Naturaleza de la Administración Estratégica

1. El Cambio de Paradigma

La administración estratégica surge en la década de 1970 para responder a un entorno más competitivo y cambiante.

• Visión Tradicional: El empresario está en el centro de la «rueda operativa», se enfoca hacia adentro (producción), busca la eficiencia, asume mercados estables y hace lo que «puede».
• Visión Estratégica: El empresario se ubica fuera de la rueda operativa para observar el ambiente, se enfoca hacia afuera (comercialización, cliente, valor), asume mercados cambiantes y hace lo que «debe».

2. Concepto de Estrategia

Proviene del griego «strategos» y es el plan integrado que relaciona las ventajas de la firma con los retos del ambiente para garantizar los objetivos.

Para Peter Drucker, responde a las preguntas: «¿Qué es nuestro negocio?» y «¿Qué debería ser?».

3. Las 4 «P» de la Estrategia

• Percepción: Visión del futuro y evaluación del entorno externo (oportunidades y amenazas) e interno (fortalezas y debilidades).
• Posicionamiento: Definir el lugar futuro de la organización (quién es el cliente, cuál es el negocio).
• Plan de acción: Detallar tareas, responsables, recursos, tiempos y costos.
• Patrón integrado de comportamiento: Compromiso de toda la organización, no solo de la alta dirección.

4. Tipos de Estrategias y Pensamiento vs. Planeamiento

La estrategia implementada es la suma de la estrategia deliberada (lo planeado y concretado) y la estrategia emergente (surge de la interacción real con el contexto). La que se abandona es la estrategia no realizada.

• Planeamiento estratégico (Mintzberg): Ejercicio formal, analítico («programación estratégica»).
• Pensamiento estratégico (Mintzberg): Proceso creativo, intuitivo, guiado por una visión que produce cambios reales.

Estrategias y Organizaciones

1. Niveles de la Estrategia

• Corporativo (Gerencia General): Plan para manejar el crecimiento de la organización en su conjunto y maximizar su valor a largo plazo (decide en qué negocios entrar o salir).
• De Negocios (Divisiones / UEN): Busca desarrollar una posición competitiva sustentable en una línea específica de productos.
• Funcional (Departamentos): Plan para mejorar la eficiencia y creación de valor en áreas clave como Producción, Marketing o Recursos Humanos (RR. HH.).
• Operacional (Fábricas/Regiones): Hoja de ruta diaria formulada por supervisores que nutre a las estrategias funcionales.

2. Planes Estratégicos vs. Planes Tácticos

• Estratégicos: Diseñados por la alta dirección, comprometen más recursos, son de difícil reversibilidad (costosos de deshacer) y se proyectan a largo plazo.
• Tácticos: Formulados para niveles intermedios o inferiores, son los medios para alcanzar los objetivos estratégicos. Incluyen metas específicas, fechas, presupuestos y recursos.

3. Estrategia, Estructura y Cultura

Existe una total interdependencia entre estos elementos, pero la cultura se subordina a la estrategia y no al revés.

• Negocio único: Estructura Funcional.
• Negocios relacionados (Multinacionales): Estructura Divisional.
• Negocios por proyectos: Estructura Matricial y equipos autónomos.
• Negocios no relacionados: Casa matriz (totalmente descentralizada).

Modelo del Proceso de Planeamiento Estratégico

1. Formulación Estratégica (Primeras etapas)

• Definición del proyecto: Identificar objetivos, equipo y lograr el compromiso total de la alta dirección.
• Metas de grupos interesados (Stakeholders): Empleados, comunidad, proveedores. (Ejemplo: la papelera ENCE trasladada para evitar conflictos en Gualeguaychú).
• Perfil Empresarial: Definición de la Misión (orientada al mercado, específica, motivadora) y la Visión (visualización futura y deseable a largo plazo).
• Desarrollo de alternativas: Uso de técnicas creativas (tormenta de ideas, grupo nominal, método Delfos) antes de decidir.

2. Análisis FODA

• Estrategia Maxi-Maxi (F-O): Usa las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Estrategia Mini-Maxi (D-O): Supera las debilidades para aprovechar las oportunidades.
• Estrategia Maxi-Mini (F-A): Usa las fortalezas para enfrentar o evitar las amenazas.
• Estrategia Mini-Mini (D-A): Retirarse o protegerse ante debilidades y amenazas.

