.

Las ventajas que aportan los agentes comerciales ya introducidos en una zona y con una sólida cartera de clientes son:

• Amistad e influencia local.
• Representan un coste variable para la empresa.
• Profundo conocimiento del mercado local.
• El cliente exige menos a la empresa.

Y los inconvenientes:

• Limitación: solo les importan sus problemas.
• Abandono de la formación.
• Conocimiento subjetivo del mercado: «aquí esto no se vende».
• Espíritu individualista.
• No hay imagen de empresa: son «sus» clientes.
• Poco contacto con la empresa y sesgada transmisión de información.
• Poca flexibilidad con el trabajo: poco y bien pagado.
• La sustitución puede provocar problemas.

Las ventajas que aportan los vendedores propios, posean o no experiencia en el sector, son:

• Visión global.
• Experiencia múltiple por constante información.
• Mejor formación profesional.
• Los clientes son de la empresa.
• Es más fácil de sustituir.
• Espíritu de equipo.
• Conocimiento objetivo del mercado.
• Permite concentraciones puntuales de vendedores.
• Mejor control.

Y los inconvenientes:

• Inversión (dinero y tiempo) en formación.
• El cliente exige más servicio.
• Son un coste fijo.
• Los impagados son de la empresa.

Métodos de Previsión de Ventas para la Planificación Comercial

1.1. Previsión Ingenua

Válido para series muy cortas y actuales. Se analiza el porcentaje de crecimiento o decrecimiento y se aplica al último dato. Por ejemplo, si en el año 2002 se vendieron 100 unidades y este año se cierran las ventas con 120, la previsión ingenua sería aplicar ese mismo porcentaje de cara a prever la cifra del 2004, es decir, 120×1,2=144.

1.2. Tasa Anual Móvil (TAM)

Utiliza los últimos doce datos mensuales para prever la cifra del mes trece. De esta forma, obtiene una media más realista al incluir en el cálculo el efecto tendencia según se va produciendo a lo largo del ejercicio. Para el cálculo del dato catorce, desecharía el dato del mes uno e incorporaría el dato del mes 13, y así sucesivamente.

1.3. Intención de Compra

Es un método de investigación comercial que se fundamenta en realizar una encuesta a una muestra representativa de compradores potenciales. Las cuestiones que se le plantean están referidas a la intención de compra, las características que más valoran de los productos, así como todos aquellos factores que influyen de algún modo en la decisión de compra. Debemos analizar los resultados con prudencia por cuanto la intención es un concepto y la realidad posterior es otro muy distinto.

1.4. Test de Concepto

Se trata de otro método basado en la encuesta. Recoge preguntas referidas al concepto y características del producto investigado. Solo es aconsejable para productos corrientes y los datos que facilita son útiles para la prueba del producto y la primera compra.

1.5. Test de Mercado

Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una prueba de comercialización real en una zona denominada mercado piloto. Los datos obtenidos se analizan posteriormente y se proyectan al mercado total.

1.6. Técnicas Cuadráticas

Se denominan cuadráticas porque se basan en el método de los mínimos cuadrados y tratan de buscar la interpolación existente en las ventas. Interpolar es buscar la ley matemática que regula la evolución de un fenómeno en el tiempo. Es decir, analizando las ventas de periodos anteriores, deducimos la ley que las regula y, aplicándola a futuro, podemos prever las ventas.

1.8. Método Delphi

El método Delphi, o modelo de Deltos, es obra principalmente de Olaf Helmer, de la Rand Corporation, inventado en 1953. Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores psicológicos en los individuos que lo componen. La bondad de los resultados depende de los conocimientos de los componentes.

Las condiciones y método que lo definen son:

• El anonimato: Ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás. Por tanto, todo se hace sin contacto físico intergrupal y por escrito.
• Iteración controlada: El conductor recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la primera consulta y realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se inicia la segunda consulta, enviándola, sin nombres ni separación de autores, a los miembros.
• Respuesta estadística del grupo: Se trabaja no por un sistema de medias ni de modas, sino de medianas, para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales. También se analiza la simetría de la distribución y la dispersión.

