Antecedentes Históricos de Coors
La compañía Coors fue establecida en Golden, Colorado, en el centro de Estados Unidos, en 1873. En el momento de este estudio, la empresa contaba con 113 años de historia.
Diversidad de Productos Iniciales
Coors demostró una temprana diversificación de productos, incluyendo:
- Malta sin alcohol
- Leche malteada
- Cemento
- Porcelana
Impacto de la Ley Seca y el Resurgimiento
Adolph Coors Hijo asumió la dirección en 1929. Tras la eliminación de la Ley Seca en 1933, Coors experimentó un rápido crecimiento, vendiendo 90.000 barriles ese mismo año. Fue en este periodo cuando se nombraron a sus primeros mayoristas.
Distribución y Expansión Geográfica
En 1930, la distribución de Coors se limitaba a 8 estados, además de Colorado y Arizona.
| Periodo | Estados Cubiertos | Comentarios |
| 1948 – 1975 | 11 estados | (Oeste de EE. UU.) |
Desempeño Financiero y Crecimiento de Ventas
La rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) de Coors se situaba en un 16%.
Evolución del Volumen de Ventas (Barriles)
| 1940 | 1950 | 1951-1974 | 1970 | 1974 | 1975 | |
| Ventas (Barriles) | 137.000 | 666.000 | 1,9 millones | 7,3 millones | 12,3 millones | 13 millones |
El Fenómeno de la Demanda y la Calidad
Coors gozaba de un estatus de culto, impulsado por líderes de opinión como Paul Newman y Clint Eastwood, quienes insistían en tener la cerveza en sus filmaciones. Incluso figuras políticas como Gerald Ford y Henry Kissinger solicitaban envíos por avión.
Los estudiantes que se encontraban fuera de los 11 estados de distribución pagaban sobreprecio para obtenerla. Sin embargo, esta demanda generaba una vulnerabilidad: la pérdida de calidad del producto al no llegar con las condiciones de refrigeración esperadas.
Transacciones Financieras Clave en 1975
| Concepto | 1975 | Notas | |
| Ventas (unidades no especificadas) | 11.808 | ||
| Pago de Impuesto sobre Herencia | 50 Millones de US$ | Realizado en acciones | |
Rentabilidad de la Acción (1975-1985)
| 1975 | 1985 | Rentabilidad sobre la acción | |
| Precio de Venta de Acciones al Público | 25,5 | 21,25 | |
| Pago de Dividendos | 2,79 | 2,79 | 0,11 |
Durante los 10 años, los dividendos totales pagados fueron 27,9 dólares.
Estructura de Capital y Proyecciones
| Monto Capital | Proyectado | ||
| Patrimonio | 936.000.000 | ||
| US$ por Acción | 26,46 | 29,11 | |
| Con derecho a voto (4%) | 37.440.000 | ||
| Sin derecho a voto (16%) | 149.760.000 | ||
| De la Familia (80%) | 748.800.000 | ||
| Total Patrimonio | 936.000.000 | ||
| Roe Proyectado (10%) | 2,65 (US$ por acción) |
Integración Vertical y Estrategia de Abastecimiento
Coors implementó un fuerte patrón de integración vertical para asegurar la calidad y reducir la dependencia externa.
Control de Insumos Clave
- Agua Pura: Provenía de sus propios terrenos, y la empresa continuaba adquiriendo derechos de agua.
- Insumos Agrícolas: Cultivados por 2.000 granjeros bajo contratos de largo plazo.
- Procesamiento: Contaba con instalaciones propias para el procesamiento de arroz.
- Lúpulos: Comprados a proveedores nacionales y europeos.
Control de Empaques y Equipos
La producción envasada en latas representaba el 69% de su volumen, superando el 57% del promedio del mercado.
- Latas: Contaba con una fábrica cautiva que suplía sus necesidades. En 1984, una planta de reciclaje de latas suplía el 14% de sus necesidades, con el objetivo de alcanzar el 33%.
- Otros Empaques: Elaboraba las etiquetas y los empaques secundarios.
- Botellas de Vidrio: En 1976, adquirió su principal proveedor de botellas de vidrio, logrando un suministro del 100%.
