Factores de Localización y Estrategia Empresarial

Los comercios, hoteles, bancos y otras empresas de servicios se preocupan, sobre todo, de asegurar que sus productos o servicios sean muy accesibles para sus clientes.

Factores de localización en empresas de servicios

En concreto, los factores de localización de este tipo de empresas son:

1. La proximidad a la demanda. Estar cerca de los potenciales clientes es determinante. Así, para la instalación de un restaurante de lujo se buscará una zona en la que el poder adquisitivo sea alto. Los colegios se construyen cerca de donde viven los alumnos o en lugares bien comunicados que facilitan el acceso, etc.
2. Visibilidad del local. Como factor complementario del anterior, es importante situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente o en lugares estratégicos que resultan muy visibles. Son preferibles los locales con grandes fachadas, situados en calles peatonales y en centros comerciales, en zonas de gran tránsito peatonal, en plazas céntricas, etc.
3. El coste del local. Hay que considerar el precio del local y lo que va a costar acondicionarlo. Los locales mejor situados suelen ser los más caros, pero proporcionan mayor rentabilidad que otros más baratos pero peor situados.
4. Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso. Es fundamental que el lugar elegido sea de fácil acceso para los usuarios, con un buen transporte público, facilidades de aparcamiento, etc. La comodidad para aparcar condiciona la localización, sobre todo en las grandes ciudades. Así, la creciente congestión urbana y las dificultades para aparcar favorecen que los consumidores hagan sus compras en las grandes superficies, por su facilidad de aparcamiento y comodidad para cargar el coche.
5. La complementariedad de actividades. Son cada vez más atractivos los puntos de localización en los que existen ofertas de servicios complementarios, como las grandes superficies y los centros comerciales.

Nuevas tecnologías y localización

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación están cambiando el concepto de espacio físico de empresa. El comercio electrónico o los servicios en línea, las nuevas necesidades sociales (atención a la tercera edad, servicios para la familia, etc.), la mensajería, la multiasistencia, etc., están revolucionando el concepto tradicional de localización. La proximidad se mide más por la conexión a una centralita telefónica o a un lugar en la red que a una oficina o local comercial.

La Dimensión o Tamaño de la Empresa

La dimensión o tamaño de la empresa hace referencia a su capacidad productiva, o máximo nivel de producción alcanzable en un período de tiempo.

Elegir la dimensión de una empresa es una decisión estratégica que condiciona la estructura empresarial durante un amplio período de tiempo. Esta decisión está determinada por la demanda prevista, es decir, que el objetivo de la dimensión de una empresa es satisfacer, de la manera más eficiente y en el momento oportuno, la cuota de producción requerida por el mercado. Por ello, aunque se trata de una decisión que afecta a la estructura de la empresa, debe ser siempre revisable, en la medida en que pueden producirse cambios en la demanda.

No obstante, al hablar de dimensión conviene especificar a qué unidad nos referimos: no es lo mismo hablar de la dimensión global de la empresa, integrada muchas veces por varias unidades productivas (fábricas, almacenes, puntos de venta, etc.), que hacer referencia al tamaño de una instalación productiva concreta. Por ejemplo, una gran empresa textil tiene múltiples plantas de fabricación y almacenamiento distribuidas por diversos lugares. Por tanto, conviene distinguir la dimensión de la fábrica o explotación de la dimensión total de la empresa.

Asimismo, debemos diferenciar la dimensión o capacidad productiva de la empresa de la capacidad realmente utilizada, es decir, de su ocupación de hecho. Así, un hotel puede tener una capacidad para alojar a cien clientes diarios, pero si solo se alojan ochenta diremos que su ocupación es del 80 %, es decir, está por debajo de su capacidad o, lo que es lo mismo, existe una capacidad ociosa del 20 %.

Criterios para medir la dimensión

Según el número de trabajadores podemos distinguir entre las microempresas (menos de 10 trabajadores), las pequeñas empresas (menos de 50), las medianas (menos de 250) y las grandes (más de 250). Este criterio, aunque es muy utilizado, resulta poco preciso, en una época caracterizada por la sustitución de mano de obra por capital y por la incorporación masiva de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

1. El volumen de ventas o ingresos, también conocido como volumen de negocio o facturación. Suele ser el criterio más empleado junto con el anterior.
2. El volumen de producción. Se mide en unidades físicas o en unidades monetarias.
3. Los recursos propios o neto patrimonial, esto es, el capital aportado por los socios más las reservas que ha ido acumulando la empresa.
4. Los recursos totales o activo total, que incluye tanto los recursos propios (aportados por los socios) como los ajenos.
5. Los beneficios netos anuales, es decir, después de deducir intereses e impuestos.

