Conceptos Fundamentales de Grupos Sociales y Coordinación Organizacional

Grupos Sociales: Primarios y Secundarios

Los grupos sociales se deben analizar observando el nivel de implicación personal de sus miembros (según Charles Cooley). Un tipo ideal es un constructo teórico que utilizan los científicos sociales para conocer el funcionamiento de la realidad social.

Grupos Primarios

Grupo social pequeño cuyos miembros mantienen una relación personal y duradera:

• Los individuos de un mismo grupo pasan gran parte de su tiempo juntos.
• Muestran preocupación sincera por el bienestar de los otros.
• Se muestran tal como son ellos mismos.
• Se proporcionan mutuamente asistencia económica o de otro tipo.
• Consideran las relaciones con los demás como un fin en sí mismo (sin esperar nada a cambio).
• Están unidos por sentimientos emocionales y de lealtad.

Grupos Secundarios

Grupo social grande e impersonal cuyos miembros persiguen un interés o actividad específica:

• Los lazos emocionales son más débiles y hay escaso conocimiento mutuo.
• Son menos duraderos y su nacimiento y desaparición no tienen gran importancia.
• No existen lazos de lealtad.
• Se representan papeles de forma impersonal y educada.
• Son conscientes de lo que ofrecen a los demás y de lo que reciben a cambio.

Formas de Coordinación Organizacional

• Ajuste mutuo: El trabajo se coordina a través de un proceso informal de comunicación entre trabajadores.
• Supervisión directa: Un superior jerárquico supervisa y distribuye tareas. Ejemplo: Jefe en un bar.
• Estandarización de procesos: Reglas y procedimientos estandarizados, no es necesario un control estricto. Ejemplo: Funcionario.
• Estandarización de resultados: Tipos de trabajos complejos que se valoran por objetivos a cumplir. Ejemplo: Los agentes de seguros tienen libertad, pero unos objetivos marcados.
• Estandarización de cualificaciones: Coordinación a priori por las capacidades exigidas. Ejemplo: Profesores de universidad, libertad de cátedra.
• Estandarización de las normas: A través de la cultura organizacional, coordinación en base a una ideología. Ejemplo: Partidos políticos.

Teorías del Cambio Social y la Visión Humanista en las Organizaciones

La Teoría del Cambio de Valores

Parte del estudio mundial de valores, busca explicar cómo se produce el cambio social a nivel global. Como consecuencia de la industrialización:

• Las sociedades pasan de estructuras y valores tradicionales a otros modernos y postmodernos, aunque no es un cambio lineal e inevitable.
• El pasaje de valores modernos a post-materialistas implica pérdida de relevancia de valores materialistas y de supervivencia.
• En la modernidad, el crecimiento económico es el principal objetivo social y la búsqueda del logro económico individual.
• Llegado a un punto de desarrollo, mayores niveles económicos dejan de dar satisfacción, volcándose hacia valores post-materialistas: ecología, calidad de vida, autorrealización.

Este cambio de valores se observa en dos dimensiones básicas:

• De valores tradicionales a seculares/racionales.
• De materialistas a de autoexpresión.

La Visión Humanista de la Organización

Su origen se encuentra en la realización de experimentos bajo la lógica taylorista que terminan en un fracaso. Frente a la lógica weberiana, se entiende la organización como un conjunto de personas con una lógica informal que hay que estudiar. Se contextualiza en:

• Avances sindicales en los años 20.
• Aportaciones de la Psicología y la Sociología.
• Mayor complejidad de las organizaciones.

El principal impulso lo dieron Mayo y Roethlisberger. Es la base de las teorías de recursos humanos, tan importantes en las empresas actuales. Constituye la primera gran crítica a la teoría de Weber:

• Frente a la organización como estructura racional y jerárquica de puestos y tareas, la organización se ve como un sistema social de relaciones personales.
• El hombre es el centro de la organización.
• Los trabajadores son personas, no máquinas.

Características:

• Las organizaciones son un conjunto de personas y es a través de estas, con estas y para estas para quienes se constituyen.
• Las relaciones personales que se originan son las que determinan el funcionamiento real.
• Son fundamentales los sentimientos, creencias, solidaridades y los significados del trabajo.

