Operaciones y Estrategia

Operaciones es un conjunto organizado y repetitivo de pasos que lleva a producir y entregar el producto y/o servicio que definen el objeto social de la empresa con el cliente. (Serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos, asegurando que el suministro se entregue de manera correcta al cliente.)

Gestión de Proyectos es el proceso de planificación, ejecución y control de recursos para lograr objetivos específicos dentro de un plazo y presupuesto determinados.

Clasificación de la Producción:

Clasificación 1:

• MTS (Make to Stock): Para una demanda estable. Ritmos de producción bastante constantes. Adecuada para líneas de producción automatizadas y no (tan) flexibles/intercambiables. La fábrica puede trabajar con diferentes niveles de existencias y adaptarse a las fluctuaciones estacionales de la demanda.

• MTO (Make to Order): Ritmos de producción no constantes. Necesidad de estructuras de producción flexibles. El stock debe mantenerse al mínimo, con el objetivo de JIT (Just in Time).

Clasificación 2:

• Producción en Serie: Se fabrican grandes cantidades del mismo producto.

• Producción por Lotes: Se fabrica un lote de un producto y luego un lote de otro producto.

• Producción por Proyectos: Producción única o de bajo volumen, a menudo compleja y de larga duración.

Proveedores son aquellas empresas que le proporcionan los materiales necesarios para hacer negocios. (¿Qué es TIER 1 a nivel industrial? En lo que respecta a la industria automotriz, las empresas de Tier 1 son proveedores, los cuales fabrican componentes o sistemas que se venden a los fabricantes.)

Logística es el proceso de: planificar, implementar y controlar el flujo y el almacenamiento eficientes y rentables de: materias primas, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos del cliente.

La Función de Producción: Máxima cantidad que se puede producir de un bien con unos recursos dados. Y = f(L, K). La producción de una empresa (Y) depende de la cantidad de trabajo (L) y de la cantidad de capital (K). Si AHORRO en el uso de insumos/materias primas, tendré más capacidad de inversión. Además, se pueden tener en cuenta otras variables, como: la tecnología (A), los recursos naturales como la energía, pesca, etc. (N), el capital humano (H), etc. La función de producción funciona igual: Y = f(L, K, N, H, A).

La Cadena de Valor de Porter: Propuesto y difundido por Porter (1987), consiste en la desagregación de la empresa en actividades básicas para poder realizar la venta del producto/servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto/servicio. Se detectan y se priorizan los elementos de la cadena que dan valor. La cadena de valor es una parte de la red de valor + clientes + proveedores. Red de Valor: Toda la cadena de valor del producto, incluyendo lo que ocurre antes de la intervención de la empresa (ej.: proveedores de materias primas) y después (ej.: canales de distribución). La empresa es un eslabón más de la cadena.

Interrelaciones de la Cadena de Valor:

La ventaja competitiva se da por dos tipos de interrelaciones:

• Interrelaciones entre actividades: Dependen de los sistemas de información.

• Interrelaciones con elementos externos.

10 Decisiones Estratégicas en la Dirección de Operaciones:

1. Diseño de Bienes y Servicios: Determina en gran medida el proceso de transformación. Las decisiones sobre costes, calidad y recursos humanos están condicionadas por las decisiones de diseño. Los diseños normalmente determinan los límites más bajos de coste y los límites más altos de calidad.

2. Calidad: Deben determinarse las expectativas de calidad del cliente, y establecerse políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.

3. Diseño del Proceso y de la Capacidad: Las decisiones sobre el proceso para la producción/entrega de los productos y servicios comprometen a la dirección con una determinada tecnología, calidad, costes, RRHH y mantenimiento. Y dan lugar a una determinada capacidad.

4. Elección de la Localización: Pueden ser determinante para el éxito final de la empresa.

5. Diseño del Layout: Los flujos de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y necesidades de inventario influyen sobre la disposición de la planta (layout).

6. RRHH y Diseño del Trabajo: Debe decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas, y su coste.

7. Gestión de la Cadena de Suministros: Decidir qué se debe fabricar y qué se debe comprar. También considera la calidad, la rapidez en las entregas y la innovación, todo a un precio satisfactorio. Para un proceso de compras eficaz es necesaria confianza mutua entre compradores y proveedores.

8. Inventario: Las decisiones sobre inventarios pueden optimizarse considerando la satisfacción de los clientes, los proveedores, los programas de producción y la planificación de los recursos humanos.

9. Programación: Deben elaborarse programas de producción viables y eficientes. Es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.

10. Mantenimiento: Decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad, y deben establecerse sistemas que lo hagan posible.

La Misión: Es la razón de ser de una organización. Es una declaración de principios de cómo se presenta esta en la sociedad. Representa la identidad y personalidad de la organización, en el momento actual y en el futuro, desde un punto de vista general. Es, también, la suma de sus objetivos. Responde a la pregunta: ¿Cuál es la esencia del negocio? La misión incluye dos decisiones claves: a) Definir el negocio y definir dónde competir. b) Desarrollar las competencias centrales del negocio, las que determinan los recursos y las capacidades necesarias para tener éxito.

La Visión: Responde a la pregunta: ¿A DÓNDE SE DIRIGE LA ORGANIZACIÓN?

Los Valores: Responden a la pregunta: ¿CÓMO LO VA A LOGRAR LA ORGANIZACIÓN?

Tipos de Decisiones:

• Estratégicas: Persiguen objetivos a largo plazo, son planes abstractos, integrados por diferentes tácticas, dependen de los intereses de la empresa.

• Tácticas: Ofrecen resultados inmediatos, son acciones concretas, son prácticas con un único fin, dependen de los objetivos de la estrategia.

Objetivos de la Logística Comercial y de la Cadena de Suministros:

Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar tanto el flujo de materiales como el flujo de información, con el objetivo principal de satisfacer las necesidades en bienes y servicios de un cliente en calidad, cantidad, lugar, momento y tiempo, maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta y minimizando el tiempo de respuesta y el coste.

Gestión de las Operaciones

La Dirección de Operaciones es la definición, desarrollo, ejecución, mantenimiento y mejora de procesos relacionados con actividades realizadas repetidamente para lograr los objetivos específicos de la organización.

Proceso es un subconjunto de tareas que toma algunos insumos (ya sean información, recursos o bienes) y los transforma en productos, medidos en términos de calidad, costo y tiempo.

Diferencia entre Proyecto y Proceso:

• Proyecto: Tienen un inicio y un fin definidos, se enfoca en lograr un objetivo único y específico, suele involucrar la creación de algo nuevo o una mejora, requiere planificación detallada de recursos para su ejecución, se considera completo al alcanzar el objetivo previsto.

• Proceso: Es repetitivo y no tiene fin definido, mantiene y mejora operaciones continuas, se basa en actividades repetitivas o estandarizadas, utiliza recursos de manera continua y estable, se optimiza regularmente para mantener eficiencia y eficacia.