El uso de un criterio u otro genera clasificaciones distintas de las empresas según el tamaño. Por ello, suelen combinarse varios criterios para reflejar la dimensión de la empresa, y el volumen de ventas y el número de empleados son los más utilizados.

El Proceso de Crecimiento de las Empresas

Los mercados evolucionan y presentan retos y oportunidades que exigen nuevas respuestas por parte de la empresa. En la actualidad, los nuevos retos están relacionados con la globalización de la economía y con la búsqueda de la dimensión adecuada para atender mercados cada vez más amplios y competitivos. Dentro de este contexto, en la medida en que las empresas adquieren una posición relevante en el mercado, surge en ellas su vocación de desarrollo y crecimiento.

Este crecimiento puede orientarse en diversas direcciones en función de la respuesta que dé la empresa a las siguientes cuestiones:

• ¿Especialización o diversificación? Las empresas pueden crecer incrementando la actividad en la que son especialistas, o bien entrando en nuevos productos y negocios diversificados.
• ¿Crecimiento interno o externo? A su vez, la empresa puede crecer contando solamente con sus propios recursos (crecimiento interno) o bien puede unir sus recursos con los de otras empresas (crecimiento externo) para aumentar, de este modo, su dimensión.
• ¿Mercado nacional o multinacional? A partir de una cierta dimensión, el mercado nacional puede resultar demasiado estrecho y la empresa tendrá que plantearse su expansión geográfica.

Ventajas del crecimiento: Las economías de escala

La empresa, sea cual sea su dimensión inicial, buscará alcanzar con el paso del tiempo su dimensión óptima, es decir, aquella dimensión que le permita producir con el mínimo coste posible como consecuencia de las denominadas economías de escala.

Las economías de escala se obtienen al disminuir el coste medio (coste por unidad) a medida que crece la empresa y aumenta la cantidad de producción. Las razones que explican estas economías son:

1. En el aspecto productivo. La gran dimensión posibilita un alto grado de mecanización y permite:

   • Aprovechar mejor las ventajas de la división del trabajo y la especialización, con la consiguiente mejora en la destreza y habilidad de los trabajadores, menor pérdida de tiempo en los cambios de tarea, etc.
   • Utilizar equipos polivalentes, automatizar los procesos y emplear robots y máquinas con gran capacidad para realizar simultáneamente varias tareas, con el consiguiente ahorro en costes y personal.

2. En el aspecto comercial. La gran empresa reduce costes en sus compras al hacerlo a gran escala, ya que consigue mejores precios de sus proveedores. Esto, unido a las ventajas en el aspecto productivo, le permite disponer de más recursos para promoción y publicidad, investigación de mercados, etc. Al dedicar más recursos al conocimiento del mercado, está en mejores condiciones para renovar sus productos en función de la demanda, diferenciarlos de los de sus competidores, etc.

3. En el aspecto financiero. Las grandes empresas tienen más posibilidades de acceso a las diferentes fuentes financieras (bolsa, financiación internacional, etc.), y obtienen, además, mejores condiciones, ya que su tamaño las convierte en clientes preferentes que se benefician de los tipos de interés más bajos.

En conclusión, la gran empresa presenta ventajas económicas que le permiten, como consecuencia del abaratamiento de sus costes, disminuir los precios de sus productos y, por tanto, ser más competitiva en el mercado.

Estrategias de Crecimiento: Especialización o Diversificación

En su desarrollo, las empresas pueden crecer por medio de la especialización o a través de la diversificación. En el crecimiento por especialización, la empresa intensifica el esfuerzo en sus productos actuales, mejorándolos y ampliando sus ventas tanto en los mercados actuales como en nuevos mercados. El crecimiento por diversificación, en cambio, supone una cierta ruptura con la trayectoria de la empresa, al desarrollarse en nuevos mercados y con nuevos productos.