Importancia del Grupo en la Visión Humanista

• El grupo establece normas informales que castigan a quienes producen más o menos.
• No debe comentarse a los supervisores nada que perjudique a un compañero.
• Consideración de los supervisores como buenos o malos líderes.
• Nadie puede actuar por su cuenta; si lo hace, se le penaliza.
• Se forman camarillas y grupos informales.
• La condición física del trabajador no explica solo la producción, también influyen: la situación social, la satisfacción con el trabajo y el control.
• La motivación del trabajador no es estrictamente económica.
• Los estados de ánimo individuales influyen en el funcionamiento de los equipos.
• En toda empresa conviven la organización formal e informal.

El Tercer Sector: Características y Gestión

Características del Tercer Sector

• Ausencia de fines de lucro: Ayuda a la autonomía, no distribución de beneficios y finalidades sociales. Eligen de manera autónoma el producir bienes y servicios. El no tener fin de lucro no significa que no puedan tener beneficios.
• Presencia de voluntarios: Es un rasgo que debe estar muy presente. Se buscan recompensas no monetarias. Se busca realización personal.
• Discursos con Ethos igualitario y participativo: Mucha importancia de la igualdad y participación. Hace participar a los excluidos. Control del propio trabajo.
• Separación entre consumidores finales y financiadores: Las fuentes no se dirigen a producir o financiar un producto, sino a la institución. No se paga por el resultado.

Gestión de Recursos Financieros en el Tercer Sector

Del sector público: +70%. Ingresos por la venta de bienes y servicios, procedencia de donaciones, cuotas asociativas.

Gestión de Recursos Humanos en el Tercer Sector

Es un reto muy importante. Tienen que gestionar personas de forma diferente al sector público o privado.

• Respecto a las empresas, estas organizaciones tienen a favor:
  • Clima más relajado.
  • Ritmo menos intenso.
  • Control menos directo, más flexible.
  • Atmósfera de atención y sensibilidad por las personas.
  • Estrategias de dirección colegiadas.
• Y en contra:
  • Fuerte presencia de voluntariado.
  • Especial carácter estatutario.
  • Falta de criterio de última valoración.
  • Fuerte presencia de grupos profesionales.
  • Expectativas externas altruistas.

Globalización, Sociedad de la Información y sus Implicaciones

Globalización y Glocalización

Gran revolución social, no se sabe hacia dónde vamos. Según autores, la globalización se asocia al capitalismo. La teoría capitalista da lugar a la globalización. Globalización: Mundialización, es decir, creación de redes culturales, sociales y políticas que abarcan el mundo entero.

• Glocalización: El impacto de la globalización en los contextos locales da lugar a que estas comunidades respondan de forma diferente a la globalización.

Existen 5 niveles de globalización:

• Financiero: Flujos de capital del planeta.
• Personas: Inmigrantes, etc.
• Mediáticos: A través de medios de comunicación.
• Tecnocráticos: Mundialización de avances tecnológicos.
• Ideas: Desarrollo de ideologías.

La Sociedad de la Información

Hace referencia al nacimiento de una nueva sociedad donde cada vez tiene más peso la información, tanto en la esfera económica como en la política. Es una nueva revolución tecnológica. Características:

• Difusión de los ordenadores, procesan gran cantidad de información.
• Todo lo automático dejará de hacerlo el hombre, lo hará una máquina.
• La transmisión de información es instantánea.
• Aumento de población que trabaja de forma directa.
• Pérdida de importancia del espacio, flexibilización; se sustituirá por la importancia del tiempo.
• Se cambia desde la producción de bienes y servicios a la creación y procesamiento de la información.
• La información y el conocimiento determinan la innovación, que hace la producción más eficiente, convirtiéndose en poder. La capacidad de inventar es a lo que se le da más importancia.
• Gran valoración de la innovación.

En la Sociedad de la Información es muy importante la movilidad:

• Física: La distancia no se mide en kilómetros, sino en tiempo.
• Social y psíquica: Cambian los criterios de estratificación social, donde lo más importante son las habilidades para acceder a la información y el conocimiento.

Críticas a la Sociedad de la Información

• El desarrollo de los medios está dando lugar a un empobrecimiento cultural de la población debido a la sobrevaloración de la imagen.
• Se reproducen las desigualdades existentes.
• Efectos perversos de la televisión y las redes sociales.

