Contexto Competitivo y Estrategia del Grupo Duncan

¿Cuáles fueron los cambios que tuvieron lugar en el ambiente competitivo durante los últimos años para las empresas fabricantes de autopartes tanto en Venezuela como en el mercado internacional? ¿De qué manera influyen estos cambios del entorno (Macro y Micro) en la estrategia del Grupo Duncan? ¿Qué dilemas estratégicos se le presentaban a Duncan en el corto/mediano plazo?

Los grandes cambios que tuvieron lugar para las empresas fabricantes de autopartes fueron la realidad inexorable de la globalización (liberación económica), a lo que se sumó la velocidad del cambio en los hábitos del consumidor, la forma de comunicarnos con él y las repercusiones de los bloques y alianzas que se han conformado en esta industria internacional. Frente a esto, el Grupo Duncan se vio en la obligación de adecuar la orientación de sus acciones, su visión y misión, con el propósito final de lograr la satisfacción y el entusiasmo en los clientes.

Impacto de los Acuerdos Regionales

Para atender las nuevas exigencias derivadas de los compromisos internacionales y negociaciones comerciales regionales, y con el propósito de dar un nuevo impulso al sector, los tres países suscriptores del Convenio (Colombia, Ecuador y Venezuela) decidieron actualizarlo en 1999. El nuevo Convenio de Complementación entró en vigencia el 1° de enero del año 2000, por un período de diez años prorrogable. Dentro del Pacto Andino se presentó el dilema estratégico a corto y mediano plazo, donde cualquier parte o componente producido en la región se consideraba valor agregado local al vehículo, sin importar si este era ensamblado en Colombia, Ecuador o Venezuela, y se tenía una tarifa externa común para los países no miembros. Bajo el esquema de porcentaje mínimo de compras subregionales, las ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles se comprarían en la región andina. Bajo este esquema, la decisión de compra constituía un mecanismo de presión que las ensambladoras podían ejercer sobre los proveedores de autopartes. Esto promovía la competencia entre las empresas de este sector, aun cuando fabricaran productos diferentes.

Regulaciones y Reformas en América Latina

En América Latina, las regulaciones en el sector automotriz no fueron exclusivas del área andina. Por ejemplo, México, el país de la región con la industria automotriz de mayor crecimiento, exigía un contenido local mínimo de cincuenta por ciento (es decir, los vehículos debían contener partes fabricadas en el país en una proporción superior a esta cifra). La balanza comercial de las ensambladoras tenía que ser positiva (debían exportar más de lo que importaban) y las importaciones las realizaban solamente las ensambladoras, siempre y cuando tuvieran excedente en su balanza comercial. En el caso de Venezuela, no había mayores restricciones a la importación de vehículos, por lo cual podían llevarse a cabo por parte de las ensambladoras, las casas comerciales y particulares. México había mantenido esta estrategia desde la década de los ochenta, y la confirmó cuando suscribió el NAFTA con Estados Unidos y Canadá y decidió mantenerla hasta el año 2004 como respuesta a una meta de alcanzar altos niveles de producción. En 1992, era de veinte por ciento. Con las reformas políticas y económicas de 1989, el gobierno venezolano transfirió una buena parte de la responsabilidad al sector privado a través de la liberación de precios, importaciones, exportaciones, la privatización de las empresas del estado y la apertura y promoción de la inversión extranjera. Tal viraje en la política económica exigía un sector empresarial con capacidades para reaccionar de manera eficiente ante los desequilibrios producidos por los cambios en el contexto macroeconómico y macropolítico. Como resultado de las nuevas políticas adoptadas y de la nueva realidad internacional, el sector empresarial venezolano sufrió algunos cambios que en esencia reflejan la necesidad de enfrentarse a una mayor competencia, mercados financieros más restringidos, menores márgenes de beneficios y el requerimiento inevitable de llegar a ser más competitivo.