La matriz mercados/productos contempla las distintas opciones de crecimiento. En todas ellas se produce el aumento de la actividad:

1. La estrategia de especialización

La estrategia de especialización presenta diversas variantes:

• Penetración de mercados. Consiste en aumentar las ventas de los productos actuales de la empresa entre sus clientes habituales o en conseguir clientes nuevos. La mayor participación en el mercado puede obtenerse con la mejora de la calidad, la publicidad y la promoción; con la reducción de precios, etc.
• Desarrollo de mercados. Con esta estrategia, la empresa introduce sus productos actuales en nuevos mercados, tanto en nuevas áreas geográficas como en nuevos segmentos de un mismo mercado. Así, muchas empresas de la UE (fabricantes de automóviles, electrodomésticos, ropa, etc.) están introduciendo sus productos habituales en China y Europa del Este con gran aceptación.
• Desarrollo de productos. Con ella, la empresa se mantiene en su mercado actual, pero desarrolla nuevos productos relacionados con sus productos actuales. Las leches enriquecidas, los yogures con bífidus, los electrodomésticos «ecológicos», etc., son ejemplos con los que la empresa renueva sus productos y ofrece una imagen de innovación.

2. La estrategia de diversificación

La empresa se diversifica cuando crece añadiendo nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes, ampliando su cartera de negocios. Existen diversas estrategias de diversificación:

• Diversificación horizontal (o relacionada). Se da cuando existe alguna conexión o similitud entre los productos nuevos y antiguos de la empresa (misma tecnología, similar sistema de comercialización, etc.). Con ella, la empresa añade nuevos productos complementarios o sustitutivos a los ya existentes, tratando de ofrecer una gama más diversa para atraer a nuevos clientes. Por ejemplo, el grupo Leche Pascual fue añadiendo a su línea de productos lácteos otros productos complementarios, como la línea de desayunos (cereales, miel, confituras, etc.), la línea de postres, la línea de zumos de frutas, etc.
• Diversificación vertical (integración vertical). Consiste en crecer añadiendo nuevas actividades a las actuales pero dentro del mismo sector. Así, una cooperativa agrícola puede decidir ampliar su negocio envasando ella misma sus verduras o creando una red de tiendas para su distribución. Supone extender su actividad integrando otras actividades dentro de la cadena de valor del sector.
• Diversificación heterogénea (no relacionada o de conglomerado). En ella no hay ninguna relación entre los productos nuevos y antiguos; se trata de explotar oportunidades rentables, aunque no tengan relación con la actividad de la empresa. Un ejemplo es el de un fabricante de ropa que se convierte, además, en promotor y constructor de viviendas. Es la estrategia más arriesgada, ya que la empresa entra en entornos competitivos nuevos que implican nuevos conocimientos y nuevas estructuras empresariales.

Integración Vertical o Subcontratación

Hemos visto que en la medida en que las empresas han ido creciendo, algunas optan por la diversificación vertical. La tentación de hacerlo es evidente, por dos motivos:

• El aumento en la producción hizo que las empresas empezaran a preocuparse por garantizar sus abastecimientos de materias primas tanto en cantidad como en calidad. ¿Por qué no llevar a cabo por sí mismas la provisión de materias primas y componentes?
• A su vez, había que garantizar la distribución posterior de ese aumento de producción. ¿Por qué depender de distribuidores independientes? ¿Por qué no ocuparse de la distribución ellas mismas?

Muchas empresas que se plantearon estas cuestiones empezaron a producir directamente las materias primas y componentes que utilizaban como factores para fabricar sus productos; al mismo tiempo, fueron convirtiéndose en distribuidores y vendedores directos de los productos que fabricaban. Ambas opciones suponen diversificar las actividades de la empresa.

La cadena de valor

El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases, como se puede observar en el esquema al margen sobre la cadena de valor de la industria del mueble.

El valor añadido de la empresa es un eslabón de una cadena en la que intervienen diversas empresas y que va desde la extracción de materias primas hasta el consumidor final.

En esta cadena de valor, la empresa puede especializarse en una de las fases o puede ir añadiendo actividades anteriores o posteriores. Cuando la empresa añade fases y se extiende hacia ambos extremos de la cadena de valor, en unos casos se convierte en su propio proveedor y en otros, en su propio cliente, el proceso se conoce como integración vertical.

Con ello, la empresa asume la dirección y coordinación de las fases complementarias que se integran. Por ejemplo, el fabricante de muebles (ver esquema al margen) puede integrar la elaboración de tableros y también puede convertirse en su propio distribuidor mayorista.

