Gestión de Inventario

El inventario es un recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad actual o futura. El objetivo de la gestión de inventario es mantener el mayor nivel de servicio posible con el menor coste posible.

Funciones y Aspectos Negativos del Inventario

Funciones

• Desacoplar diferentes etapas del proceso de producción.
• Desacoplar la producción de las fluctuaciones en la demanda.
• Anticipación: Proporcionar una cantidad de artículos para satisfacer la demanda anticipada de los clientes.
• Tránsito: Separar los procesos de producción y distribución.
• Economicidad: Sacar ventajas de los descuentos por cantidad.
• Especulación: Protegerse de los cambios de precios e inflación.
• Seguridad: Protegerse de las roturas de inventario causadas por motivos diversos.

Aspectos Negativos

• Inversión financiera.
• Costes de mantenimiento.
• Riesgos de obsolescencia.
• Espacio ocupado.
• Robos y desperfectos.
• Seguros.

Importancia del Inventario

Es uno de los activos más caros de muchas empresas, representando hasta el 50% del capital total invertido. Los responsables de operaciones deben encontrar el equilibrio entre la inversión en inventario y el servicio al cliente.

Clasificación de los Inventarios

1. Atendiendo a la función que desempeñan:

• Inventario de seguridad.
• Inventario de anticipación.
• Inventario de especulación.
• Inventario sobrante o inútil.
• Inventario activo.

2. Atendiendo a la naturaleza física de los productos:

• Materias primas.
• Productos semiterminados.
• Productos terminados.
• Otros: repuestos, suministros industriales, etc.

3. Atendiendo a la vida útil de los productos:

• Perecederos.
• No perecederos.
• Con fecha de caducidad marcada.

Análisis ABC de los Inventarios

La valoración de productos en inventario se puede realizar por:

• Su precio de compra o fabricación.
• La cantidad utilizada por unidad de tiempo.
• La utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa.

Clasificación ABC:

• Clase A (15% de los artículos – 70% del valor): Representan un porcentaje pequeño en número de referencias respecto al total de artículos y suponen la mayor parte del capital inmovilizado en inventario. Requieren mayores recursos de compras, un control físico más estricto y un mejor pronóstico.
• Clase B (30% de los artículos – 25% del valor): Son los artículos de segundo orden en valor.
• Clase C (55% de los artículos – 5% del valor): Representan un alto porcentaje en unidades físicas respecto al total y suponen un bajo porcentaje del capital inmovilizado en inventario.

Modelos de Gestión de Inventario

El objetivo de la gestión de inventario es mantener el mayor nivel de servicio posible con el menor coste posible, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Con qué frecuencia debe ser determinado el estado del inventario del artículo?
• ¿Cuándo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artículo?
• ¿Qué cantidad del artículo debe pedirse en cada una de estas órdenes de pedido?

Tipos de Revisión de Inventario

• Revisión continua (Inventario permanente): Registros detallados de los flujos de artículos entre diversas posiciones de inventario. Factible para materias primas y productos terminados.
• Revisión periódica (Recuento cíclico): Recuento físico de cada artículo realizado de forma periódica. La frecuencia depende de la importancia económica del artículo.

Factores a Considerar en la Gestión de Inventario

Factores Controlables

• Cantidad a pedir.
• Punto de pedido.
• Stock de seguridad.
• Plazo de aprovisionamiento.

Factores Limitativos

• La demanda.
• Los costes de gestión.
• Los plazos de reposición o entrega.
• Caducidad de los bienes.
• Espacio de almacén.
• Fuentes de financiación.

La Demanda y los Costes

• La demanda: Dependiente vs. independiente.
• Costes:
  • Tamaño y frecuencia de pedidos.
  • Grado de uniformidad.
  • Grado de independencia.
  • Posibilidad de diferir demanda no satisfecha.
  • Calidad de las previsiones.
• Costes de aprovisionamiento: Coste del pedido y coste de emisión del pedido.
• Costes de mantenimiento: Capital, almacén, obsolescencia, robos, seguros, etc.
• Costes por demanda insatisfecha (costes de rotura): Servicio atrasado o pérdida de ventas.
• Costes de preparación (cadena de montaje).