Proceso de Preparación de la Producción cuando se Lanza un Nuevo Producto al Mercado:

1. Pensar en el producto nuevo y diseñarlo.
2. Concretar las especificaciones técnicas y la calidad. Concretar materiales, materias primas, etiquetas, etc., y elegir proveedores.
3. Estimación de la demanda que va a tener del mercado.
4. Estimación de margen: precio – coste. ¿Merece la pena lanzarlo al mercado?
5. Compra de la maquinaria necesaria para la fabricación, o adaptación de la que ya tenemos.
6. Perfiles humanos necesarios para el proceso.
7. Fabricación en base a esta estimación de la demanda.
8. Planificación de tiempos de llegada de las materias primas, fabricación, transporte y distribución hasta el punto de venta.

La Función de las Operaciones: de la Estrategia a la Táctica

Operaciones Estratégicas:

Estructural, decisiones a largo plazo:

• Diseño de producto/servicio
• Definición de proceso
• Capacidad del sistema
• Estrategia de instalaciones
• Diseño de la cadena de suministro
• Insourcing vs Outsourcing

Operaciones Tácticas:

Día a día, decisiones a corto plazo:

• Planificación de la producción agregada.
• MRP: Planificación de necesidades de materiales.
• SCM: Gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management).
• Adquisiciones/compras.
• Logística (incluido almacenamiento).
• Gestión y soporte al cliente.
• Mantenimiento de equipo.

¿Qué Aportan las Operaciones a la Empresa?

• Las operaciones determinan el coste, la calidad y el momento de la propuesta que se ofrece al cliente.
• Las operaciones determinan la experiencia que el cliente tiene con nosotros.
• Las operaciones determinan cómo reaccionamos ante las necesidades/problemas del cliente.

Principios Básicos para Procesos/Operaciones Eficientes:

1. Estandarizar procesos.
2. Usar recursos eficientemente, equilibrar los procesos E2E (visión del proceso de principio a fin -end to end-).
3. Luchar por las variaciones/mejoras en las operaciones.
4. Simplificar procesos/operaciones.
5. Continuamente mejorar procesos/operaciones.

Desafíos Generales en la Gestión de Operaciones:

• Tecnología: Ayuda a las operaciones. Automatización no asegura la Calidad.

• Extinción de “Incendios”: Lo inesperado sucederá, pero no puede ser la norma. Las prisas causan errores e ineficiencia. Plan de contingencia.

• Complacencia: En operaciones, nunca debemos considerarlo como suficientemente bueno. Evitar el “siempre lo hemos hecho así”.

• Métricas: Un proceso no medido no se conoce; si no se conoce, no se puede mejorar. La métrica incorrecta dará un control falso.

• Perspectiva: El director de operaciones debería tener una buena visión global de las operaciones. La gente de primera línea conoce el detalle.

Qué Hacer en Gestión de Operaciones:

1. Conócete a ti mismo: lo que hago bien, y lo que no; lo que puedo hacer, lo que no.
2. Conoce a tu cliente: cliente en el centro de tu estrategia.
3. Centrarse en la calidad: un cliente insatisfecho siempre grita más alto y una buena reputación se pierde fácilmente tras malas experiencias.
4. Mejora continuamente: tus operaciones nunca son lo suficientemente buenas.
5. Acepta el cambio: nada es seguro salvo el cambio. Debes estar siempre dispuesto a cambiar.
6. Empodera a tu gente: tu equipo.
7. Usa métricas relevantes para medir los procesos.

Qué No Hacer en Gestión de Operaciones:

1. Desconocer tus operaciones: ¿se conocen (documentan) las operaciones?
2. No disponer de operaciones normalizadas: las normas son el punto de entrada a la mejora de las operaciones (ISO).
3. Crear procesos demasiado complejos.
4. No medir tus operaciones.
5. Centrarse en la calidad y en el valor incorrectos.
6. No centrarse (lo suficiente) en el cliente: hay que escucharle siempre.

Conceptos Clave:

• Ciclo de Producción: Tiempo que transcurre desde la entrada de las materias primas hasta el cobro del producto vendido. Métrica: ¿Cada cuánto se produce una unidad?

• Cuello de Botella: Acumulación de trabajo en algún punto de la cadena de producción. El cuello de botella frena la producción. Ocurre cuando la velocidad de entrada en un punto de la cadena de producción es mayor que la salida. Incrementa los tiempos de producción y, por lo tanto, los costes.

• Capacidad: Medida de lo que puede producirse en un periodo determinado (piezas/día, llamadas/hora…).

• Throughput: Tiempo de respuesta del proceso: tiempo desde que se introduce una orden hasta que la orden se completa.

• Tamaño de Lote: Número de unidades de un producto determinado que se fabricará antes de empezar la producción de otro.

• Tiempo Muerto: Tiempo en el que no se realiza ningún trabajo útil.

• Tiempo de Preparación: Tiempo necesario para la puesta en marcha de la producción, independiente del número de unidades a fabricar.

• Tiempo Observado: Promedio de las observaciones respecto a un tiempo de ejecución de la tarea (se mide varias veces el tiempo de ejecución de la tarea y se calcula el promedio).

• Tiempo Normal: Es el tiempo que tarda un operario conocedor del trabajo en desarrollar la actividad que está siendo objeto de estudio, a un ritmo normal y sin interrupciones.

• Tiempo Estándar: Tiempo para realizar una actividad normal después de considerar tiempos de fatiga, demoras y necesidades personales.

Producción y Planificación

Clasificación de Empresas en Función de su Actividad:

1. Aquellas cuyo producto final es un Servicio (Educación, Transporte…).
2. Aquellas cuyo producto final es un Bien:

• Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor. Compran productos a proveedores y los venden a Clientes, sin transformarlos (Ej. supermercados).

• Productoras o Industriales: Hay materias primas que recorren las instalaciones de la fábrica, para ser procesadas dando como resultado un producto final.

Producción: Rama de la organización industrial que intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la fábrica (cuándo hay que fabricar, qué y en qué cantidades).

Planificación de la Producción:

La Planeación de la Producción tiene como objetivo prever y movilizar todos los recursos necesarios para la producción de un bien, o para la prestación de un servicio, en el plazo adecuado y en las cantidades correctas.

Las decisiones de programación comienzan con la planificación anual de la capacidad, que implica a los recursos totales disponibles de equipos e instalaciones.

• Planes a Medio Plazo (MP): (Directores de producción, 3-18m) Planificación de ventas, presupuesto de producción, establecimiento de niveles de mano de obra, inventario… Planificación agregada. Objetivo: satisfacer la demanda prevista. ¿Cuánto y cuándo se producirá?

• Planes a Corto Plazo (CP): (Directores de operaciones, <3m) Asignación de trabajos, ayuda a tiempo parcial, programación de los trabajos. El programa maestro desagrega semanalmente el plan agregado y desarrolla un programa para productos específicos o líneas de producto concretas. Los programas a corto plazo traducen las decisiones de capacidad, de planificación agregada y de programación maestra en secuencias de trabajo y en asignaciones específicas de personas, materiales y máquinas.

Organizar: Definir las estructuras formales de división del trabajo. Determinar y definir las actividades requeridas y asignar responsables.

Controlar: Recoger información, vigilar el rendimiento obtenido, tomar las medidas correctoras para garantizar que los planes diseñados se cumplan.

