El Control de los Procesos

El seguimiento y medición de los procesos debe servir, como mínimo, para evaluar la capacidad y la eficacia de los mismos, permitiendo obtener datos a través de mediciones objetivas que soporten la toma de decisiones.

Esquema para el Control de Procesos

• A través de indicadores se analizan los resultados del proceso.
• Se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones).
• De la implementación de decisiones se espera un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores.

Este esquema solo funcionará si existe una relación de “causa-efecto” entre las variables de control y los indicadores.

Control de Procesos con Repetibilidad

Algunos procesos, como es frecuente encontrar en producción, se suelen caracterizar porque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en espacios cortos de tiempo.

Ejemplo: Atención a usuarios.

La situación ideal sería aquella en que los procesos obtuvieran la misma salida; sin embargo, muchas veces esto no es posible porque los procesos tienen una variabilidad que hace que las salidas no siempre sean las deseadas.

Causas Asignadas

La variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta variabilidad no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las salidas. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.

Causas Aleatorias

La variabilidad está originada por factores aleatorios (personas, equipos, etc.). En tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadístico, es predecible y se puede ejercer un control estadístico sobre el mismo.

Control de Procesos sin Repetibilidad

Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención no son uniformes, no es posible llevar un análisis estadístico del proceso.

Ejemplo: Ejecución de proyectos, auditorías, procesos de planificación y seguimiento de casos de usuarios.

De este tipo de procesos se pueden obtener indicadores tales como:

• Porcentaje de proyecto realizado.
• Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado.
• Tiempo restante para finalizar el proyecto.

Gestión de Riesgo en el Sector Público

Se define como un proceso estructurado, consistente, continuo e implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. La responsabilidad principal de la identificación y manejo de estos recae sobre el estamento directivo.

Beneficios de la Gestión de Riesgos

• Comprender el riesgo y su impacto sobre los objetivos.
• Proporcionar información a quienes toman decisiones.
• Contribuir a comprender los riesgos para seleccionar el mejor plan de tratamiento.
• Identificar factores de riesgos y las debilidades de la organización.
• Comparación de riesgos por sistemas.
• Comunicar riesgos.
• Establecer prioridades.
• Contribuir a la prevención de incidentes.
• Esta información permite evaluar la estrategia.

Etapas de la Gestión de Riesgos

1. Establecimiento del Contexto

Comprende el contexto interno, el externo y el contexto de gestión de riesgos. Junto con identificar los riesgos, es importante clasificarlos según la tipología de riesgos, identificando su:

• Fuente: Interna o Externa.
• Tipo de riesgos: Financieros, económicos, sociales, tecnológicos, estratégicos, medioambientales, procesos, legal, personas, imagen, sistemas o bienes muebles e inmuebles.

2. Identificación del Riesgo

Toda descripción de riesgo debe incluir vulnerabilidad, evento y agente.

3. Análisis del Riesgo

• Probabilidad: “Posibilidad de la ocurrencia del riesgo potencial”.
• Impacto: “Consecuencia que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo”.
• Severidad: Probabilidad x Impacto.

4. Valoración del Riesgo

5. Tratamiento del Riesgo

Estrategia Genérica

Existen cuatro estrategias globales que permiten enfrentar la problemática de gestionar los riesgos, desde el punto de vista de su nivel de severidad (probabilidad y consecuencias) y del nivel de la exposición al riesgo (severidad-efectividad del control):

• EVITAR: Salir de las actividades que generan los riesgos. *Estrategia poco ocupada en el sector público porque el quehacer está normado.
• REDUCIR: Acciones para reducir la probabilidad o las consecuencias del riesgo (o ambas). También puede mejorarse la efectividad del control.
• COMPARTIR: Trasladar o compartir el riesgo para reducir la probabilidad o consecuencias. También se puede mejorar la efectividad del control.
• ACEPTAR: No se realizan acciones, por ejemplo, si la relación costo-beneficio no lo justifica.

