Estrategia: principios de Michael Porter

Estrategia: Michael Porter define tres principios clave como parte de la estrategia:

1. Crear un posicionamiento único y valioso en el mercado.
2. Tomar un compromiso, definiendo qué no hacer.
3. Alinear las actividades de la organización para que apoyen la estrategia implementada.

La estrategia es el plan que integra los principales objetivos y políticas de una organización.

La estrategia busca generar ventajas competitivas, lograr rendimientos financieros superiores, crear valor y otros beneficios.

La estrategia es un conjunto de definiciones que guía la toma de decisiones de la organización, estableciendo sus objetivos, definiendo cómo creará valor para sus partes interesadas e identificando aquellas actividades que le permitirán lograr sus metas de forma sostenible y alineada con su propósito.

En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran la decisión óptima en cada momento.

En concreto, la estrategia es la forma en la cual un individuo o una organización pretende alcanzar sus objetivos.

– Largo plazo: La estrategia es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa, y la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.

– Negocio: La estrategia es el conjunto de metas y las principales políticas para alcanzar dichas metas, establecidas de manera que definan en qué negocios está o debiese estar la empresa, y el tipo de organización que es o que debiese ser.

– Creación de valor: La estrategia significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

La táctica busca ganar batallas; la estrategia procura ganar la guerra.

Las 5 P de la estrategia

Las 5 P:

• Plan: La estrategia como curso de acción con un propósito consistente. Los planes se preparan previo a los actos.
• Pauta de acción: La estrategia como una táctica específica, una «maniobra» para ganar al competidor (ej. guerra de precios).
• Patrón: La estrategia como congruencia en el comportamiento, de una serie de actos, tanto intencional como no (ej. Ford y el modelo «T» negro).
• Posición: La estrategia como un medio para ubicar a la organización en un entorno. En términos económicos, un lugar único que genera rentas.
• Perspectiva: La estrategia como una manera particular de percibir el mundo; se relaciona con la mente de los estrategas. Consiste en una posición elegida y una forma de ver el mundo. Es el «carácter» de la organización, una visión compartida (ej. Apple).

El 70% de las estrategias falla en lograr resultados esperados, y el 30% falla en lograr cualquier tipo de resultado.

Falla porque existe un proceso estratégico ineficiente o disfuncional. Falla por querer mantener el statu quo. Falla la estrategia en su ejecución. La ejecución nos desafía a articular: estrategia, personas y operaciones.

Las mejores estrategias pueden fallar si no se ejecutan correctamente.

La mayoría de las empresas no se enfocan en sus capacidades para ejecutar la estrategia. ESTRATEGIA + EJECUCIÓN = RESULTADO DE NEGOCIO

Por qué las empresas pierden frente a la competencia

Según The Boston Consulting Group, hay tres razones principales por las cuales las empresas pierden frente a su competencia:

1. No son capaces de «ver» un cambio estratégico relevante o una disrupción en la industria.
2. Algunos ven el cambio, pero no pueden responder con la estrategia correcta.
3. Otros pueden definir una estrategia «ganadora», pero no pueden ejecutarla en forma efectiva.

Misión, visión y valores

Misión: La misión debe guiar e inspirar a la organización durante años.

Visión: La visión comunica cómo se verá la organización en el futuro.

Valores: Los valores juegan un rol fundamental en definir las aspiraciones. Constituyen el marco valórico que guía las decisiones.

Cuatro etapas del proceso estratégico

4 etapas del proceso estratégico: Pensar (qué queremos) – Planear (qué podemos hacer) – Ejecutar (qué necesitamos para lograr nuestras metas) – Aprender (¿debemos reaccionar ante una oportunidad y adaptar el plan?).

Creación de valor

La empresa crea valor económico cuando la propensión a pagar del cliente es superior al costo de generar el producto o servicio.

En primer lugar, se debe crear valor para los stakeholders y, específicamente, para los clientes, para así obtener su preferencia.

– La rentabilidad de un negocio depende de varios factores, siendo los principales: la industria, el negocio y el grupo económico.

– Creación de valor: VALOR + ESCACEZ = VENTAJA COMPETITIVA

– ¿Cuándo se crea valor? Cuando creo valor para el cliente, para mi compañía, para la sociedad y para mi potencial cliente.

– Cuando se crea valor, la empresa puede quedarse con parte del excedente del consumidor o del productor.

Creación de valor y ventaja competitiva

– La ventaja competitiva (VC) está relacionada con la obtención de rendimientos superiores.

– Una compañía usualmente no podrá tener rendimientos superiores ni apropiarse de valor a menos que cree valor.

– Una ventaja competitiva surge fundamentalmente a partir del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, de tal forma que exceda el costo (para la empresa) de crearla.

– Una empresa con ventaja competitiva debe ser capaz de generar valor agregado por sobre la competencia.

– La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende en gran medida de las capacidades y recursos que la empresa desarrolla.

Capacidades: Habilidades adquiridas a lo largo del tiempo, como resultado de la interacción de elementos organizacionales (gestión, liderazgo institucional), experiencia y aprendizaje y competencias clave.