7 Claves para Alinear la Venta y la Producción:

1. Cree un flujo de comunicación entre venta y producción.
2. Establezca los objetivos de venta escuchando al área de ventas y al de producción.
3. Marque prioridades en las líneas de negocio, basando la producción en lo que demande el mercado.
4. Genere un estudio de mercado, basado en preguntar al cliente, aprenda a relacionarse con el cliente, coja confianza con él y pregúntele, no tenga miedo.
5. Cree política de retención, de venta cruzada, y sobre todo aprender a deshacerse de clientes que no convienen.
6. Haga una estrategia de su empresa basada en la visión, analizando los comportamientos del cliente, del mercado, de su empresa, del entorno y de la competencia.
7. Aprenda a ser un líder situacional, actúe según convenga la circunstancia.

Tecnologías y Métodos Usados en la Producción de Bienes y Servicios:

1. CAPE: Computer-Aided Production Engineering. CAPE es el uso de tecnología informática para optimizar y mejorar la eficiencia y calidad de los procesos de producción. Ej: Una empresa automotriz utiliza CAPE para simular y planificar la producción de un nuevo modelo de coche. Mediante simulaciones, pueden identificar y eliminar cuellos de botella antes de iniciar la producción real, lo que reduce costos y tiempo. Ventajas: Optimización de procesos: Identificación y eliminación de ineficiencias. Mejor uso de recursos: Maximización del uso de materiales y maquinaria. Calidad del producto: Mejora continua y reducción de defectos.

2. CAM: Computer-Aided Manufacturing. CAM es el uso de software para controlar herramientas y maquinaria en la fabricación. Ej: Una fábrica de muebles utiliza CAM para cortar y ensamblar piezas de madera con precisión. El software genera trayectorias de herramientas que las máquinas siguen para producir muebles con medidas exactas. Ventajas: Precisión: Producción de componentes con dimensiones exactas. Reducción de desperdicios: Uso eficiente de materiales. Velocidad: Aceleración del proceso de fabricación.

3. PDM: Production Data Management. PDM es la gestión de datos relacionados con la producción, como especificaciones técnicas y materiales necesarios. Ej: Una empresa de electrónica utiliza PDM para gestionar los datos de diseño y fabricación de sus productos. Esto incluye modelos CAD, listas de materiales y documentación técnica, asegurando que todos los departamentos trabajen con la misma información. Ventajas: Centralización de datos: Todos los datos de producción en un solo lugar. Colaboración: Mejora la comunicación entre departamentos. Control de cambios: Seguimiento de versiones y modificaciones.

4. ERP: Enterprise Resource Planning. ERP es un software que integra y gestiona las principales funciones de negocio, como contabilidad, producción, ventas y recursos humanos. Ej: Una empresa de alimentos utiliza un sistema ERP para gestionar su cadena de suministro, desde la compra de materias primas hasta la distribución de productos terminados. El ERP permite a la empresa tener una visión completa y en tiempo real de todas sus operaciones. Ventajas: Integración: Unificación de todas las funciones de negocio. Eficiencia: Reducción de tareas manuales y duplicación de datos. Visibilidad: Mejora la toma de decisiones con datos en tiempo real.

5. MRP: Materials Requirement Planning. MRP es un sistema de planificación de requerimientos de materiales que ayuda a las empresas a gestionar la producción y los inventarios. Ej: Una empresa de fabricación de bicicletas utiliza MRP para asegurarse de que tienen suficientes piezas (como cuadros, ruedas y cadenas) para ensamblar las bicicletas según la demanda. El sistema MRP calcula cuántas piezas se necesitan y cuándo deben estar disponibles para cumplir con los pedidos de los clientes. Ventajas: Optimización del inventario: Reduce el exceso de inventario y evita la escasez de materiales. Mejora de la planificación: Ayuda a planificar la producción de manera más eficiente. Reducción de costos: Minimiza los costos de almacenamiento y producción.

6. MRP II: Manufacturing Resource Planning. Evolución del MRP que incluye no solo la planificación de materiales, sino también la planificación de todos los recursos de producción, como mano de obra y capacidad de maquinaria. Ej: Una empresa de electrodomésticos utiliza MRP II para planificar la producción de lavadoras. El sistema no solo calcula los materiales necesarios, sino que también coordina la disponibilidad de trabajadores y máquinas, para que todo esté listo para la producción en el momento adecuado. Ventajas: Integración de recursos: Coordina todos los recursos necesarios para la producción. Mejora del servicio al cliente: Asegura que los productos se fabriquen y entreguen a tiempo. Reducción de tiempos de inactividad: Minimiza los tiempos muertos en la producción.

Problemática en la Dirección de Operaciones:

• Externos: Ligados al entorno, difícil control.

• Internos: Ligados a la propia organización, puede controlarlos: Actitud ante el cambio, gestión de la producción, dirigida hacia el logro de los objetivos: obtener beneficios, satisfacer al cliente y producir al más bajo costo.

Importancia de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad:

1. Marco legal: cumplir las legislaciones.
2. Cambios en el comportamiento del consumidor: cada vez más concienciados y exigen a las empresas.
3. Transforma la empresa e impacta en los costes. Usar materias primas amigables con el medio ambiente.
4. Procesos que reducen el impacto medioambiental. Control de emisión de gases, agua residual…
5. Gestión de residuos y reutilización – reciclado – reducción.
6. Obtención de certificados de sostenibilidad.

Capacidad Máxima de Producción: Capacidad de producción real en un momento temporal. Factores: tiempo disponible en un día, tiempo ciclo de la línea, eficiencia de la línea, días laborables…

Coste Operativo: Coste directo asociado únicamente con el producto (materias primas, cantidad de horas para fabricarlo…).

Estrategias de Planificación de la Producción:

1. Fabricación contra Diseño (Design to Order): El producto comienza a diseñarse cuando hay un pedido (no hay stocks). La fabricación contra diseño implica crear productos personalizados desde cero, basándose en las especificaciones exactas del cliente. Ej: Una empresa de construcción de yates de lujo, como Feadship, diseña y fabrica cada yate según los deseos específicos de cada cliente. Esto incluye el diseño del casco, la distribución interior y los acabados. Ventajas: Personalización total: Productos únicos y adaptados a las necesidades del cliente. Valor añadido: Alta satisfacción del cliente debido a la exclusividad. Flexibilidad: Capacidad de adaptarse a cambios en las especificaciones durante el proceso de diseño.

2. Fabricación contra Pedido (Make to Order): El producto ya está diseñado, pero se comienza a fabricar cuando hay un pedido específico del cliente (no hay stocks de productos terminados). Ej: Dell fabrica ordenadores según las especificaciones del cliente. Los clientes eligen los componentes y características que desean, y Dell ensambla el ordenador una vez recibido el pedido. Ventajas: Reducción de inventarios: Menos productos almacenados, lo que reduce costos de almacenamiento. Menor riesgo de obsolescencia: Los productos se fabrican según la demanda actual. Satisfacción del cliente: Productos personalizados que cumplen con las expectativas del cliente.