Estrategia y Ventajas Competitivas en Baterías Automotrices

2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Duncan para alcanzar ventajas competitivas en el negocio de baterías automotrices? Identifique las principales fuentes de las ventajas competitivas en este negocio.

• La producción estaba integrada verticalmente desde la recuperación de baterías y fundición de plomo hasta el procesamiento de polipropileno para la fabricación de las cajas y tapas para los acumuladores. El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo le brindaba a esta empresa una mayor competitividad en costos.
• El Grupo Duncan y Titán poseían una red propia de centros de distribución para cada una de sus marcas. Entre las dos marcas sumaban más de treinta puntos de ventas al mayor en las principales ciudades del país. Las sucursales tenían varias funciones: atender las ventas al detal, servir como almacenes para las ventas al mayor y prestar servicios de post-venta y garantía de los productos. Este sistema de distribución y ventas permitió que las baterías fueran ofertadas hasta en los lugares más apartados de la geografía nacional, lo que dio origen a una de las ventajas competitivas de la empresa en relación con sus competidores.
• En las sucursales de mayor tamaño operaban los Servicentros Duncan y los Servipuntos Titán, los cuales conformaban la Red Nacional de Acumuladores que brindaba servicios de mantenimiento y garantía a las baterías.
• La cultura de la organización era considerada abierta, participativa, orientada al cliente y orientada a la productividad.

Capacidades Medulares y Retos de la Industria Automotriz

3. ¿Cuáles son las capacidades medulares de la empresa Duncan? ¿Piensa usted que Duncan cuenta con las capacidades para enfrentar los retos que plantean las tendencias en la industria automotriz? ¿Por qué?

Dentro de las motivaciones encontradas por Duncan estaba la satisfacción de los clientes, lo cual llevó a la compañía a diseñar y desarrollar productos que se adecuaran a las necesidades particulares de los clientes, en este caso las ensambladoras, de la mano con el dinamismo tecnológico que buscaba cada vez un requerimiento de energía mayor en un espacio más reducido. Duncan interactuaba directamente con los clientes, lo cual fue convertido en filosofía de trabajo y fue uno de los factores clave en la consolidación de Duncan como proveedor de excelencia en las ensambladoras. Dentro de este proyecto de diseño y desarrollo de productos a la medida de las necesidades de los clientes, hubo otro hecho que favoreció este proceso y es que Duncan tenía la facilidad de la fabricación de las partes o insumos (cajas, tapas y herramientas), lo cual le daba flexibilidad, rapidez y disminución de los problemas de calidad, permitiendo obtener un mayor margen de ganancia.

En mi opinión, como la cultura organizativa de Duncan era abierta y participativa, orientada al cliente, y lograron, con el tiempo, adaptarse a las necesidades, con tecnología y haciendo alianzas estratégicas, pienso que Duncan cuenta con capacidad para enfrentar retos planteados por las tendencias de la industria automotriz, como los vehículos híbridos. Cuando esta compañía hace sus alianzas estratégicas, busca estar a la vanguardia de los nuevos desarrollos tecnológicos y, adicionalmente, está apalancándose en sistemas de gestión y administración que buscan la mejora continua en sus procesos productivos, la reducción de desperdicios y, de esa manera, la disminución de los costos, para vender a precios más competitivos, ser más flexibles y proponer nuevas alternativas en busca de incrementar la eficiencia.

Segmentación del Mercado y Mercado Meta

4. ¿La segmentación del mercado fue realizada utilizando los criterios más apropiados para el mercado identificado? ¿Cuál fue el segmento(s) objetivo seleccionado (Mercado meta)?

Se evidencia que la segmentación del mercado fue realizada utilizando los criterios más apropiados, donde Duncan, con su producto líder, las baterías automotrices, es responsable del 85% de la facturación. El Grupo Duncan participa en tres segmentos del mercado con características distintas: el mercado de reposición, el de equipos originales (EO) y el mercado de exportación.