Raros son los casos de integración total; lo que suele darse en la realidad es un menor grado de integración. De hecho, casi ninguna empresa realiza por sí misma todo lo que necesita y después lleva a cabo la comercialización de lo producido.

No obstante, hay ejemplos de empresas que llegaron muy lejos en su integración. Así, la Ford Motor Company contaba con su propia acería, con el fin de producir el acero que utilizaba para fabricar sus automóviles, o explotaba bosques en la época en que la carrocería de los coches era de madera.

En nuestro país, la empresa conservera Calvo ha integrado todo el proceso, desde la pesca del atún hasta el producto final. Además de crear su propia flota pesquera, que le asegura los suministros, es la única conservera española que fabrica sus propias latas, lo que supone estar presente en todos los escalones de la producción (la extracción de las materias primas, la fabricación de componentes, la transformación y el enlatado).

Como se desprende de los ejemplos comentados, cualquier decisión de integración vertical supone asumir al mismo tiempo la diversificación de actividades. La fabricación de acero por parte de una empresa que fabrica automóviles, o de latas por parte de una conservera, además de ser ejemplos claros de integración vertical, también lo son de entrada en actividades alejadas de la actividad principal de la empresa.

Ventajas e inconvenientes de la integración vertical

Las ventajas son varias:

• Cuando la integración es hacia atrás en la cadena de valor, la empresa pasa a ser su propio proveedor, lo que supone garantía y seguridad en los aprovisionamientos (tanto en calidad como en cantidad).
• Si la integración es hacia delante, la empresa puede controlar la distribución de sus productos.

Pero también existen inconvenientes:

• En primer lugar, porque se pierden las ventajas de la especialización, ya que la empresa tiene que dirigir y gestionar nuevas actividades, alejadas de su especialidad y de lo que sabe hacer realmente.
• Además, aparecen costes de gestión derivados de la necesidad de coordinación entre las distintas actividades que se integran.

La subcontratación como alternativa (Outsourcing)

Si bien la integración vertical fue muy frecuente en el pasado, en la actualidad, la tendencia es a la desintegración vertical pero tratando de mantener algunas de las ventajas de la integración. ¿Cómo se consigue? Las empresas situadas en distintas fases de la cadena de valor se relacionan entre ellas mediante acuerdos de subcontratación (outsourcing), esto es, contratando con empresas externas todas las operaciones que antes estaban integradas y que ahora se externalizan (se sacan fuera de la empresa).

Con ello, la empresa integrada queda sustituida en muchos casos por una red de empresas independientes que mantienen entre ellas relaciones de coordinación.

Mediante la subcontratación, una empresa (contratista o cliente) encarga a otra (subcontratista o proveedor) la realización de una actividad en las condiciones estipuladas, con la garantía de que le comprará su producción si cumple esas condiciones. Estos acuerdos entre empresas suelen ser a largo plazo y están basados en la confianza mutua entre ellas y en la expectativa de beneficios recíprocos.

Esta relación cooperativa tiene ventajas para ambas partes: el subcontratista tiene la garantía de unas ventas estables; el contratista, por su parte, tiene asegurada una provisión de suministros en tiempo y calidad. Para ello, los subcontratistas suelen instalar sus fábricas cerca de los contratistas para facilitar el flujo de productos. Además, con estas redes de empresas se recuperan las ventajas de la especialización, ya que cada una se concentra en aquello que sabe hacer mejor.

Las ventajas de las redes de empresas están haciendo que este fenómeno, aunque no es nuevo, se esté generalizando en los últimos años. La subcontratación, por ejemplo, está siendo muy utilizada en el sector de la automoción y de la construcción. También es frecuente en el sector textil (Benetton, Cortefiel, Zara, etc.), sobre todo en las actividades de fabricación, en las que las ventajas de la pequeña empresa son fundamentales: en ellas, dado que el propietario controla directamente las operaciones, la calidad de las piezas es más fácil de garantizar.

El Crecimiento Externo y la Concentración Empresarial

Sea cual sea su estrategia de desarrollo, la empresa puede, bien contar con sus propios recursos exclusivamente, bien unir sus recursos con otras empresas, dando lugar a dos modelos de crecimiento:

• Crecimiento interno o crecimiento natural. Es el que se realiza a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa con el fin de aumentar su capacidad productiva.
• Crecimiento externo. Se produce como consecuencia de la adquisición, fusión o alianza con otras empresas y da lugar al fenómeno conocido como concentración empresarial. Aunque esta clase de crecimiento viene dándose desde atrás, en nuestros días se extiende a todos los sectores y a todo tipo de compañías, provocando la disminución del número de empresas y el incremento de la dimensión de las que se mantienen.