El método KRISP es una herramienta que nos permite analizar la posición relativa de cada zona respecto al mercado total y al resto de las zonas. Partiendo de los datos reales del mercado (M.R) se calcula el porcentaje relativo de cada zona (% M), con lo que se sabe el peso relativo que tiene cada zona o, dicho de otra manera, lo que aporta cada zona a las ventas totales del mercado.

A continuación, se anotan las ventas reales de la empresa (V.E) detalladas por zonas. Para ello se deben tener en cuenta las devoluciones, las bonificaciones, los ráppels, etc. El paso siguiente es calcular el par de ventas (P.V) que es el volumen de ventas con que cualquier zona debería contribuir al volumen total si el nivel de eficacia de esa zona fuese exactamente el mismo que el nivel de eficacia de venta nacional de la compañía.

Con estos dos datos se calcula el índice de eficacia (I.E) que resulta de la comparación entre lo vendido y el par de ventas.

Llegados a este punto, es importante cuantificar el porcentaje de mercado que tiene la empresa (% C.M), dato que nos debe servir para establecer comparaciones respecto a años anteriores o futuros.

Todos estos datos nos sirven para analizar la situación actual o pasada de la empresa. Pero el método KRISP también se utiliza para establecer previsiones de venta. Si se estima que el crecimiento global del mercado va a ser de un 7%, podemos determinar el potencial de mercado (P. M) para el próximo año.

Definición de Objetivos y Cuotas de Venta para el Éxito Comercial

1. Los Objetivos

La fijación de los objetivos de ventas es clave para el funcionamiento de la empresa y para la evaluación de sus resultados. En función de los objetivos fijados por el director de ventas, el departamento financiero hará su previsión de ingresos, al tiempo que el departamento de producción calculará la cantidad de productos que debe fabricar y, en consecuencia, las compras del material necesario para dicha fabricación.

Los objetivos de venta o cuantitativos se expresan en el valor de las ventas o en el número de unidades físicas vendidas, e incluyen:

• Volumen global de ventas, sin distinguir entre los diferentes productos de la empresa.
• Volumen de ventas de un producto determinado.
• Número de puntos de venta en los que debe introducirse un nuevo producto.

Los objetivos de actividad o cualitativos solo tienen en cuenta las actividades que se pueden medir, como:

• Número de visitas por mes.
• Número de pedidos cada cien visitas.
• Número de artículos que se deben vender en cada pedido.
• Número de nuevos clientes que se deben conseguir.
• Progreso ante determinadas situaciones, un esfuerzo concreto, etc.
• Cumplimiento de tareas administrativas o de relaciones públicas.

Los objetivos deben ser:

• Concretos y específicos.
• Pocos, pero importantes.
• Compatibles entre sí.
• Alcanzables, aunque con esfuerzo.
• Cuantificables o medibles.
• Acotados en el tiempo.
• Reflejados por escrito.
• Motivadores.

2. Las Cuotas de Venta

La cuota de venta es la parte de un todo que es el objetivo general de ventas. Se trata de determinar a quién y cuánto se vende.

Las cuotas pueden establecerse por productos, por clientes o por canales y se pueden fijar en unidades de producto (atención a una cartera amplia de productos), en euros (cuidado con los cambios en el precio), por funciones (visitas a clientes nuevos) o por ratios de valoración (pedido medio, efectividad).

Las cuotas deben servir para:

• Detectar puntos fuertes y débiles del equipo de ventas.
• Servir de meta o incentivo para el vendedor.
• Controlar las actividades del vendedor.
• Evaluar la productividad.
• Controlar los costes.

Las cuotas pueden estar basadas en el criterio subjetivo del jefe (atención al coeficiente de optimismo o pesimismo); a propuesta de los vendedores; un incremento porcentual con respecto al año anterior; o una observación de la evolución del mercado.