3. Ensamblaje contra Pedido (Assembly to Order): En el ensamblaje contra pedido, los componentes y subensamblajes se fabrican y almacenan, y el producto final se ensambla solo después de recibir un pedido. Ej: HP utiliza este método para sus impresoras. Los componentes como cartuchos, cabezales de impresión y carcasas se fabrican y almacenan, y la impresora se ensambla cuando se recibe un pedido. Ventajas: Rapidez en la entrega: Los productos se ensamblan rápidamente una vez recibido el pedido. Flexibilidad: Capacidad de personalizar el producto final según las especificaciones del cliente. Reducción de inventarios: Menor necesidad de almacenar productos terminados.

4. Fabricación contra Stock (Make to Stock): En la fabricación contra stock, los productos se fabrican y almacenan en previsión de la demanda futura. Ej: Coca-Cola produce y almacena grandes cantidades de sus bebidas para satisfacer la demanda continua de los consumidores. Ventajas: Disponibilidad inmediata: Los productos están listos para ser enviados en cualquier momento. Economías de escala. Satisfacción del cliente: Los productos están siempre disponibles para los clientes.

JIT (Just in Time): Sistema que produce solo los elementos y la cantidad demandada en cada momento. Objetivo: Cero defectos y stocks, detectar y corregir errores, reducir costes. Características: Elimina sobreproducción. Implica crear nuevos diseños/procesos para eliminar las operaciones innecesarias. Reduce recursos, pérdidas por obsolescencia, tiempo de espera, almacenaje. Implica una alta organización para evitar fallos y retrasos. Flexible: permite actuar a los cambios de forma rápida. Garantiza compras a lo largo del año → permite negociación de precios.

El Control de la Calidad en la Producción: Se realizan comprobaciones en las distintas etapas de la fabricación para medir y garantizar que el producto y los procesos cumplen con las normativas y procedimientos establecidos. El objetivo es asegurar la calidad.

La Normalización: (Concepto muy cercano a la estandarización) Es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se emplean en distintas actividades científicas, industriales o económicas, con el fin de ordenarlas y mejorarlas. Persigue fundamentalmente tres objetivos:

1. Simplificación: Se trata de reducir el número de modelos y de normas dependiendo de cada caso, para quedarse únicamente con los más necesarios.

2. Unificación: Se trata de permitir los intercambios y las comparaciones a nivel internacional.

3. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación, creando un lenguaje claro y preciso.

Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es un indicio o una prueba de la importancia que se da a esta cuestión.

Coeficiente de Despilfarro por Método (CdM): Es una medida que cuantifica el despilfarro en un proceso de producción comparando el tiempo real empleado con el mejor tiempo estándar posible. Se utiliza para identificar y reducir ineficiencias en los procesos productivos. CdM = TRE / MTE (Tiempo Real Empleado / Mejor Tiempo Estándar).

• Mejor Tiempo Estándar: El tiempo ideal para realizar una tarea sin despilfarro.

• Tiempo Real Empleado: Es el tiempo que actualmente se tarda en producir un producto, incluyendo todas las ineficiencias.

Ventajas del CdM:

• Identificación de Ineficiencias: Permite detectar áreas donde se puede mejorar la eficiencia.

• Mejora Continua: Sirve como base para implementar acciones de mejora.

• Reducción de Costos: Al reducir el despilfarro, se disminuyen los costos de producción.

Software Informático de Control de la Productividad: ¿Qué es el OEE?

Es un indicador que mide la eficiencia de un proceso de producción considerando tres factores principales:

1. Disponibilidad: Mide el tiempo que el equipo está disponible para producir en comparación con el tiempo planificado.

2. Rendimiento: Mide la velocidad a la que el equipo produce en comparación con su capacidad máxima.

3. Calidad: Mide la proporción de productos buenos en comparación con el total de productos fabricados.

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Horas MOD (Mano de Obra Directa): Se refieren al tiempo que los trabajadores dedican directamente a la producción de bienes o servicios. Estas horas son cruciales para medir la productividad y eficiencia de un proceso productivo, ya que permiten calcular el costo de la mano de obra directa involucrada en la fabricación de un producto. Para calcular las horas de Mano de Obra Directa (MOD), sigue estos pasos:

1. Registro del Tiempo: Se anota el tiempo que cada trabajador dedica directamente a la producción. Esto puede hacerse mediante hojas de tiempo, sistemas de fichaje o software de gestión de tiempo.

2. Sumar las Horas: Se suman las horas registradas por todos los trabajadores involucrados en la producción durante un período específico.

3. Verificación y Ajuste: Hay que asegurarse de que las horas registradas sean precisas y ajustar cualquier discrepancia. Esto puede incluir la eliminación de tiempos no productivos o tiempos de descanso.

4. Cálculo del Costo: Multiplicar las horas MOD por la tarifa salarial por hora de los trabajadores para obtener el costo total de la mano de obra directa.

Productividad: Mide la eficiencia en el trabajo. Mide la eficiencia de una persona, equipo o maquinaria, en la transformación de insumos en productos útiles. Mide la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo, así como los recursos utilizados para obtener dicha producción. Factores que influyen: Salario, clima laboral, motivación, entorno… Ventajas de contar con una mayor productividad laboral: Incrementar la productividad siempre beneficia a la empresa. Beneficios económicos, ahorro de costes, logro de objetivos, reducción/ahorro de tiempos.

¿Cómo se Mide la Productividad Laboral? (Se mide generalmente como Producción / Insumo, por ejemplo, unidades producidas por hora de trabajo).

¿Por qué es Importante Medir la Productividad Laboral?

• Permite localizar qué situaciones impiden aumentar la productividad.
• Anticiparnos a situaciones no deseadas.
• Comprobar el efecto de las políticas y estrategias utilizadas.
• Controlar las posibles desviaciones que se producen.
• Conocer mejor la empresa y sus empleados.

¿Cómo Mejorar la Productividad Laboral?

Si lo que queremos es incrementar el nivel de productividad laboral en nuestra empresa, a continuación, se muestran algunos factores que podrían ayudarnos:

• Fomentar un buen clima laboral.
• Aportar flexibilidad en el trabajo.
• Permitir la conciliación laboral.
• Desarrollar un buen sistema de comunicación.
• Motivar a los empleados en la empresa.
• Adaptar el entorno a las preferencias del trabajador.

Evolución de los Sistemas de Gestión de la Producción

1. División del Trabajo: Adam Smith introdujo la idea de la especialización del trabajo y su gran repercusión en la productividad del trabajo y eficiencia. El empleado es un factor clave para el éxito competitivo. Fue muy criticado por los efectos en los RRHH (motivación, satisfacción laboral…).

2. Estandarización de Partes: Desarrollo de la estandarización de las distintas partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde. Resultado: Mejoras en costes, permite automatizar más fácilmente, disminuir errores, aumentar la velocidad de producción… Opuesto a la personalización, flexibilidad en la producción.

3. Revolución Industrial: Sustituye la fuerza del hombre por la fuerza mecánica, humanización del trabajo. Los grandes avances tecnológicos permiten el desarrollo de la producción industrial y permiten producir en masa (responden a la demanda de un mercado en crecimiento). Usado por empresas con alto mercado (real o potencial).