En una fase inicial, el crecimiento suele ser interno. Sin embargo, cuando la empresa alcanza una dimensión importante, el crecimiento interno tiende a combinarse con el crecimiento externo mediante la unión o concentración con otras empresas.

Entre los motivos que explican la concentración de las empresas se pueden destacar los siguientes:

• La reducción de costes a través de las economías de escala, o del incremento del poder de negociación frente a proveedores y clientes.
• El control del mercado y un mayor poder frente a sus competidores para eliminar, así, los riesgos de la competencia.
• La necesidad de unir esfuerzos financieros cuando se trata de nuevos proyectos que requieren grandes inversiones.

Modalidades de concentración

Integración de sociedades

Supone la pérdida de la personalidad jurídica de, al menos, uno de los participantes. Sus variantes son:

• Fusión. Se produce cuando dos o más empresas desaparecen para formar una nueva, a la que aportan sus respectivos patrimonios.
• Absorción. Supone la adquisición de una empresa por otra, lo que implica la desaparición de la empresa que es adquirida.

A su vez, según la naturaleza de las actividades de las empresas que se unen (fusión o absorción), la concentración puede ser:

• Concentración horizontal: si se unen empresas que realizan una misma etapa en el proceso de transformación o que fabrican el mismo producto o prestan el mismo servicio. Algunos ejemplos son las fusiones de fabricantes de automóviles o de bancos españoles que se unen para poder competir con los grandes bancos de la Unión Europea.
• Concentración vertical: es cuando se unen empresas que realizan distintas fases en la cadena de valor de un bien. En la actualidad, este supuesto es menos frecuente, dado que las ventajas de la unión pueden conseguirse también a través de la fórmula de la subcontratación.

Participación

La participación se produce cuando una empresa adquiere una parte de las acciones de otras sociedades sin pérdida de personalidad jurídica. Esta participación puede suponer el control mayoritario (más del 50 % del capital social) o el control minoritario (menos del 50 % del capital social).

Si esta participación se hace a través de una empresa llamada matriz que adquiere más del 50 % o menos del 50 % de otras empresas llamadas filiales con la finalidad de ejercer el control de las decisiones que en ellas se toman, el grupo formado se conoce como un holding.

La Cooperación Empresarial

La cooperación empresarial consiste en un acuerdo con el que las empresas unen sus esfuerzos para aprovechar las ventajas de actuar conjuntamente.

La cooperación entre empresas puede ser de distintos tipos:

1. Cooperación productiva. A veces, empresas competidoras cooperan en actividades de producción para reducir costes o compartir riesgos. Así, las empresas petroleras cooperan en la fase de exploración y extracción del petróleo, mientras que compiten en la fase de distribución y venta al consumidor. Otra forma de cooperar es la subcontratación de los servicios de otra empresa o recursos.
2. Cooperación comercial. Se produce, por ejemplo, cuando varias empresas compran conjuntamente materias primas o mercaderías y consiguen unas condiciones más ventajosas. También es útil para entrar en nuevos mercados.
3. Cooperación tecnológica. Son ejemplos la cesión de la explotación de una patente a cambio del pago de un precio (royalty) o la investigación conjunta entre empresas.

La cooperación mediante franquicia

La franquicia consiste en un acuerdo a través del cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a usar una marca o fórmula comercial de reconocido prestigio a cambio de unos pagos periódicos.

El franquiciador (titular de una propiedad industrial y de un saber hacer) cede su imagen de marca para explotarla en un determinado territorio en exclusiva, se encarga de su publicidad y promoción y proporciona asesoramiento técnico y formación. A cambio, el franquiciado paga una cantidad inicial y otras de carácter periódico cuya cuantía dependerá del volumen de ventas. Además, el franquiciado se compromete a conservar y mejorar la reputación de la marca cedida.

La franquicia supone ventajas para ambas partes. El pequeño empresario (franquiciado) aprovecha las economías de escala del grupo franquiciador en las compras, la promoción y el reconocimiento de una imagen de marca de prestigio. Y a los franquiciadores les permite incrementar sus ventas sin tener que asumir grandes inversiones, ya que el franquiciado se responsabiliza de su negocio.