Plazos

• Por trabajos administrativos.
• Por tránsito de la orden de pedido.
• Tiempo empleado por el proveedor.
• Tiempo de tránsito de pedido.
• Tiempo entre recepción del pedido y su disponibilidad.

Clasificación de Modelos de Gestión de Inventario

• Demanda dependiente vs. demanda independiente.
• Demanda determinista vs. demanda probabilista.
• Demanda constante vs. demanda variable.
• Revisión continua vs. revisión periódica.

Variables Principales

• Punto de pedido (s): Debe lanzarse un pedido cuando el nivel de inventario esté por debajo de ‘s’.
• Cantidad a pedir (Q): Tamaño del pedido cuando se lanza una orden.
• Periodo de revisión (R): Frecuencia con la que se comprueba el nivel de existencias y se lanza un pedido si es necesario.
• Nivel objetivo (S): La cantidad a pedir se calcula como ‘S’ menos el nivel de existencias.

Modelos para Demanda Independiente

• Modelo de cantidad fija: Se lanza un pedido de cantidad Q siempre que el nivel de inventario esté por debajo del punto de pedido ‘s’.
• Modelo de periodo fijo: El reaprovisionamiento se produce a intervalos regulares. La cuantía del pedido se calcula como la demanda estimada para el plazo de entrega y el periodo de revisión, menos el nivel de inventario al hacer el pedido.

Modelo de Wilson – Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

Hipótesis del modelo:

• Todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas.
• La demanda es conocida y constante.
• Los precios de adquisición permanecen invariables.
• El plazo de entrega es nulo.
• No se permiten rupturas de stocks.
• No hay restricciones de espacio ni presupuesto financiero.
• Los aprovisionamientos son instantáneos.
• Los costes a considerar se reducen a costes de mantenimiento y costes de pedido.

Gestión del Transporte y Logística

Gestión del Transporte

Consiste en planificar, controlar y llevar a cabo el movimiento de un producto de un lugar a otro. Un factor importante a considerar es que los costes de transporte son, con frecuencia, los mayores costes una vez que el producto ha sido ya fabricado.

Logística

La logística es un enfoque integrado de la planificación, control y ejecución del movimiento eficiente y efectivo de productos e información. Es de naturaleza táctica e integra silos tradicionales como el transporte, la gestión de inventarios, la gestión de almacenes, la atención al cliente y el aprovisionamiento.

Gestión del Inventario en la Logística

Consiste en planificar y controlar la ubicación de los productos. Hasta hace unos 20 años, los almacenes representaban a menudo la mayor inversión de una empresa. Cuando las empresas se dieron cuenta de la inversión en almacenes e inventario en tránsito, se generalizó la corriente en contra de mantener inventarios. Las tendencias actuales son mantener menores inventarios y “empujarlos” hacia los proveedores, mediante estrategias como:

• Inventario “Justo a Tiempo” (JIT).
• Inventario Gestionado por el Proveedor (VMI).
• Inventario consignado.

Gestión de la Cadena de Suministro (SCM/GCS)

¿Qué es la SCM?

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro, implicando la gestión de flujos monetarios, de productos y de información con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que conseguimos ventajas competitivas para la organización.

Es la coordinación de funciones de negocio dentro de una compañía y entre compañías que pertenecen a una Cadena de Suministro. La SCM es de naturaleza estratégica y difícil de llevar a cabo. Pocas empresas han logrado superar con éxito las barreras de la información y la confianza que encontramos en la mayoría de las Cadenas de Suministro.

GCS (Estratégica) > Logística (Táctica)

La Cadena Global

Cuando hablamos de la gestión de la Cadena de Suministro, estamos renunciando a la visión tradicional. Estamos hablando de ver todas las empresas de la cadena como una sola, viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.