4. Estudio Científico del Trabajo (Taylor): Aplicar la dirección científica al trabajo para determinar el método más eficiente. ¿Qué es la Teoría Científica? Se basa en métodos y leyes científicas que permiten aprovechar, de una mejor forma la jornada laboral, evitando pérdidas de tiempo y dinero en el proceso de producción. Características del Taylorismo:

   • Se pasa del trabajo por rutina y costumbre al trabajo observado y medido → consecuencia: aumenta eficiencia y productividad.
   • Mide la cantidad de trabajo que hace cada persona.
   • Asigna el trabajo en función de las capacidades de la persona.
   • Forman a las personas para que hagan bien su trabajo.
   • Mayor control de la calidad.
   • Asignan funciones a las personas.
   • Remuneración en base a lo que produce cada persona.
   • Descompone y mide los tiempos y movimientos hechos por cada persona.
   • Especialización muy fuerte en el trabajo.

   Pros: Minimizar costes. Se basa en la ciencia vs antes en la improvisación. Divide las tareas. Método empírico.

   Contras: Separación profunda entre dirección y operarios. No escucha la opinión del operario. Fomenta individualismo y no trabajo en equipo. Poca atención a la persona. Sistema cerrado. No ayuda a conexión de distintas áreas.

   Principios:

   1. Principio de Planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método. El proceso debe ser elaborado por un grupo de especialistas.

   2. Principio de Preparación: Busca ubicar al trabajador más adecuado para cada tipo de trabajo. Se debe tener en cuenta las capacidades del trabajador y proporcionar las condiciones básicas de bienestar en el trabajo. Se definen los estándares mínimos que debe tener cada trabajador para desempeñar el trabajo con eficiencia.

   3. Principio de Control: Supervisar el trabajo para garantizar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y el plan previsto.

   4. Principio de Ejecución: Consiste en distribuir las tareas y responsabilidades a los trabajadores de forma eficiente y correcta para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5. Relaciones Humanas: Reconoce la importancia de la motivación y el factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad. Incorpora aspectos sociales al enfoque sociotécnico. Sigue a día de hoy.

6. Modelos de Decisiones: Tiene en cuenta la modelación como una herramienta más en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos matemáticos.

7. Informática: Los ordenadores revolucionaron el campo de la gestión al permitir el tratamiento automático de grandes cantidades de datos necesarias para la planificación, control y toma de decisiones. Hoy en día permiten: almacenar datos en la nube, procesarlos de forma rápida, generar datos en tiempo real y reducir el coste del hardware. Desafíos en adoptar la IA: Falta de talento especializado, difícil de aprovechar modelos complejos, falta de datos industriales universales, o de datos estructurados. Avances tecnológicos → IA generativa: Permite el modelado intuitivo de datos e imágenes (no hace falta expertos). Accesible para más usuarios (la IAG permite ayudar a trabajadores que no tienen conocimientos digitales a obtener información y analizar los hallazgos para la toma de decisiones).

Beneficios de la IA en la Industria de la Manufactura:

• Optimiza la Producción: Mejora la eficiencia operativa. Visualiza los datos en tiempo real. Identifica cuellos de botella y optimiza recursos. Usa simulaciones de eventos discretos (DES) para crear modelos virtuales de procesos y sistemas → permite simular escenarios y optimizar operaciones.

• Clientes: Toma decisiones informadas, ya que reúne y analiza datos sobre las preferencias de los clientes, tendencias del mercado, rendimiento de productos… Identifica oportunidades de mercado. Optimiza el diseño de productos…

• Calidad: Identifica y corrige problemas en tiempo real. Mejora la calidad del producto: reduce los defectos y aumenta los niveles de satisfacción del cliente, en menor tiempo y con menos desperdicios. Seguimiento del servicio post venta: permite hacer seguimiento de los productos una vez que los tiene el cliente para mejorar el servicio postventa.

• Cadena de Suministro: Optimiza las operaciones de la cadena de suministro: mejora la precisión de previsiones, puntos críticos, reducción de roturas de stock y optimiza los niveles de inventario. Anticipa patrones estacionales de demanda y retrasos potenciales, utilizando información en línea de barcos y proveedores para tomar acciones de contingencia.

• Mantenimiento: Mantenimiento predictivo: mediante el análisis de información de sensores y supervisión del funcionamiento de los equipos se pueden detectar signos tempranos de fallos y programar actividades de mantenimiento de forma proactiva. Así evita tiempos de inactividad imprevistos, minimiza las interrupciones de la producción y alarga la vida útil de los equipos. Resultado: Ahorro de costes y mejora de la eficiencia general de los equipos.

Conclusión Ventajas de la IA y Análisis de Datos:

• Toma de decisiones basadas en datos.
• Mejora la eficiencia operativa y procesos de mantenimiento.
• Aumento de la productividad.
• Nuevas oportunidades de crecimiento e innovación.
• Competitividad.

¿Qué es la Manufactura Liviana? Industria ligera. Se dedica a la manufactura o la transformación de la materia prima y los productos semielaborados en bienes de consumo final. Productos consumo final: Alimentos, ropa, productos para la higiene. Industria pesada: Siderurgia, petroquímicas, minería, cementeras.

Mejora Continua:

Enfoque sistemático que busca incrementar la eficiencia y la efectividad de los procesos dentro de una organización. Se basa en la idea de que siempre hay oportunidades para mejorar, sin importar cuán bien se estén haciendo las cosas actualmente. Principios:

• Enfoque Iterativo: Introducir pequeños cambios graduales en las prácticas existentes.

• Participación de los Empleados: Involucrar a todos los niveles de la organización.

• Toma de Decisiones Basada en Datos: Utilizar datos e indicadores de rendimiento para evaluar el impacto de los cambios.

• Resolución de Problemas: Abordar los problemas de forma sistemática y proactiva.

A) Kaizen:

Término japonés que significa «cambio para mejorar» o «mejora continua». Filosofía que promueve la realización de pequeños cambios incrementales que, con el tiempo, resultan en mejoras significativas. Principios:

• Mejoras Pequeñas y Continuas: Realizar cambios pequeños pero constantes.

• Participación de Todos: Involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de primera línea.

• Enfoque en Procesos: Mejorar los procesos en lugar de centrarse solo en los resultados.

• Cultura de Mejora: Fomentar una cultura organizacional que valore y busque la mejora continua.

B) 6 Sigma:

Metodología de mejora continua que se enfoca en reducir la variabilidad y defectos en los procesos mediante un enfoque sistemático y basado en datos. Objetivo: Alcanzar un nivel de calidad donde solo haya 3,4 defectos por millón. Principios:

• Orientación al Cliente: Satisfacer las necesidades del cliente.

• Liderazgo Comprometido: Involucrar a la alta dirección en el proceso de mejora.

• Participación de Todos los Empleados: Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo.

• Enfoque Basado en Datos y Hechos: Tomar decisiones informadas basadas en datos.

• Mejora Continua de Procesos: Optimizar constantemente los procesos.

• Reducción de la Variabilidad: Minimizar la variabilidad en los procesos para garantizar resultados consistentes.

C) PHVA (Plan-Do-Check-Act) o Ciclo Deming:

Metodología de mejora continua que se utiliza para implementar cambios y mejoras en los procesos. Etapas:

1. Plan (Planificar): Identificar un problema/oportunidad de mejora, analizar la situación actual y desarrollar un plan de acción con objetivos claros.