Argumentos a favor:

• Permite la mayor participación del ciudadano.
• Permitirá la reducción de las desigualdades.

Éxito Organizacional, Modelos de Gobierno y Estilos de Dirección

Razones para el Éxito Organizacional

Características:

• Tener solidez financiera.
• Ser un centro reconocido dentro de su ámbito de actividad.
• Clima organizativo interno favorable.
• Buena capacidad de innovación.
• Dar más poder a los productores de servicios y a los usuarios.
• Estructura horizontal y participativa.
• Individualización de límites y atribución de responsabilidades.
• Autonomía de las unidades locales.
• Especial atención a la formación y desarrollo del personal (staff).
• Pequeños proyectos y disponibilidad para aprender.
• La innovación como una cuestión de todos.
• Elemento fundamental: personal asalariado y amplio número de trabajadores voluntarios.

Modelos de Gobierno en las Organizaciones

• Autocracia: El poder lo ostenta una persona o grupo basándose en la propiedad o la tradición.
• Burocracia: El poder se basa en la autoridad legal-racional, en base a reglas y normas.
• Tecnocracia: El gobierno es de los sabios que gestionan el conocimiento como herramienta clave para la resolución de problemas.
• Cogestión: Grupos con roles e identidades diferentes comparten intereses y toma de decisiones.
• Democracia representativa: Modelo caracterizado por la elección de líderes a través de procesos electorales durante un tiempo determinado.
• Democracia directa: Todos los miembros de la organización participan en la toma de decisiones.

Estilos de Dirección Organizacional

Estilo Autoritario

Control absoluto y rígido de los miembros ubicados en la cúspide. Es el control más vertical que existe, con relaciones de carácter jerárquico (sumisión) y con un modelo de comunicación descendente. El líder toma las decisiones de forma automática, la rapidez de ejecución es delegada, se actúa conforme al interés del líder, que es quien tiene experiencia y es dominante. El grado de participación es nulo.

Estilo Paternalista

El poder está en manos de una minoría, pero los beneficios no son exclusivos de ella. El líder tiene en cuenta al grupo. El control es de modo persuasivo. La comunicación es descendente y algo ascendente. Son muy personalistas. Las relaciones son dependientes, la rapidez de la decisión y ejecución están condicionadas, los intereses son del grupo. El líder es ambivalente, autoritario y bonachón. El grado de participación es escaso. Ejemplo: Empresa familiar.

Estilo Consultivo

Mayor distribución en la toma de decisiones; todos opinan, pero la dirección tiene la última palabra. El líder toma las decisiones basándose en el grupo, las relaciones son organizadas, la rapidez de la decisión es variable, la ejecución es rápida, el control es flexible y organizado, se siguen los intereses de la mayoría, el líder y el grupo tienen experiencia, el líder es coordinador y estimulador, la comunicación es ascendente y descendente, el grado de participación es regulado. Ejemplo: Mercadona.

Estilo Participativo

Todos los miembros de la organización participan en la toma de decisiones con el mismo nivel de influencia. No hay líder formal, pero sí liderazgo. Se basan en el autocontrol, son autosuficientes. Las relaciones son dinámicas pero lentas, se ejecutan rápidamente, se persigue el interés del grupo, todos tienen experiencia, la comunicación es sobre todo ascendente y el grado de participación es total. Ejemplo: Modelo cooperativista, todos son dueños de la empresa, Corporación Mondragón.

Estilo Individualizado

Ausencia de control formal sobre la toma de decisiones. Cada uno sigue su propio interés. Nadie sobresale. Nadie toma las decisiones, puede hacerlo cualquiera o alguien ajeno al grupo. Las relaciones son anárquicas. La rapidez de la decisión es casi nula y la de ejecución es individual. Nadie tiene experiencia, el líder es pasivo, la comunicación es caótica y el grado de participación anárquico. Ejemplo: Trabajos en grupo.