Recursos: Activos que la firma posee o de los cuales se beneficia.

Modelo VRIO

Para mantener la ventaja competitiva, estos recursos y capacidades deben ser:

• Valiosos
• Escasos
• Imperfectamente imitables
• No sustituibles
• Manejados u organizados por la compañía

1. Escasez: Para ser sustentable, la ventaja competitiva debe permitir a la compañía proveer un producto o servicio escaso.

Imitación: Rivales directos pueden intentar replicar los elementos clave de una estrategia y/o desarrollar las mismas actividades con mejor desempeño (ej. Google entrando al negocio de las tablets para imitar a Apple).

2. Sustitución: La amenaza generada por productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades del consumidor (ej. reuniones por Zoom en vez de reuniones presenciales).

Apropiabilidad: Aún con una posición superior, la empresa debe ser capaz de capturar ese valor.

3. Hold-up (oportunismo): Amenaza impuesta por proveedores, compradores y complementadores, quienes pueden obtener ventajas sobre una empresa y apropiarse del valor creado en una industria (ej. Microsoft se apropia de mucho valor en la industria de los computadores).

4. Slack (recesión): Amenaza interna. Una persistente suboptimización desde la empresa. Pueden existir despilfarros o eventos que disminuyan el valor que se crea (ej. resistencia al cambio).

Cinco Fuerzas de Porter

PRECIO – COSTO = UTILIDAD

1. El poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios; por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales.

Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

• Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
• Mejorar los canales de venta.
• Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio.
• Proporcionar un nuevo valor añadido.

Factores que aumentan el poder de negociación del comprador:

• Clientes con costos de cambio bajos: por ejemplo, los clientes de las arrendadoras de autos tienen alto poder de negociación porque su costo de cambio es muy bajo.
• Productos poco diferenciados: si el cliente percibe que el producto en la industria está poco diferenciado, el precio pasa a ser el único atributo relevante en la compra.
• La calidad de los insumos del comprador no está sustancialmente afectada por la industria: cuando la calidad no se ve afectada, el cliente tiene pocos incentivos para aceptar un insumo de mayor precio y mayor calidad.

¿Qué hacer? Construir lealtad, ir a nichos, aumentar el costo de cambio, diferenciar el producto y buscar clientes en segmentos menos sensibles al precio.

2. El poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, hacen el mercado menos atractivo. Aquí se evalúa la facilidad con la que los proveedores pueden variar precios, plazos de entrega, formas de pago o cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, mayor poder de negociación tendrán.

Algunas estrategias para reducir la dependencia de un proveedor o mejorar condiciones:

• Aumentar la cartera de proveedores.
• Establecer alianzas a largo plazo con ellos.
• Pasar a fabricar nuestra propia materia prima.

Factores que aumentan el poder de negociación del proveedor:

• Proveedores más concentrados que los competidores de la industria: Microsoft e Intel tienen gran poder de negociación por su importancia en el producto de la industria de PC y por estar altamente concentrados.
• Los proveedores ofrecen productos diferenciados: si los productos de los proveedores difieren significativamente, la competencia se reduce y el precio tiende a aumentar.
• Los proveedores no dependen fuertemente de la industria: proveedores con portafolio balanceado en varias industrias tienen menos incentivos a moderar su agresividad en el precio.

¿Qué hacer? Utilizar estándares en lugar de productos propietarios, asegurar múltiples proveedores y promover la dependencia mutua.

3. La amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son altas, la industria es menos atractiva. La amenaza está en que otras empresas con recursos similares ocupen cuota de mercado.

Las barreras más importantes para preservar la cuota de mercado son:

• Economías de escala: las grandes compañías reducen costos por volumen.
• Diferenciación del producto.
• Ventaja del incumbente: por ejemplo, mineras con mejores yacimientos.
• Inversiones de capital.
• Economía de red: por ejemplo, un portal inmobiliario con muchos vendedores atrae a más compradores.
• Acceso a los canales de distribución.

¿Qué hacer? Explotar economías de red y de escala, crear costos de cambio para los clientes, invertir para prevenir la entrada, bloquear canales de distribución, desarrollar reputación de competidor agresivo y buscar patentes o barreras legales.

4. La amenaza de productos sustitutivos

Un mercado no será atractivo si existen productos sustitutos, especialmente si son tecnológicamente superiores o más baratos. Estos productos suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar.

Medidas para reducir la amenaza de sustitutos:

• Mejorar los canales de venta.
• Aumentar la inversión en marketing.
• Incrementar la calidad del producto o reducir su coste.
• Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.

¿Qué hacer? Canibalizar el negocio antes de que lo hagan otros, buscar a los clientes de los sustitutos con nuevos productos, desarrollar complementadores.

5. La rivalidad entre competidores

Este factor resulta de los cuatro anteriores y proporciona la información necesaria para establecer estrategias de posicionamiento. Una fuerte rivalidad se traduce en muchas acciones competitivas. La rivalidad aumenta si hay muchos competidores, están bien posicionados o tienen costos fijos altos, entre otros factores.