6. Monitoreo y Revisión

7. Comunicación y Consulta

Consiste en definir y utilizar mecanismos para comunicar y consultar a los interesados, internos y externos a la organización, los resultados de cada etapa del Proceso de Gestión de Riesgos, con el objetivo de permitir a las autoridades la adopción oportuna de decisiones respecto de los riesgos con mayores desviaciones en relación a los niveles aceptados.

Rediseño de Procesos

El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso; es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organización y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea llamado cliente, usuario, paciente, ciudadano o beneficiario.

La Gestión de Procesos como un Proceso Continuo

¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro.

¿Qué es el Rediseño de Procesos?

Es una transformación de los procesos de una organización que busca obtener mejoras significativas en las características, calidad, el tiempo, la flexibilidad y el costo, para poder cumplir con su objetivo de mejor forma. Puede ser Proactivo o Reactivo.

Señales de Alarma de un Proceso

• Complejidad, excepciones y casos especiales.
• Alto intercambio de información, captura (recaptura) de datos y redundancia de datos.
• Fallas de coordinación o costos de coordinación.
• Inconsistencia hacia el exterior.
• Baja utilización de recursos.
• Controles cerrados y caros.
• Personal con alta carga de trabajo y pocos resultados.

Diagnóstico de Procesos

1. Modelamiento.
2. Diagrama de causas y efectos.
3. Métricas e indicadores.
4. Gestión de riesgo.

Definición de Objetivos

Es fundamental definir claramente el o los objetivos planteados. Ejemplos:

• Disminuir en un 30% el tiempo de demora de la tramitación de los informes de fiscalización de la Ley SEP.
• Mejorar tiempos de atención.
• Reducir costos.
• Aumentar cobertura.
• Reducir congestión.
• Mejorar calidad.
• Mejorar consistencia del proceso.

Es vital formalizar el acuerdo en términos de los objetivos con stakeholders claves. De lo contrario, ¡no siga! Se recomienda utilizar un “mapa de los stakeholders”.

A los stakeholders externos se les debería preguntar solo por los procesos sustantivos. Se recomienda pensar en tres niveles: Político-estratégico, Beneficiarios y Técnico.

Ejemplos de Stakeholders:

• Directivos principales.
• Ejecutivos que toman decisiones.
• Nivel técnico operativo con altos conocimientos de los procesos sustantivos y cifras relevantes.
• Contrapartes de instituciones relacionadas.
• Usuarios.
• Actores clave del entorno.

Recomendaciones para el Trabajo en Gestión de Procesos

• Revisar la planificación estratégica: Para saber dónde estamos y dónde queremos estar.
• Contar con el apoyo de un líder poderoso: Las mejores experiencias son las apoyadas directamente por la autoridad.
• Convencimiento: Dejar en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambios; no hay otra opción al rediseño.
• Comunicar y participar: Involucrar a todos los actores es de primera importancia.
• Negociar a todo nivel: Capacidad indispensable tanto con participantes operativos como ejecutivos.
• Focalizar el esfuerzo: Abordar proyectos realizables en plazos prudentes (fórmula tipo espiral) y evitar los proyectos “elefante blanco”.
• Tomar en cuenta la cultura organizacional: Evaluar el clima, el ánimo y si la organización es conservadora o innovadora.
• Medir antes y después: ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron?
• Compromiso total: El involucramiento de todos es indispensable, comenzando por la dirección.

Direcciones de Cambio

1. Eliminar y/o reducir desperdicios.
2. Simplificar, simplificar y simplificar.
3. Combinar pasos de procesos.
4. Crear rutas alternativas.
5. Trabajar en paralelo, no en línea.
6. Captar la información en el origen.
7. Mejorar la coordinación y comunicación entre grupos de trabajo.
8. Automatización y utilización de tecnología.
9. Dejar que los usuarios ayuden en el proceso.
10. Creatividad e innovación.