Otras Modalidades de Cooperación

Sociedad conjunta (Joint Venture)

Alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta con objeto de desarrollar una actividad en la que tienen un interés común y que supone un cierto riesgo.

Unión Temporal de Empresas (UTE)

Se trata de una asociación que forman dos o más empresas para acometer un proyecto concreto de duración limitada. Se disuelve una vez que concluye el proyecto.

Agrupación de Interés Económico (AIE)

Acuerdos entre empresas que actúan conjuntamente para conseguir una ventaja común (por ejemplo, creando una central de compras para obtener unas condiciones más ventajosas de sus proveedores).

Consorcio

Varias empresas establecen una organización compartida para acometer proyectos comunes, por ejemplo, la creación de un consorcio para exportar sus productos.

Capital riesgo

Consiste en que una empresa proporciona financiación a otra (participando en su capital) con objeto de desarrollar un proyecto que tiene un carácter innovador y que implica cierto riesgo.

Cártel

Acuerdo entre empresas de un mismo sector para fijar la producción y los precios de un producto (por ejemplo). Al ser un acuerdo para restringir la competencia, está prohibido en la UE y otros países.

Las PYMES y sus Estrategias de Mercado

La salud y pervivencia de las PYMES está garantizada por diversas razones:

1. Son las más adecuadas para algunas actividades. Existen oportunidades en el mercado que la gran empresa no explota, debido a su falta de adaptabilidad, y que son aprovechadas por las PYMES, tales como:

   • Actividades muy afectadas por la moda y, en general, actividades de demanda muy inestable, como sucede en el sector del turismo.
   • Actividades artesanales en las que es más importante la habilidad y destreza del factor humano que la mecanización.
   • Sectores de tecnología punta (electrónica avanzada, por ejemplo), que requieren personal altamente cualificado, o actividades donde la creatividad es esencial.
   • Actividades en las que es importante el contacto directo con el cliente y el trato personalizado.
   • Actividades nuevas en las que es casi exclusiva la presencia de las PYMES, ya que hasta que los mercados no se consolidan, con una demanda suficiente y estable, no aparece la gran empresa. Así ha ocurrido, por ejemplo, con la microinformática.

2. La complementariedad entre empresas grandes y pequeñas es necesaria en muchos sectores. En muchos casos coexisten en el mismo sector grandes y pequeñas empresas, dedicadas cada una de ellas a una faceta específica del proceso. Así:

   • En actividades agrícolas o artesanales es frecuente que la producción se dé en pequeñas empresas, mientras que la comercialización y distribución la efectúan las grandes. Así se reducen los costes de distribución y se ofrece al cliente un producto homogéneo y garantizado, como sucede con determinados productos alimenticios (leche, huevos, carne), que se producen en pequeñas explotaciones y se comercializan a través de grandes distribuidores.
   • En algunos sectores, grandes empresas realizan la fabricación (por ejemplo, de productos en serie que requieren la gran dimensión para lograr costes reducidos) y pequeñas empresas se encargan de la distribución para adaptarse mejor a las exigencias de la demanda individual. En la industria del automóvil, por ejemplo, es compatible la gran dimensión en el aspecto industrial (fabricación de automóviles) con la pequeña dimensión en el comercial (concesionarios de automóviles), dado que la cercanía al cliente y el clima de confianza favorecen las ventas.
   • En muchos sectores, las grandes empresas productoras suelen necesitar una industria auxiliar de tamaño más reducido, abastecedora de componentes, envases, servicios de mantenimiento y reparación, etc.

Ventajas e inconvenientes de las PYMES

Las PYMES presentan una serie de aspectos positivos y negativos ante el reto de competir en mercados cada vez más abiertos y globales. Entre las ventajas están:

• Dada su cercanía al cliente, tienen una mejor posición en los mercados locales en los que se valora el trato personalizado y la relación más directa y humana.
• Son más flexibles para adaptarse a los cambios coyunturales de la economía. Así, en épocas de crisis económicas reaccionan más rápido que las grandes empresas.
• Las relaciones con los trabajadores son más fluidas y humanas (mayor participación y comunicación), por lo que presentan menos conflictividad laboral.
• Tienen una mayor adaptabilidad para satisfacer demandas de mercado muy específicas que no son atendidas por las grandes empresas.
• Necesitan menos inversión inicial.