• El enfoque de la GCS al responder al cliente engloba la sincronización de la cadena de suministro con la demanda, minimizando el impacto de la variabilidad.
• El enfoque de la GCS en el coste total engloba la reducción de todos los costes de la cadena de suministro (aprovisionamiento/compras, producción, inventario, almacén, transporte, etc.).

Actividades de la SCM en una Empresa

1. Planificar la demanda y reaccionar a los cambios imprevistos.
2. Seleccionar y gestionar los proveedores.
3. Seleccionar y gestionar los modos de transporte.
4. Diseñar y gestionar la cadena de distribución.
5. Gestionar el inventario y sistemas de almacén.
6. Planificar las transferencias monetarias y créditos.
7. Realizar actividades de importación/exportación.
8. Compartir la información del producto, de los clientes y de las previsiones de la demanda.

Retos Actuales para la GCS

• Competencia globalizada e internacionalización.
• Países productores con bajos costes laborales vs. países productores más avanzados.
• Deslocalización de la producción.
• Clientes más exigentes.
• Innovación en productos y procesos.
• El despertar de China.
• Liberalización de mercados.
• Reorientación estratégica en el nuevo contexto.

Retos en un Entorno Globalizado

Las Cadenas de Suministro en un entorno global deben:

• Reaccionar a cambios imprevistos en la disponibilidad de componentes, en la distribución, en los canales de transporte, en los impuestos de importación y en los tipos de cambio monetarios, entre otros.
• Utilizar los últimos avances en ordenadores y tecnologías de comunicación para programar y gestionar el envío de componentes y productos terminados.
• Ser globales y tener especialistas locales que gestionen los problemas de impuestos, transporte, aduanas y aspectos políticos.

Resumen de Imperativos Estratégicos

• Hay que diseñar antes y mejor.
• Hay que llegar antes y mejor.
• Hay que ser flexibles en toda la cadena.
• Hay que ser competitivos en costes.
• Hay que ser “sostenibles”.
• Hay que buscar soluciones en todo el planeta.
• HAY QUE INNOVAR: en productos y procesos.

Competencia entre Cadenas de Suministro

La gestión de la Cadena de Suministro hoy implica la integración de las actividades que proporcionan materiales y servicios, los transforman en productos intermedios y finales, y los entregan a los clientes. La competencia ya no es entre empresas, sino entre Cadenas de Suministro.

Problemas Comunes en la SCM

Operativos:

• Cadenas de suministro muy lentas.
• Cadenas de suministro muy pesadas (exceso de inventario).
• Cadenas de suministro muy caras.

De Implantación:

• Flujo de la información de la demanda.
• Integración de sistemas de información.
• Planificación integral ventas-operaciones.
• Falta de confianza.

Ventajas Finales de la SCM

• Reducción de stocks en toda la cadena.
• Plazos de entrega fiables.
• Mejor disponibilidad de bienes.
• Mejor predictibilidad en los pronósticos de la demanda.
• Reducción de costes administrativos.
• Sinergias con proveedores.
• Respuesta más rápida a las variaciones del mercado.
• Menor tiempo de comercialización.
• Mejor toma de decisiones.

Tendencias Futuras en la SCM

• Concentración de instalaciones.
• Externalización de actividades logísticas.
• Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor.
• Globalización.
• Transporte intermodal.
• La cadena de suministro verde.
• Logística inversa.
• E-logistics, B2B, B2C.
• Gestión interorganizativa de costes.

Los Tres Flujos de la GCS

• Flujo físico: Las compañías creen que controlan bien este flujo.
• Flujo de información: Captura, proceso y distribución de información en doble sentido. Aumento de TICs. Es un componente crítico de la GCS.
• Flujo financiero: Es el flujo menos entendido y menos integrado. Existe una desconexión entre el flujo financiero y el personal logístico.

Hay que ver la Cadena de Suministro como un arma estratégica competitiva.

Estrategias PULL vs. PUSH

La GCS posibilita la estrategia. Las estrategias PULL (tirar de la demanda) frente a las PUSH (empujar el producto) buscan:

• Reducción de inventarios.
• Menor producto en el canal de distribución.
• Menor riesgo de obsolescencia.
• Mayor nivel de producto vendido a precio objetivo.