Un rediseño de alto impacto no es viable sin una estrategia agresiva de modificación normativa; no solo en la revisión y mejora de las mismas, sino en el modelo que les da origen.

Transformación en las Organizaciones Públicas

Generalmente, los procesos de transformación surgen por tres causas:

• Crisis financiera: Provoca la reducción del gasto público.
• Crisis funcional: Reclama la atención de nuevas demandas sociales.
• Crisis de legitimidad: Cuestionamiento sobre la eficacia de las instituciones públicas.

Las organizaciones públicas tienden a defenderse de las transformaciones porque implican un cambio de actividad. El objetivo debe ser ver al Gobierno como un facilitador y no como un obstáculo.

Premisas Básicas

• Las organizaciones públicas deben seguir una lógica de transformación constante.
• El proceso habitual de gestión no suele considerar espacios para la transformación; se debe crear un proceso acelerado y riguroso en una vía separada.
• Las normas actuales suelen estar diseñadas para cambios graduales y no para transformaciones de fondo.
• La palabra “reestructura” en el sector público suele asociarse erróneamente a “recorte” en lugar de “rediseño”.

Rediseño de Procesos en Organizaciones Públicas

• Establecer alcances: ¿Es modernización, eficientización, ordenamiento, optimización o reinvención?
• Optar siempre por la innovación por encima de la reducción de costos.
• Eliminar barreras organizacionales y liderazgos nocivos.
• Reconocer que el principal freno es la misma organización.
• Fomentar instituciones más flexibles ante una demanda social que cambia velozmente.

Proyectos de Transformación

¿Qué es un proyecto? Es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, contando con recursos determinados.

Proyectos Delfines vs. Proyectos Ballenas

Se prefiere la agilidad de los proyectos pequeños y efectivos (delfines) sobre los grandes y lentos (ballenas).

Cuidados al Diseñar Proyectos de Rediseño

Ámbito de Gobierno

• Accountability: Escrutinio público de gastos y acciones.
• Publicaciones: Promoción prematura de proyectos.
• Ambientes políticos: Cambios en prioridades.
• Marco regulatorio rígido.
• Insularidad y compleja coordinación.

Ámbito Tecnológico

• Velocidad de cambio tecnológico vs. lentitud del Estado.
• Alta complejidad e integración.
• TI muy heterogéneo.

Ámbito de Gestión

• Falta de habilidades en administración de proyectos.

Razones del Fracaso

• Especificaciones cambiantes o incompletas.
• Falta de involucramiento de usuarios.
• Pocos conocimientos técnicos.
• Expectativas poco realistas.
• Falta de soporte de la Alta Dirección.
• No identificación de riesgos.

Etapas del Proyecto

1. Concepción de los objetivos: Basada en el diagnóstico y variables críticas.
2. Factibilidad: Evaluar y decidir alternativas de solución.
3. Análisis integral de la solución: Profundizar en el “qué” (estrategia, personas, procesos, tecnología).
4. Diseño detallado: Aclarar el “cómo” con especialistas.
5. Implementación: Llevar el diseño a la realidad (pilotos).
6. Despliegue: Replicar la solución a todos los usuarios.
7. Operación: Mantener el funcionamiento mediante mejoramiento continuo.

Abordaje de las Etapas

1. Diagnóstico

• Levantamiento de detalles y operación actual.
• Definición de métricas (tablero de monitoreo).
• Identificación de “Quick wins”.

2. Diseño

• Rediseño de procedimientos, sistemas y roles.
• Especificación de metas y resultados verificables.
• Implementación y seguimiento de Quick Wins.

3. Implementación

• Formación de equipo y capacitación.
• Medición periódica y reportes de avance.

4. Evaluación

• Comparación situación inicial vs. rediseño.
• Identificación de acciones correctivas y socialización de resultados.