2. Do (Hacer): Implementar el plan de acción en una pequeña escala para probar su efectividad.

3. Check (Verificar): Evaluar los resultados de la implementación y comparar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos.

4. Act (Actuar): Si el plan es exitoso → estandarizar la solución y aplicarla a mayor escala. Si el plan fracasa → se ajusta y repetir el ciclo.

D) DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

Metodología estructurada usada en Six Sigma para la mejora de procesos. Se compone de cinco fases:

• Define (Definir): Identificar el problema, los objetivos del proyecto y los requisitos del cliente.

• Measure (Medir): Recopilar datos sobre el proceso actual para establecer una línea base de rendimiento.

• Analyze (Analizar): Examinar los datos para identificar las causas raíz del problema.

• Improve (Mejorar): Desarrollar e implementar soluciones para abordar las causas raíz y mejorar el proceso.

• Control (Controlar): Establecer controles para mantener las mejoras y asegurar que el proceso se mantenga en el nuevo nivel de rendimiento.

E) Poka Yoke: Es una Herramienta de Calidad

Eliminar errores: previniendo o corrigiendo. Defecto: errores en los procesos generados por operadores, máquinas o equipos. El operario se da cuenta de manera inmediata que está cometiendo un error.

Tendencias en la Dirección de Operaciones:

1. Optimizar las Redes Globales de Proveedores, Producción y Distribución: Ha crecido la subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna (sistemas de información, desarrollo y diseño de productos, empaquetado). El éxito está en la coordinación. Los MRPs, ERPs, etc. para la gestión óptima de los recursos de la empresa, es un reto para los administradores que deben utilizar toda esta información.

2. Incrementar la Coproducción de Bienes y Servicios: Internet ha abierto nuevos caminos para que el cliente interactúe de forma directa con una empresa.

3. Administrar los Puntos de Contacto con los Clientes: Algunas compañías luchan por ser supereficientes, ahorrándose personal de apoyo al cliente que se necesita para que los departamentos de servicios (líneas de ayuda…) funcionen bien. Resultado: Frustraciones, largos tiempos de espera al llamar a un call center, máquinas y no personas.

4. Concienciar más a la Alta Gerencia de que las Operaciones son Ventaja Competitiva: Muchos altos ejecutivos entraron a la organización por vía de las finanzas, la estrategia o el marketing, y no conocen bien todo el valor que se puede aportar a la empresa desde el área de operaciones.

Aprovisionamiento

Factores que Influyen en la Estimación de la Demanda:

• Mercado.
• Características del propio producto/servicio y su estado de madurez.
• Precio de venta al público.
• Análisis del entorno externo e interno.
• Comportamiento variable del consumidor.
• Posicionamiento de la empresa del producto o servicio.

Pasos para Estimar la Demanda:

1. Priorizar los factores que influyen.
2. Cálculo en base a la venta online y la venta física:

• Ventas directas que llegan por el canal online, que gestiona el área de marketing.
• Ventas que llegan directas a través del equipo humano comercial, que gestiona el área comercial.

Elementos que Influyen en el Precio:

• Descuentos por prepago.
• Pagos a largo plazo para mejorar el flujo de caja.
• Incluir o no el precio del flete.
• Considerar la vida útil del equipo que compramos.

Estrategias de Negociación:

• Hacer ver que se conocen los precios del mercado para fijar un precio de salida.
• No usar amenazas para conseguir acuerdos.
• Tener previstas concesiones.
• Hacer ver que mis necesidades son distintas a las de otros clientes.
• Conocer y comparar a varios proveedores.

Objetivos del Aprovisionamiento:

• Cero stocks.
• Integración de proveedores.
• Satisfacción del cliente interno.
• Minimizar el coste de oportunidad.

Homologación de Proveedores es un proceso clave que permite a una empresa evaluar y seleccionar a los proveedores que cumplen con ciertos criterios mínimos para establecer una relación comercial confiable y sostenible.

Criterios de Homologación:

• Financiero: Analizar la solvencia económica del proveedor: ¿tiene estabilidad financiera para cumplir con sus compromisos?

• Contable: Revisar su información contable y fiscal.

• Capacidad Operativa: ¿Tiene la infraestructura, personal y tecnología necesarios para entregar lo que promete en tiempo y forma?

• Calidad: Evaluar si el proveedor cumple con estándares de calidad, certificaciones (ISO, etc.), procesos de control y mejora continua.

• Seguridad: Incluye tanto la seguridad en el trabajo (riesgos laborales) como la seguridad del producto o servicio entregado.

• Gestión Comercial: Cómo gestiona su relación con el cliente: tiempos de respuesta, atención, flexibilidad, comunicación y cumplimiento de acuerdos.

• Continuidad del Negocio: ¿Tiene planes de contingencia ante crisis o imprevistos? Se valora la capacidad de mantener la operación sin interrupciones.

• Medio Ambiente: Revisar el compromiso ambiental del proveedor.

• Responsabilidad Social: Aspectos éticos, condiciones laborales, respeto a los derechos humanos y aportes a la comunidad.

• Clientes: Historial con otros clientes.

De forma general, los costes de compras representan entre el 50 y el 80% del precio de venta de un producto, superando a la imputación de los salarios y comercialización.

Aspectos a Tener en Cuenta en las Compras:

Requisitos para el Aprovisionamiento:

• Plan de necesidades de materiales a largo plazo.
• Presupuesto y plan de compras (anual).
• Programas de necesidad de cada material a corto y medio plazo, y su entrega.

Cuánto Comprar:

• Familia de compra → grupo de materiales del mismo mercado o proveedor.
• Lote de pedido → cantidad de pedido óptima para que el pedido minimice sus costes.

Cuándo Comprar: El pedido viene determinado por el consumo de un ciclo de tiempo (días, semanas, horas,…) y por el tiempo que necesita el proveedor para hacer la entrega del pedido.

Modelo con Stock de Seguridad: Para prevenir ruptura de stocks por fallos en los plazos o en la capacidad de producción. El stock de seguridad es el resultado de multiplicar el consumo de un ciclo de tiempo por los ciclos que pensamos que el proveedor puede retrasar su entrega.

Cadena de Suministro

Cadena de Suministro: Coordinación y gestión eficiente de los flujos de información y de materiales/productos a lo largo de las etapas del proceso de producción, desde el proveedor hasta el cliente final. Incluye las actividades de recibir materias primas, fabricación, almacenaje, transporte y distribución hasta el punto de venta. Asegurando que los productos llegan al cliente en el momento, lugar y forma adecuados, mientras se optimizan los recursos y se maximiza el valor.

Plan Estratégico de Negocio y su Relación con la Cadena de Suministro:

• Plan Estratégico de Marketing y Comercial: Stocks altos y descentralizados para maximizar el servicio al cliente. Cartera de productos alta y lanzamientos frecuentes.

• Plan Estratégico Financiero: Bajo nivel de inversiones en stock, máximo control de inventarios y coste de producción.