El segmento de reposición de baterías automotrices era el negocio principal de la empresa (mercado meta).

Estrategia de Producto y Diversificación

5. ¿La estrategia de producto utilizada por la empresa para su posicionamiento en el mercado internacional fue la correcta (atributos, marca)? ¿Debería enfocarse en el negocio de las baterías automotrices o, por el contrario, piensa usted que la empresa Duncan debería diversificar sus productos para abarcar diferentes soluciones en el campo de la acumulación de energía?

Pienso que la diversificación es una de las herramientas más importantes para la compañía, debido a que permite satisfacer al consumidor según sean sus necesidades. Según lo encontrado en el caso del Grupo Duncan, la primera motivación para desarrollar un producto en Duncan es satisfacer los requerimientos de los clientes, así los productos son cada vez más hechos a la medida de los clientes, ya que no es suficiente ofrecer al cliente un solo producto, sino productos adaptados a la tecnología y a las necesidades. Un negocio tiene sus fuertes en productos específicos, pero es importante abrirse a la tecnología y adaptarse a las tendencias del mercado, ya que, enfocando el negocio solo en baterías automotrices, en el momento en que estas queden obsoletas, la compañía no tendrá razón de ser.

Estrategia de Distribución Internacional

6. ¿La estrategia de distribución para penetrar los mercados foráneos fue la adecuada? ¿Qué cambios usted hubiese sugerido?

La empresa, mediante una intensa labor de investigación y análisis de mercado dirigida a los clientes, logró definir una estrategia comercial e identificar distribuidores. Además, con los convenios realizados por Venezuela con Colombia y Ecuador, logró ampliar su mercado.

Estrategia de Precios

7. ¿La estrategia de precios utilizada por la empresa Duncan fue la apropiada?

Por medio de la invitación de Toyota, la empresa decidió incorporar la metodología Kaizen dentro de su estrategia de mejora continua, por lo que en 1998 dio inicio al proceso de implantación de los círculos Kaizen en el Grupo Duncan. En esta empresa, el Kaizen estaba enfocado a eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos, para lograr así cumplir con la expectativa de sus clientes de usar acumuladores de alta calidad al precio justo.

Estrategias de Comunicaciones Integradas y Mercadeo Relacional

8. ¿La estrategia de Comunicaciones integradas implantada fue correcta? ¿La estrategia de Mercadeo relacional que Duncan utilizó fue la adecuada?

Pienso que la estrategia de comunicación integrada fue correcta gracias a la aplicación del sistema ISO-Web. El ISO-Web era un sistema electrónico de datos sobre calidad. Uno de los objetivos centrales del desarrollo e implantación de esta aplicación fue el de llevar a cabo un mejor control y seguimiento sobre las normas y manuales de la empresa, incluso las revisiones y modificaciones. La automatización del sistema involucró a todas las áreas de la organización que tenían conformado su manual de procedimientos, lo que, por otra parte, facilitó la incorporación de otras áreas al proceso y permitió al mismo tiempo la reducción en los costos asociados al fotocopiado, autorización, modificación y distribución de cada norma hacia el resto de la organización. Otra de las metas fue la de conectar a todas las empresas del Grupo. Toda la información estaba contenida en una base de datos distribuida, almacenada en cada uno de los cinco servidores: las cuatro plantas y las oficinas centrales.

Estrategias de Mercadeo Relacional (Captación y Retención de Clientes)

9. ¿Las estrategias de Mercadeo relacional (Estrategias para la captación de clientes, lograr su retención y el “add-on selling”) que Duncan utilizó fueron las adecuadas?

Logró la retención de clientes por medio de los Servipuntos y Servicentros. Según mi criterio, la compañía utilizó una buena estrategia de captación de clientes, adaptándose a cómo cambiaba el mercado de las baterías, haciéndolas cada vez más pequeñas y más potentes.