Transformación Digital

Es repensar la forma en que las instituciones cumplen con su mandato, poniendo en el centro las necesidades de los usuarios mediante el uso estratégico de tecnologías, metodologías de innovación y uso intensivo de datos.

Objetivos y Principios Estratégicos

• Mejores servicios: Aumentar el bienestar y la confianza pública.
• Mejores políticas públicas: Transparencia y participación basada en datos.
• Principios: Centrado en las personas, digital por diseño, abierto por defecto, basado en datos y Estado proactivo.

Líneas de Acción

• Identidad digital (Clave Única).
• Cero filas.
• Estado ciberseguro.
• Estado que mira al futuro.

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

¿Qué tecnologías tienen más impacto?

• Workflow: Automatiza flujos de trabajo y estructura procesos.
• BPM (Gestión de Procesos): Soporte integral y reducción de latencia.
• Web Services: Facilitan la integración entre sistemas y organizaciones distintas de forma simple y económica.

Gestión del Cambio

Todo cambio en una parte afectará a todo el sistema. El enfoque debe considerar:

• Transición de procesos: Herramientas y mejores prácticas.
• Transición de las personas: Motivaciones, habilidades y sentidos.

La Gestión del Cambio es el proceso que soporta la transición desde un Estado Presente hasta un Estado Deseado. Es indispensable generar un sentido de urgencia.

Resistencia al Cambio

A casi nadie le gusta un cambio si no comprende su finalidad o si no percibe una ganancia (reconocimiento, poder, mejores condiciones). Las estrategias permanentes para mitigar esto son:

• Educación.
• Autonomía.
• Alineamiento de intereses.
• Anticipación y participación.

Culturas Organizacionales en el Sector Público

• Cultura burocrática: Apego absurdo a la norma.
• Cultura del incumplimiento: Irresponsabilidad respecto a la misión.
• Cultura hiper-jerarquizada: Penalización del diálogo no adyacente.
• Cultura de innovación: Basada en la confianza y el valor público (“ponerse la camiseta”).

Errores Frecuentes en el Cambio

• Cambiarlo todo de una vez.
• Empezar directamente con la fase de cambio sin preparación.
• La trampa de la “solución integral”.
• Imposición por la fuerza.
• Un solo protagonista para todos los papeles.

Implementación y Despliegue

Implementar significa llevar “a la realidad” el diseño. Actividades clave:

• Fortalecer documentación.
• Comunicar avances.
• Capacitar sin recargar a las personas.

Enfoques de Implementación

• Piloto-masificación: Probar en condiciones reales antes de escalar.
• Gradual/Espiral: Por unidades o procesos para moderar el impacto.
• Big Bang: Todo a cero (alto riesgo, requiere certeza total).
• Paralelo: Operar sistema antiguo y nuevo simultáneamente (mayor control, pero más carga).

Recomendaciones Finales

• Mostrar resultados pronto (victorias tempranas).
• Mantener comunicación fluida y “puertas abiertas”.
• Tener flexibilidad para resolver problemas inesperados.

Innovación Pública

Es el arte de convertir ideas en servicios que el ciudadano valore. Las organizaciones públicas enfrentan barreras como la búsqueda de estabilidad, falta de presión de mercado y ambientes políticos donde el error es castigado.

Ejes para la Innovación

• Cultura organizacional y liderazgo.
• Regulación sistémica.
• Gestión de recursos y reconocimiento.

El concurso “¡Funciona!” es un ejemplo de cómo reconocer la capacidad de innovación de los funcionarios públicos, premiando iniciativas que producen mejores resultados para las personas.

Ciclo de Mejora Continua

El despliegue debe asegurar documentación, dispositivos de comunicación y atención a usuarios. Cada vuelta en la espiral es un ciclo completo: Diagnóstico – Diseño – Implementación – Evaluación, hasta que el proyecto se convierta en un proceso de mejoramiento continuo.