Como inconvenientes destacan:

• Los recursos financieros a los que tienen acceso son escasos y caros. Solo se financian a través de las aportaciones de sus propietarios y de préstamos bancarios. No cuentan con la financiación del mercado de valores (la bolsa).
• Su pequeña dimensión hace que no puedan aprovecharse de las economías de escala propias de las grandes empresas.
• Tienen poco poder de negociación con clientes y proveedores: casi siempre se limitan a aceptar las decisiones sobre precios y plazos que les marcan.
• El nivel de cualificación y competencia técnica de sus trabajadores y directivos es generalmente menor, ya que las personas más cualificadas prefieren trabajar para grandes empresas por sus mayores posibilidades de promoción.
• Dados sus medios limitados, no pueden utilizar los grandes medios publicitarios.

Además de estas razones económicas, existen consideraciones de índole social y humana. La necesidad de una mayor participación de las personas en la dimensión para mejorar la calidad de la vida laboral, disminuir el absentismo, etc. Asimismo, las PYMES constituyen el 99 % de las empresas de la UE y proporcionan muchos puestos de trabajo, lo que explica por qué las protegen los poderes públicos. Su capacidad para generar riqueza y empleo, así como su flexibilidad y capacidad de adaptación, las han convertido en punto central de las políticas de generación de empleo y desarrollo económico de los países que forman la Unión Europea.

Características de las Empresas Multinacionales (EM)

Las EM son compañías formadas por una empresa matriz que cuenta con una serie de filiales que operan en diferentes países del mundo y que comparten unos mismos objetivos: la matriz es la empresa originaria del Estado donde inició su actividad y donde radica la gestión de la compañía, mientras que las filiales se crean para operar en otros Estados.

Las características de las EM de nuestros días son:

• La matriz ejerce el control (total o parcial) de las filiales.
• Su dirección y su planificación están centralizadas en la matriz; las filiales operan dentro de la disciplina y la estructura de una estrategia mundial común.
• Se trata de empresas de gran dimensión que producen con costes reducidos mediante la explotación de economías de escala e importantes inversiones en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).
• Son las mejor situadas en sus sectores, para lograr una posición competitiva a escala global a través de su liderazgo en costes y su mayor capacidad financiera.
• Se las juzga por el resultado del grupo. Los resultados negativos de algunas filiales se compensan con los positivos de otras, de tal forma que lo que cuenta es el resultado global.

Entre los factores que explican la dimensión multinacional, destacan:

1. La estrechez de los mercados nacionales, que fuerza a la EM a buscar salida a sus productos en otros países.
2. Controlar la distribución de los productos. La EM se instala en el exterior para vender sobre el terreno, introduciéndose en mercados a los que no accedería de otro modo.
3. Superar barreras proteccionistas. A pesar de la globalización, aún persisten mercados protegidos (aranceles, trabas burocráticas, etc.). Para salvar estos obstáculos, las EM se instalan directamente en esos países o se asocian con alguna empresa local.
4. Reducir los costes de producción. Las EM reparten sus actividades entre diferentes países en función de las ventajas que obtienen en cada uno de ellos (bajos salarios y abundancia de materias primas) y reflejarán sus beneficios donde los impuestos sean más bajos.

Estrategia de desarrollo de las EM

El desarrollo de las EM es un proceso gradual en el que se distinguen tres fases:

1. Estrategia de exportación. Ninguna empresa monta de repente una fábrica en el exterior. En un principio, busca una salida de sus productos a través de la exportación, ayudándose de empresas del país receptor o mediante la venta directa (representantes, oficinas de venta, etc.).
2. Sistemas de asociación. Se produce o se vende en otro país mediante acuerdos de cooperación con empresas locales, a través de concesiones de licencia de patentes, concesionarios autorizados, franquicias, subcontratación, etc.
3. Inversión directa. Una vez que es conocida y tiene éxito, llega el momento de establecerse en el exterior, básicamente, a través de dos modalidades:
   • Creación de filiales propias de la EM, lo que supone crear o adquirir empresas en el país extranjero para extender los mercados locales desde dentro.
   • Creación de sociedades de riesgo compartido (joint ventures). Se trata de una alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta, cuyo objeto es operar en un nuevo mercado.