Integración en Maquinaria y Energía
La integración vertical se extendió a la fabricación de equipos:
- Construcción de su propio equipo de malteado.
- Fabricación del 90% del equipo de fermentación y elaboración de cerveza.
- Fabricación del 75% de su equipo de envasado.
Desde mediados de los años 70, Coors invirtió altas sumas en la autosuficiencia energética, incluyendo la adquisición de una mina de carbón.
Producción y Ventaja Competitiva
Calidad y Proceso
Coors se distinguía por su calidad superior, basada en un proceso de añejamiento de 70 días, significativamente más largo que el promedio de 20 a 30 días de la competencia. Este proceso permitía ahorrar los costos de aditivos.
La empresa se enfocaba en un solo tipo de cerveza, operando la cervecería más grande del mundo con las líneas de llenado industrial más rápidas.
Capacidad y Estancamiento
Los planes de producción contemplados a mediados de los 80 eran de 20 millones de barriles. Sin embargo, debido al estancamiento de la demanda, solo se produjeron 16 millones de barriles.
En 1975, la capacidad de producción se rezagó respecto a las ventas, lo que provocó escasez en los picos de consumo. A pesar de esto, Coors tenía capacidad de producción y estratégicamente estaba más cerca del mercado que consumía 24 millones de barriles.
Un factor clave fue la capacidad de los ejecutivos y las negociaciones con los trabajadores, quienes votaron por destituir a los sindicatos.
Estrategia de Distribución
Control de Calidad y Logística
Coors mantenía estrictos controles y monitoreo de calidad en la distribución de sus productos, exigiendo el cumplimiento de estándares del productor.
La empresa impuso restricciones de distribución geográfica y de exclusividad de venta.
- A mediados de los 80, Coors estaba presente en 44 estados, con el objetivo de completar los 50 estados a fines de esa década.
- La distancia media de distribución se incrementó, pasando de 1.280 millas en 1977 a 2.400 millas en 1985.
- Coors estableció centros de distribución en mercados distantes, absorbiendo los costos de embarque.
Gestión de Mayoristas
Para ingresar a nuevos estados, Coors tuvo que encontrar nuevos mayoristas. Típicamente, escogía a los mayoristas más débiles para que Coors fuera su marca principal.
Cada nuevo mayorista gastaba entre 500.000 y 2 millones de dólares para el desarrollo del mercado. En 1985, la red de distribución de Coors era de 569 mayoristas.
Transporte
La empresa embarcaba el 74% de su cerveza en carros de ferrocarril y el resto en camiones refrigerados.
Coors transportaba la mitad de la cerveza (el 13% del total), pero los camiones regresaban vacíos, lo que elevaba sus costos entre un 10% y un 15%.
Marketing y Diversificación
Posicionamiento de Marca
El marketing de Coors se centró en el posicionamiento de la marca como una bebida de calidad: no pasteurizada y añejada sin aditivos.
La empresa contrató personal de marketing de otras compañías y se enfocó en nichos de mercado no explotados, diversificando su alcance hacia segmentos afroamericanos e hispanos.
Innovación de Productos y Envases
- Diversificación de Marcas: Expansión mediante el uso de licencias de marca en Canadá.
- Envases: Diversificación en 320 diferentes tipos de envases.
La publicidad fue considerada acertada frente a competidores más cercanos como Miller y Budweiser.
Pese a los problemas técnicos y de producción iniciales, el lanzamiento de la cerveza light generaba más rentabilidad (debido a menores costos de fabricación) para la empresa que la cerveza tradicional.
Planes de Expansión a Localidades Multiplanta
Los planes de Coors contemplaban alcanzar una producción tope de 25 a 30 millones de barriles.
Proyecto Planta Rockingham
La nueva Planta Rockingham se planificó en dos fases:
- Primera Etapa: Envasado de 10 millones de barriles, con el objetivo de reducir los costos de envío en 2,5 US$ por barril.
- Segunda Fase: Convertirse en una cervecera integrada con capacidad para 10 millones de barriles.
Para llevar a cabo esta expansión, la empresa tendría que recurrir a financiamiento externo.
Una contingencia importante era el posible nacimiento de nuevos sindicatos por la contratación de los 225 trabajadores necesarios para la operación.