Ante la rivalidad conviene:

• Aumentar la inversión en marketing.
• Incrementar la calidad del producto.
• Reducir costes fijos.
• Asociarse con otras organizaciones.
• Proporcionar valor añadido a los clientes.
• Mejorar la experiencia de usuario.

Factores que aumentan la rivalidad entre competidores:

• Productos poco diferenciados: la competencia se da por precio.
• Costos fijos altos y costos marginales bajos: incentiva fijar precios por debajo del costo promedio.
• El crecimiento de la industria es bajo: competencia por cuota de mercado.

¿Qué hacer? Ir a segmentos de mercado menos competitivos, diferenciar el producto, crear costos de cambio y dominar un segmento de mercado.

6. Sexta fuerza: complementadores

• Capitalizar las relaciones en la red (industria) más allá de competidores, proveedores y clientes.
• Empresas que proveen productos o servicios que se usan en conjunto con el producto principal del sector.
• Surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos combinados es mayor que la suma del valor de cada uno por separado.
• Afectan la rentabilidad a través de la forma en que influyen en las cinco fuerzas.

Ventaja competitiva: caso de Zara

A diferencia de muchos competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además, Inditex rompió los esquemas existentes en la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

Zara tiene como ventaja la diferenciación del producto, ya que la compañía tiene un proceso de evaluación de calidad en sus prendas antes de presentarlas al cliente. Posee una producción flexible que le permite llevar rápidamente los nuevos diseños a sus tiendas a nivel mundial; sus clientes pueden adquirirlos en aproximadamente dos semanas, lo que le da superioridad frente a sus competidores. Además, controla la calidad del producto e innova continuamente en sus diseños. Gracias a esta sincronización entre procesos de producción y distribución, sus clientes se adaptan velozmente a los cambios y sus ventas se incrementan al haber continuamente nuevos diseños.

Recursos y capacidades

Recursos: azules.

Capacidades: verdes.

Desde un principio, Zara se posicionó como una tienda que vende ropa de moda de mediana calidad a precios razonables (ver anexo posicionamiento) y ha destacado por sus numerosas tiendas distribuidas a lo largo del mundo. Además, tiene competencias centrales únicas que se traducen en la organización de recursos y capacidades que originan ventajas competitivas sostenibles a través de una estrategia que crea riqueza, por lo que las analizaremos con el modelo VRIN.

El sistema de negocio de Zara, a través de proveedores internos y externos, le otorga la capacidad de manufacturar rápidamente los productos más sensibles a la moda (ver anexo sistema de negocios). Es valioso porque da ventaja de rápida respuesta a los cambios de moda; es escaso porque la competencia tarda mucho más en ejecutar este proceso; es imperfectamente imitable porque incluye procesos extras como la integración vertical en la producción; y no es sustituible, ya que la combinación de elementos es fundamental para obtener el sistema de negocio que tiene.

En el área de diseño, los diseñadores, especialistas en materiales y personal de desarrollo generan colecciones adaptándose a las tendencias y diferencias de los mercados. Esto es valioso porque se ajusta a lo que el consumidor busca y mantiene una tasa de fallo baja (1%); es escaso porque la competencia no produce la cantidad de artículos principales que Zara; es imperfectamente imitable porque requiere gran volumen de producción de diseños para lograr una tasa de fallo baja; y no sustituible porque cualquier cambio podría afectar la tasa de fallo, la rapidez de producción o el modelo de costos.

En cuanto a la obtención de suministros y manufactura, los tejidos, insumos y productos de proveedores externos hacen posible la manufactura de las prendas de Zara. Esto es valioso porque usan tejidos que permiten flexibilidad durante la temporada; es escaso porque requiere manejo de maquinaria y automatización; es imperfectamente imitable porque la manufactura es 40% interna y el resto depende de la zona; y no sustituible porque para sostener esta estrategia se necesita experiencia y conocimiento del mercado.

En el área de distribución, las prendas y los centros logísticos permiten distribuir centralizadamente a las tiendas de Zara. Esto es valioso porque tienen un proceso diferenciado; es escaso porque no todas las compañías poseen tantas tiendas en el mundo; es imperfectamente imitable porque la logística y su organización dependen de la demanda de Zara; y no sustituible porque es parte esencial del sistema de negocio.

En venta al menudeo, las prendas y accesorios con estilo de diseñador atraen masas de clientes; esto es valioso por las eficiencias de manufactura; es escaso ya que la integración vertical permite seguir rápidamente la moda; es imperfectamente imitable porque depende del conjunto de procesos, recursos y capacidades; y no sustituible por las políticas de marketing de la compañía.

Modelo VRIN / VRIO

Finalmente, el modelo VRIN/VRIO demuestra que los recursos y capacidades de Zara sustentan competencias centrales únicas con las cuales la compañía puede competir desde una posición beneficiosa en el mercado. Zara entiende las necesidades de los consumidores y es difícil de imitar por la cantidad de actividades y procesos que tiene la empresa.