• Plan Estratégico de Operaciones: Programación de producción a largo plazo. Fabricación de grandes volúmenes para minimizar costes y lograr una alta capacidad de maquinaria. Almacenaje económico, centralizado y transportes a carga completa.

• Plan Estratégico de RRHH: Apoyar en la contratación de los perfiles que operaciones necesita. Outsourcing para las áreas que necesitan grandes plantillas.

• Plan Estratégico I+D: Desarrollar nuevas tecnologías y procesos, para que operaciones los lleve a cabo y mejore la producción. Trabajan juntos en la fase de desarrollos de productos para asegurar que las innovaciones sean viables y producibles. Colaboran para resolver problemas técnicos y operativos que surgen en la producción. I+D puede enfocarse en la producción y experimentación, y operaciones se centra en la eficiencia y reducir costes. Asignar recursos puede ser complicado, ya que ambas áreas pueden competir por el mismo presupuesto y personal. Ideas innovadoras de I+D pueden ser difíciles de implementar en producción a gran escala.

• Plan Estratégico de TIC: Ambas colaboran en la gestión y análisis de datos para optimizar producción y toma de decisiones. Trabajan juntos para asegurar que los sistemas de producción sean seguros y estén protegidos frente a ciberataques. TIC proporciona un soporte técnico continuo para mantener el funcionamiento de los sistemas operativos. TIC centrado en: implementar nuevas tecnologías y OP en garantizar estabilidad y continuidad de procesos. Si hay falta de comunicación entre ambas, puede haber malentendidos y retrasos en la implementación de soluciones tecnológicas.

• Plan Estratégico de Calidad: Trabajan juntos para asegurar que los productos/procesos cumplen con las normativas y estándares de calidad. Calidad hace inspecciones y controles que operaciones lleva a cabo para garantizar la calidad del producto final. Calidad se enfoca en perfección y cumplimiento estricto de normas, mientras que operaciones prioriza eficiencia y velocidad de producción. Las auditorías y controles de calidad pueden causar interrupciones en el flujo de producción.

Cadena de Suministro: Está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud del cliente. Incluye al fabricante, proveedor, transportistas, almacenistas, vendedores al detalle y clientes. Incluye todas las funciones que participan en la recepción y cumplimiento de una petición del cliente. SCM: Integración de los procesos clave de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original, que proveen productos, servicios e información para agregar valor a los consumidores y accionistas. Necesita trabajar en los procesos junto con proveedores y clientes.

Visión Integrada de la Cadena de Suministro:

La integración de la cadena de suministro entre clientes y proveedores es una visión diferente, no se trata de una competencia individual entre empresas, sino de que estas trabajen de forma conjunta. La eficiencia interna de cada una debe ser una etapa ya conseguida y la tarea a realizar es la integración y creación de redes para competir en el mercado con mayores fortalezas. Las compañías deben elegir sus socios estratégicos para llevar adelante esas prácticas sin perder de vista su compromiso de ser mejores, más rápidos y estar más cerca del consumidor. Es clave conocer qué es lo que demanda el consumidor y bajo qué condiciones realiza su consumo para que la red trabaje de forma alineada. Se trata de una cadena ya que: Desde un extremo, la demanda tira; en otro, la producción resiste; y cuanto más tenso, más eficiente es el sistema.

Elementos de Integración de la Cadena de Suministro:

1. Integración de la Información: Compartir información y conocimientos entre los miembros de la cadena de suministro:

   • Información sobre la demanda.
   • Status de inventario.
   • Plan de capacidad.
   • Programa de producción y pronóstico de producción.
   • ERP.

2. Coordinación: Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro:

   • Reabastecimiento de materiales (MRP I y VMI: Inventario Administrado por el Vendedor).
   • Balance de actividades y procesos.
   • Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien (compartir almacenes…).

   Inventario Administrado por el Vendedor (VMI): Es una familia de modelos de negocios en los cuales el minorista de un producto suministra información sobre ventas e inventarios al proveedor. El proveedor suele asumir la responsabilidad sobre la administración de los inventarios y toma de decisiones sobre los tamaños de pedidos y las fechas de despacho. La información entre ambos agentes fluye a través de un sistema de intercambio electrónico de datos u otra red electrónica, que está actualizada permanentemente. Ejemplos: Walmart, Depop. El proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la demanda y un contacto más directo con sus clientes, mientras que el distribuidor minorista reduce el riesgo y costes de mantener el inventario.

3. Enlace Organizacional:

   • Los miembros de la cadena de suministros deben definir y mantener los canales de comunicación: EDI (Electronic Data Interchange), Internet, Personal logística, Reportes.
   • Establecer medidas de desempeño de la cadena de suministro; definición, integración, monitorización y control.
   • Balance del riesgo.

Administración de la Cadena de Suministro: Satisfacer prioridades competitivas de todos. Implica la coordinación de las funciones clave de la organización: marketing, finanzas, ingeniería, IT, operaciones, logística…

Niveles de Integración de la Cadena de Suministro:

1. Integración Interna: ¿Cómo estamos trabajando en la empresa? Integración de compras, operaciones y distribución en: Sistemas de información y control, Flujo de materiales y servicio, Inventarios. Esto permite mejor efectividad y eficiencia del sistema interno. Persiste independencia con proveedores y clientes.

2. Integración Total: ¿Cómo estamos trabajando con la red? Integración de la empresa con proveedores y clientes. Planificación y control integrados. Mejor efectividad y eficiencia en el flujo de materiales y servicios. Comparten información. Participación temprana en el diseño de productos. Estrategia empresarial con enfoque en el cliente.

Operaciones tienen dos objetivos que van unidos: Brindar el servicio definido por la Dirección al menor costo compatible con el nivel de calidad y servicio.

El cliente requiere servicio y la empresa debe darlos con eficacia y eficiencia, con calidad de gestión.

El servicio es todo aquello que el cliente valora y aprecia, pero que no forma parte del producto industrial primario.

El valor se crea desde la percepción del cliente (todas las actividades o inversiones que no agregan valor, agregan costo).

El valor percibido crece, cuando crece la calidad y servicio, y decrece cuando el tiempo y el coste (precio) aumentan.

¿Qué Tipo de Productos Comercializa la Empresa? Las empresas con cadenas de suministros que crean ventajas competitivas se han encargado también de que sus cadenas estén diseñadas a la medida de su estrategia de producto. Importante saber si es un producto funcional o innovador.

• Funcional: Satisfacen necesidades básicas que no cambian, tienen ciclos de vida largos, bajos márgenes y demanda estable (lámpara, tornillo…). Adecuada una cadena de suministro eficiente (minimizan costes de producción, transporte e inventarios).

• Innovador: Hay una gran variedad, ciclo de vida corto. Altos márgenes y alta volatilidad en la demanda. Adecuada una cadena de suministro ágil y adaptable, que se alinea con la demanda.

La Triple A de la Cadena de Suministro:

1. Ágiles: Responden de forma rápida a los cambios repentinos en la oferta/demanda. Se encargan de suavizar las perturbaciones externas inesperadas y lo hacen a bajo coste. Se recuperan rápidamente de las crisis.

2. Adaptables: Evolucionan con el tiempo, progreso económico, cambios políticos, tendencias demográficas y avances tecnológicos que reforman los mercados. Necesitan datos y seguimiento de pautas claves de cambios estructurales.