Autoridad, Burocracia y Poder en las Organizaciones

Tipos de Autoridad según Max Weber

• Tradicional: Poder legitimado gracias a pautas culturales establecidas en el pasado que se heredan sin reflexión. Solo puede ejercerse cuando se comparte una misma herencia cultural y concepción del mundo.
• Legal-Racional: Poder legitimado por reglas y regulaciones aprobadas legalmente. Está legitimado por el gobierno o las organizaciones formales que rigen la vida en sociedad. Depende de la posición que se ocupe en las organizaciones.
• Carismática: Poder legitimado por cualidades personales que inspiran devoción y obediencia. Son cualidades excepcionales propias de la personalidad individual.

El Tipo Ideal de Burocracia según Max Weber

• Especialización: Asignar a los individuos tareas altamente especializadas (tareas simplificadas y específicas).
• Jerarquía: Personal organizado de forma piramidal; se tiene un superior por encima y se puede tener personas para supervisar.
• Reglas y normas: Existen unas normas precisas que controlan todo lo que pueda ocurrir en la organización. El supervisor tiene poder sancionador.
• Competencia técnica: El personal de la organización debe ser competente técnicamente, predominando los estatus adquiridos.
• Impersonalidad: Las reglas están por encima de las personas, tratamiento uniforme y anónimo; nadie es imprescindible.
• Comunicación formal por escrito: Papeleo.

Problemas de la Burocracia

• Alienación burocrática: El desarrollo de principios impersonales termina por deshumanizar a las personas. Se pierde el sentido del trabajo.
• Ineficacia y ritualismo burocrático: Obsesión por normas y procedimientos más allá de los objetivos de la organización.
• Inercia burocrática: Se esfuerzan en perpetuar sus organizaciones incluso cuando su propósito ya ha sido cumplido.
• Abuso de poder (oligarquía): Utilización del poder piramidal para beneficio propio. Da mucho poder a pocas personas, algunos usan el poder en beneficio propio y no de la organización.
• Ley de Parkinson: Tiende a dilatarse el trabajo para rellenar el tiempo disponible. Muchos no trabajan por objetivos, sino para fichar.
• Principio de Peter: Las personas ascienden hasta llegar al puesto en el cual son ineptos. La burocracia asigna un puesto y da lugar a la frustración.

Poder y Liderazgo en las Organizaciones

Poder se refiere a que una persona haga que su criterio sea relevante en la toma de decisiones, se visualiza en: ocupaciones, poder formal, político e institucional, y culturalmente. Las mujeres tienen círculos importantes en las organizaciones, pero mucho menos en círculos donde se toman decisiones fuertes. En las organizaciones el poder se ejerce a nivel externo e interno. El nuevo contexto organizacional demanda nuevas cualidades personales que permitan un mayor aprovechamiento de todo el talento y motivación de los trabajadores, y en eso el papel de la mujer es clave. Pero se trata sobre todo de estereotipos. Hay diferentes estilos de dirección según el género:

• Tradicionalmente asociados a las mujeres: Orden, emocional, capacidad de diálogo.
• Y a hombres: Mayor uso de castigos y recompensas, confianza en sí mismo, interés en el triunfo.

Desafíos de la Conciliación Laboral

• A nivel cultural: Es muy importante la función de los directivos: dar ejemplo. La organización debe mostrarse a favor de la conciliación de la vida personal y profesional. La puesta en marcha de una cultura de la flexibilidad.
• A nivel de dirección: La clave son los mandos intermedios que posibilitan o dificultan la conciliación, son el comodín. Ellos gestionan el absentismo, generan confianza para conciliar, motivan para mejorar el clima laboral y el rendimiento. Los procesos de control facilitan o inhiben la capacidad de conciliación.
• Diseño organizacional: Depende de sus diversos niveles: puesto de trabajo, nivel jerárquico y política de la empresa matriz.
• Estructura organizacional: A nivel de grandes empresas se debe tener en cuenta la legislación del país y la propia política de la empresa matriz. Depende mucho del país de ubicación de la empresa matriz y de la sensibilidad hacia este tema en dicho país. A nivel micro puede haber mucha flexibilidad, pero si esta se alarga, la flexibilidad puede ir en contra de la conciliación.

Resultados de estudio sobre conciliación:

• Mínimo: Al límite de la ley.
• Enriquecido: Mejoras desde el punto de vista legislativo, más flexibilidad.
• Integral: Forma parte de la cultura empresarial.

Retos futuros:

• Igualdad entre hombres y mujeres.
• Flexibilidad centrada en el trabajador.
• Organización más productiva.