Área de Producción de la Empresa

Producir consiste en crear valor al incrementar la utilidad de los bienes para satisfacer necesidades humanas. Ello implica realizar todas las operaciones necesarias para poner el bien a disposición del consumidor: adquirir las materias primas y transformarlas en productos terminados, y almacenar y transportar los bienes para distribuirlos y venderlos en el momento y lugar adecuados.

Por tanto, la utilidad total de un bien se puede descomponer en cuatro tipos de utilidades que van añadiendo valor al bien:

1. La utilidad de forma, al transformar las materias primas en productos con la forma y las cualidades que el consumidor desea.
2. La utilidad de lugar, al situar el producto en un lugar cercano y cómodo para el consumidor.
3. La utilidad de tiempo, al permitir que el producto esté a disposición del cliente en el momento en que lo necesita.
4. La utilidad de propiedad, al facilitar la formalización de la venta y la entrega del producto al cliente, con el consiguiente traspaso de su propiedad.

Mientras que la utilidad de forma la crea la función productiva de la empresa (área de producción), las utilidades de tiempo, lugar y propiedad las crea la función comercial de la empresa (área de marketing). Sin embargo, no es frecuente que una misma empresa realice todas las operaciones necesarias para crear la utilidad de forma de un bien.

El proceso de producción

El área de producción se encarga del aprovisionamiento de los factores productivos necesarios y de su posterior transformación en bienes y servicios.

Para entender el proceso de aprovisionamiento y transformación, podemos observar todo lo que hay que hacer para producir, por ejemplo, la ropa que usamos. En primer lugar, es preciso disponer de la materia prima necesaria, que en este caso son los distintos tipos de tejidos; estos tejidos, a su vez, se obtienen a partir de otras materias primas que nos ofrece la naturaleza (algodón, lana, lino). A continuación, habrá que transportar esos materiales hasta el lugar donde se procesan (hilado, teñido, etc.), para así obtener las telas y tejidos adecuados. Fabricada la tela, habrá que trasladarla hasta la fábrica de confección, donde, con otros materiales, como hilos, botones, cremalleras, etc., se dará forma definitiva a la prenda.

Tipos de sistemas productivos

Si se observa la actividad productiva de las empresas, vemos que existen distintas formas de producir. Los criterios básicos que las diferencian son:

1. Según el destino del producto. La producción puede ser por encargo (por pedido), cuando la empresa elabora el bien o servicio a partir de los deseos del cliente (una reparación de fontanería o la confección de un traje a medida), o para el mercado, cuando se produce para los consumidores en general.
2. Según el grado de homogeneidad del producto. Se distingue entre producción artesanal y en serie o en masa. En la producción artesanal cada producto tiene sus propias características, mientras que en la producción en masa los productos son idénticos y estandarizados (ordenadores, bolígrafos, automóviles, etc.). Una forma intermedia entre la producción artesanal y en masa es la producción por lotes en la que se fabrican cantidades pequeñas de una gran variedad de productos (sector textil, calzado, juguetería, etc.).

La producción en masa constituye el sistema de fabricación dominante en la actualidad. Sus características principales son:

• Las máquinas y puestos de trabajo están alineados en cadena, según la secuencia lógica de las tareas que se realizan.
• Concentra un número muy elevado de máquinas y trabajadores, que fabrican grandes cantidades de productos homogéneos.
• Las tareas se definen de una forma muy minuciosa y existe una marcada división del trabajo.

Todo ello contribuye a reducir costes y precios, lo que ha permitido satisfacer una gran demanda de productos y ha propiciado el desarrollo de la sociedad de consumo. Hoy se utiliza cada vez más una variante más flexible de este sistema, como el método «justo a tiempo», con el que se pretende satisfacer una gran demanda, pero con productos diferenciados.

3. Según la dimensión temporal del proceso. Se distingue entre producción continua e intermitente. En la producción continua, el proceso se realiza sin interrupciones (altos hornos, refinerías de petróleo y, en general, los sectores en los que es muy costoso detener el proceso). Por el contrario, la producción intermitente no requiere continuidad y las interrupciones no plantean problemas técnicos ni de costes (talleres de reparación, comercios, etc.).

La producción por encargo suele ser artesanal o por lotes e intermitente, mientras que la producción para el mercado es, generalmente, en masa. Al mismo tiempo, en cualquiera de los sistemas expuestos, la producción puede ser simple (un solo producto) o múltiple (varios productos diferenciados).