3. Alineados: Alinean sus intereses con los intereses de todas las empresas que participan en la cadena. Cada participante maximiza sus propios intereses y optimiza el rendimiento de la cadena.

La velocidad y bajo coste en la cadena es necesaria pero no suficiente para dar a las empresas una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales.

Claves para una Cadena de Suministro Alineada:

1. Compartir programas de producción con proveedores, para mejorar eficiencia y colaboración.
2. Compartir información de ventas y planes de producción con clientes y proveedores → facilita mejor planificación y respuesta a la demanda.
3. Uso de información clave de una misma base de datos → mejora coherencia y toma de decisiones basada en datos.
4. Relación alineada con objetivos de mutuo acuerdo → promueve colaboración más efectiva y estratégica.
5. Gestión de tercerización y socio logístico para optimizar operaciones y mejorar competitividad.

Qué Estrategia Necesitamos:

La que reúna todas las necesidades de los factores de la cadena que tienen en común:

1. Reducir costes operativos y aumentar el nivel de servicio.
2. Ser eficientes, ya siendo eficaces. Medir la actuación de nuestros procesos.
3. Incorporar nuevas tecnologías, estar al nivel internacional.
4. Generar cambios a través de reingeniería de procesos y llevarlo a cabo.
5. Contar con información (ERP/data), e incorporar estos cambios con una idea de mejora continua y con ISO 9000.

Objetivos de la SCM:

• Reducir costes internos innecesarios.
• Acortar plazos de entrega.
• Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.
• Incorporar servicios extras de escaso coste que aporten valor (como la información).

Lead Time del Pedido (Tiempo de Entrega): Tiempo que transcurre desde que se emite la orden de compra pidiendo la mercancía hasta que el proveedor la entrega al cliente. Un lead time del pedido corto mejora la satisfacción del cliente y eficiencia operativa. Si es grande puede causar retrasos y aumentar costes de inventario. Gestión: Las empresas buscan optimizarlo mediante la mejora de procesos logísticos, automatización y colaboración estrecha con proveedores.

El Déficit del Tiempo de Espera (Lead Time Gap): Diferencia entre el tiempo que tarda la empresa en aprovisionar, fabricar y distribuir un producto (lead time logístico) y el tiempo máximo que el cliente está dispuesto a esperar (lead time del pedido). Lead time gap grande → indica que la empresa no puede satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto al tiempo de entrega, puede llevar a la pérdida de ventas y clientes. Solución: Deben trabajar en recortar el lead time del pedido, y si es posible, alargar el plazo deseado por el cliente.

El Punto de Penetración del Pedido (PPP): Lugar en la Cadena de Suministro donde el pedido del cliente se vincula con el proceso de producción. Cuando está al principio de la producción, trabajamos bajo pedido. Se mejora con: sistemas de comunicación eficientes y mayor coordinación entre eslabones. Cuando está al final de la producción, trabajamos con stock.

Cómo Mejorar la Productividad en una Línea de Producción:

• Controlar y planificar las órdenes de fabricación.
• Localizar rápidamente los productos.
• Analizar los rendimientos de los trabajadores.
• Asegurar ubicaciones a las mercancías en el almacén.
• Optimizar procesos.

Almacén

Por qué NO Tener Inventario:

• Necesita inversión capital.
• Necesita administración y control.
• Demanda espacio de almacenamiento.
• Puede dañarse.
• Se deprecia.
• Puede ser robado, perderse o volverse obsoleto.

Por qué SÍ Tener Inventario:

• Economías de escala.
• Permite afrontar cambios en la demanda.
• Aumento de los precios.
• Especulación en el coste.
• Incertidumbre en tiempos de entrega.

Costes Reales y Costes “Conceptuales” en Almacén:

• Costes Conceptuales: Aquellos costes que no suponen un desembolso económico para la empresa, pero sí que son costes. Hay dos tipos: a) Costes de tener stock: ese stock supone dinero que no se está invirtiendo, que el producto se estropee mientras está almacenado o pase a ser obsoleto. b) Costes de no tener stock: pérdida de ventas por no tener producto disponible.

• Costes Reales: Suponen un desembolso de dinero (inversión de capital para hacer almacenes, equipos de personas y maquinaria de manipulación en el almacén).

Pasos del Proceso Logístico (en Almacén):

1. Función de Entrada:

1. Recepciones:

   1. De compras a proveedores: a) Mercancía sin paletizar (distintos contenedores), b) Mercancía paletizada en contenedores.
   2. Devoluciones (hay que revisar, hacer control de calidad y ubicación específica).

2. Captura Datos Logísticos: Lote, nº de serie, caducidad, peso… esto proporciona trazabilidad del stock e información para saber qué mercancía nos han dado.

3. Etiquetado de Contenedores y Mercancía: Aporta validación de los procesos de almacén (recepción, almacenaje y salida). Elimina posibles errores en la manipulación de mercancía. Permite obtener informes con las diferencias entre mercancía esperada y la recibida.

Sistemas de Identificación:

• Código de Barras: Sistema creado hace 50 años. Ayuda a tomar decisiones sobre el inventario y los niveles de producción. Ubicación del producto, Fecha de fabricación, Lote al que pertenece. Monitorea en tiempo real el movimiento de los productos.

• Sistema RFID: No requiere contacto físico para su lectura (utiliza ondas de radio). Puede almacenar más información. Su implementación es más costosa que el código de barras porque necesita lectores y etiquetas específicos. Puede tener interferencias.

Sistemas de Almacenamiento:

2. Función de Ubicación:

Cross-docking: Sistema de preparación de pedidos cuya principal característica es que la mercancía se recepciona y se carga en el medio de transporte al mismo tiempo, por lo que no es necesario incluir una etapa de almacenamiento intermedio:

• La mercancía está en el almacén por muy poco tiempo después de su recepción.
• No es necesario colocar los productos en estanterías y se elimina el proceso picking.
• Tipo de preparación de pedidos en el que la mercancía se distribuye directamente al usuario. Sin pasar por una etapa o periodo de almacenamiento previo.

Gestión de la Reposición y Consolidación: Tiene como objetivos: ahorro de movimiento de mercancías dentro de la instalación. Es muy importante en la zona de picking para preparar los pedidos de la manera más rápida posible.

3. Función de Control de Stock:

4. Funciones de Salida:

Función del Almacén: Actividades: Empaquetar y preparar envíos. Almacenar: materias primas, partes para ensamblar, producto terminado y obsoleto. Controla las entradas y salidas. Conserva la integridad requerida de nuestros productos por nuestros clientes. Objetivo: Que el cliente reciba el producto en el tiempo, cantidad y condición adecuada.

FIFO (First In, First Out): El lote de stock que primero entra, es el que primero sale (el que lleva más tiempo es el primero que sale). Es el método más utilizado para los productos perecederos.

LIFO (Last In, First Out): Es el ideal para productos no perecederos que no caducan ni pierden valor. Así, evita el tener que mover la mercancía en un almacén. El stock que va llegando se apila de forma accesible en las estanterías de almacén o a través del sistema de paletización.