Comunicación Organizacional: Global, Formal e Informal

Comunicación Global: Interna y Externa

En las organizaciones, todos los elementos que la componen comunican voluntaria o involuntariamente.

• Interna: Empleados.
• Externa: Usuarios, clientes.

La comunicación debe abordarse como un fenómeno global, pues todos los actos comunican. Los discursos de comunicación global sirven para que todos los mensajes tengan coherencia y no se contradigan entre ellos.

Tipos de Discursos de Comunicación Global

• De identidad: Sentido de pertenencia. Se transmite a través de la misión, logo y nombre.
• De personalidad: Desarrollo de la marca. Lo que la empresa quiere transmitir.
• Fáctico: Procedimientos, tecnologías y organización.
• Cultural: Valores de la empresa.

Dimensiones de la Comunicación Externa

• Comunicación externa operativa: Es la que mantienen diariamente aquellos miembros de la organización con colectivos externos (clientes, proveedores). Cada miembro proyecta la imagen.
• Comunicación externa estratégica: Busca desarrollar relaciones positivas con interlocutores y actores clave. Su objetivo es formar futuras redes. Utiliza la “escucha externa” para recoger información estratégica.
• Comunicación externa de notoriedad: Aporta información de la empresa hacia el exterior. La empresa como institución (publicidad, patrocinio, promociones, eventos o donaciones, etc.). Cada empleado es un potencial comunicador.

Comunicación Formal e Informal

• Comunicación formal: Planteada por la dirección para contribuir racionalmente a la eficacia de la organización. Surge de forma planificada. Sirve para promover el desarrollo de tareas, coordinación y su cumplimiento. Planificada para cumplir unos objetivos. Es importante transmitir los mensajes. El jefe transmite el mensaje formalmente. Es muy importante para la dirección, coordinación y reestructuración de las actividades organizativas. Fundamental en los canales internos para transportar mensajes.
• Comunicación informal: Surge de forma espontánea a través de relaciones no previstas. La información es más actual e interesante para los trabajadores. A veces se ha visto como negativa, asociada a mala reputación, pérdida de tiempo y cotilleo.

Aspectos Positivos y Negativos de la Comunicación Informal

• Aspectos positivos: El proceso de transmisión de la información es más rápido.
• Aspectos negativos: Se asocia al rumor, que es información vaga y confusa, más o menos fundada, que procede de fuentes no claramente identificadas y que se expande de forma incontrolada.

Tipos de Comunicación Informal

• Comunicación no verbal: Comunicación a través de símbolos.
• Comunicación verbal: Intercambios no estructurados o no previstos, sin anticipación. Puede ser oral o escrita. Contactos espontáneos entre colegas, charlas sin ton ni son, rápidos intercambios.

• Las empresas solo con comunicación informal: Tienen problemas de resolución de conflictos, movilización y orden de sus empleados.
• Las empresas solo con comunicación formal: Exceso de burocracia y poca motivación (para innovar, aumentar producción). Los empleados se sienten controlados. En lo informal es donde lo formal encuentra su fuente de innovación.

Dirección de la Comunicación Organizacional

• Horizontal: Se da entre personas consideradas iguales en la jerarquía de la empresa. Mismo rango jerárquico. Permite coordinar tareas. Da apoyo emocional y social.
• Transversal: Se da entre distintas áreas y distintos niveles al mismo tiempo. Son comunicaciones más ricas y motivadas. Se complementan técnicamente. Se sustituye la comunicación por la información. Profundiza en la salud organizacional y cultural. Mayor armonía en la comunicación.
• Vertical: Fluye hacia arriba o hacia abajo, de modo que un superior jerárquico asume el papel de emisor respecto a sus subordinados.

Comunicación Descendente

• Predomina en el estilo autoritario de liderazgo.
• Es la forma natural e incluye instrucciones de trabajo, explicaciones del trabajo y adoctrinamiento respecto a metas.
• Puede ser oral o escrita.

Comunicación Ascendente

• Se refiere a lo que el individuo dice sobre sí mismo, sobre otros o sobre la organización.
• Se le presta poca atención por la dificultad de transmitir.
• A través de buzones de sugerencias, reuniones, encuestas de clima.
• Aporta seguridad e invita a participar.
• Es importante que sea participativa.