3. Planes, Control y Calidad

• Prueba de congruencia: Verifica con el tiempo que se cumplan las etapas metodológicas y que no haya desvíos de los objetivos originales.
• Plan de contingencia: Prepara a la empresa ante inconvenientes o la materialización de amenazas. Requiere evaluar las barreras de salida (dificultades emocionales o activos especializados que impiden abandonar un negocio).
• Aseguramiento de la calidad: Control que se realiza durante cada etapa del proceso, mediante cuestionarios, para asegurar que se cumple la metodología.

La Evaluación Externa

1. El Macroambiente (Entorno General)

Afecta a todas las organizaciones de forma directa o indirecta a través de los siguientes factores:

• Social, Demográfico y Ambiental: Tasas de natalidad, geografía, clima.
• Político: Leyes y reglas del juego; los cambios constantes generan inseguridad jurídica.
• Económico: Proporciona recursos. Variables clave: inflación, tipo de cambio, riesgo país, poder adquisitivo.
• Cultural: Pautas de la sociedad (tolerancia a la incertidumbre, individualismo vs. colectivismo).

2. El Ambiente Intermedio (de Tarea)

Vincula directamente a la empresa con el macroambiente:

• Comercialización: Depende del tamaño del mercado, localización y tipo de consumidor.
• Suministros: Forma la Cadena de Abastecimiento Integrada (C.A.I.).
• Distribución Física: Almacenamiento (que, salvo excepciones, solo genera costos) y transporte. El entorno exige pasar de la filosofía «Push» (fabricar, almacenar y empujar la demanda) a la filosofía «Pull» (Justo a tiempo / Just in Time de Toyota: producir a partir de la demanda real del cliente).
• Tecnología: Uso de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).
• Competitivo (Las 5 Fuerzas de Porter): Competencia, clientes, proveedores, posibles competidores (frenados por barreras de entrada) y productos sustitutos (interceptores).
• Grupos de presión: Sindicatos, asociaciones ambientales (condicionan la estrategia).

3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Evalúa las Oportunidades y Amenazas del entorno.

• Se asigna un peso/valor (la suma total debe ser 1) y una clasificación del 1 al 4 (capacidad de respuesta).
• Si el valor ponderado supera 2.5, significa que la organización responde eficazmente al entorno.

La Evaluación Interna

1. Ventajas Competitivas

Aprovechan las «competencias distintivas» (fortalezas difíciles de imitar).

• Estáticas: Basadas en «inversiones hard» (maquinaria). Sirven en entornos estables pero se vuelven obsoletas rápidamente y pueden transformarse en barreras de salida.
• Dinámicas: Basadas en «inversiones soft» (cultura, Recursos Humanos creativos). Ideales para contextos turbulentos ya que perduran en el tiempo.

2. Áreas de Análisis Interno

• Administración: Misión, visión, organigramas, sistemas gerenciales.
• Recursos Humanos (RR. HH.): Selección, motivación, clima laboral.
• Marketing: Segmentación, satisfacción de clientes, ciclo de vida del producto.
• Finanzas y Contabilidad: Rentabilidad, endeudamiento, flujo de efectivo.
• Producción: Control de calidad, capacidad instalada.
• Distribución: Eficiencia de entregas y costos logísticos.
• Investigación y Desarrollo (I+D): Innovación de productos y procesos, vital en industrias tecnológicas o farmacéuticas.

3. La Cadena de Valor (Porter)

Determina cómo se agrega valor al producto (ingeniería de valor, análisis de valor, mejora del valor).

• Actividades Primarias: Logística de entrada, Producción, Logística de salida, Marketing y Ventas, Servicios (posventa).
• Actividades Secundarias (Soporte): Infraestructura, Tecnología, Recursos Humanos, Abastecimiento.
• Sistema de Valor: La interrelación de cadenas desde la extracción de materia prima hasta la comercialización final.

4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI / MEFI)

Evalúa las Fortalezas y Debilidades (entre 10 y 20 factores).

• Se asigna un peso/valor (la suma total debe ser 1) y una clasificación del 1 (debilidad mayor) al 4 (fortaleza mayor).
• Si el valor ponderado supera 2.5, la organización es sólida internamente; si es menor, muestra una posición de debilidad a corregir.