Otras Formas de Generar Valor

• Reducción del Lead Time (tiempo de entrega).
• Reducción del Time to Market (tiempo de lanzamiento).
• Reducción de los inventarios.
• Reducción de los costes de transporte.
• Mayor visibilidad de la disponibilidad de producto.
• Mayor fiabilidad en el servicio y en la entrega a tiempo.

Operaciones y Procesos Clave en la SCM

Beneficios de la Integración

• Mayor eficacia en las negociaciones: Gracias a las TICs y el intercambio de información con proveedores.
• Mayor control en la gestión con proveedores: Se puede acceder a un mayor número de proveedores potenciales y ofertas de manera rápida y automatizada.
• Reducción de costes: La integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente (entre un 20% y un 30%).
• Disminución del tiempo de aprovisionamiento: Gracias a la comunicación en tiempo real.
• Mejoras en la gestión de inventarios: La información en línea permite prever necesidades y optimizar stocks.
• Mayor capacidad de reacción a la demanda: Seguimiento de fechas de entrega, plazos de producción y fechas de embarque.

Buenas Prácticas (BPs)

Planificación y Previsión de Ventas

• Creación de una única previsión de la demanda integrada para ventas y fabricación.
• Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, utilizando información de vendedores y gerencia.
• Utilizar más de un método y más de una fuente de datos.
• Hacer seguimiento de la exactitud de las previsiones.
• Conectar los puntos de consumo con los sistemas de previsión y planificación de la capacidad.

Compras

• Integración de la función de compras en las operaciones globales de la empresa.
• Seleccionar una estrategia de centralizar/descentralizar compras alineada con la estrategia de la empresa.
• Reducir al mínimo la implicación en las actividades más rutinarias y menos estratégicas.
• Integrar el proceso de compras y reducción de tiempos (Time to Market, Lead Time, etc.).
• Transformar a los compradores en especialistas de conocimiento.
• Fomentar el e-Procurement.
• Establecer sistemas de certificación/homologación entre los participantes en la cadena.

Decisiones de Fabricar o Comprar (Make or Buy)

¿Propio o Subcontratado? Si un proveedor externo puede realizar una actividad de una forma más eficiente que la empresa, el proveedor debería realizar esa actividad.

El Proceso de Compras

Proceso típico de compras:

1. Identificación de necesidad.
2. Especificación (Condiciones técnicas y económico-administrativas).
3. Identificación de proveedores potenciales.
4. Solicitud de Información (RFI), Cotización (RFQ) o Propuesta (RFP).
5. Evaluación de propuestas.
6. Selección de proveedores.
7. Emisión del pedido.
8. Seguimiento del pedido.
9. Recepción.
10. Pago.
11. Monitorización y registros de calidad.

Selección y Evaluación de Proveedores

Es una decisión crítica. Implica encontrar proveedores potenciales, determinar su idoneidad y, si es necesario, desarrollar a los proveedores mediante formación, ayuda de ingeniería y producción, y el establecimiento de políticas y procedimientos.

Análisis de Costes y Alternativas de Transporte

Los productos en tránsito son una forma de inventario y tienen costes de posesión. Los transportes más rápidos son normalmente más caros que los más lentos. Tenemos que evaluar ambos costes para tomar una decisión adecuada.

Ejemplo de Coste de Alternativas de Transporte

Supongamos:

• Coste de los conectores = $1,750.00
• Coste de posesión = 40% por año
• El segundo transportista es 1 día más rápido y $20 más caro.

Cálculo:

Coste diario de mantener un producto = (Coste anual de posesión * Valor del producto) / 365

Coste diario = (0.40 * $1,750) / 365 = $1.92

Decisión: Como el coste de posesión diario ($1.92) es menor que el sobrecoste del transporte más rápido ($20), deberíamos utilizar el transporte más lento y barato.

Rotación de Inventario

Rotación de Inventario = Coste de los Productos Vendidos / Inversión en Inventario