Concepto de Efectividad Organizacional y Métodos de Evaluación

Según el temario, la efectividad organizacional no se define con un único concepto estático, sino que depende de la perspectiva de la administración utilizada:

• Visión Teórica (Hampton): Se vincula directamente con la capacidad de adaptación exitosa de una organización a su ambiente. Si la estrategia logra adaptar a la organización al entorno competitivo, la organización es exitosa y, por ende, efectiva.
• Visión de Drucker: La efectividad implica responder a la pregunta «¿Qué debería ser?» nuestro negocio, estableciendo una visión creativa y produciendo los cambios necesarios.

Métodos para determinar la efectividad organizacional

El temario de las unidades 1-5 proporciona métodos teóricos e instrumentales:

• Comparación de Visión Empresarial: La efectividad se mide observando si la gerencia posee una visión estratégica. Es efectiva si se sitúa fuera de la «rueda operativa» para observar el ambiente y formular el plan estratégico, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia interna («hacer las cosas bien») como lo hacía la administración tradicional. El empresario efectivo debe preguntarse si está haciendo las «cosas malas».
• Instrumentos de Control y Realimentación: Se utilizan los planes a corto y mediano plazo. Un método para saber si es efectiva es la Dirección y Control, comparando los avances reales logrados con estos planes para corregir desviaciones oportunamente.
• Aseguramiento de la Calidad: Se utilizan cuestionarios de control de calidad en cada etapa del proceso de planificación estratégica para verificar, regularmente, que se están cumpliendo los requerimientos señalados por la metodología y que no existen desvíos con respecto a los objetivos originales de las partes interesadas.

Etapas del Proceso de Planeamiento Estratégico

El proceso se compone de tres etapas fundamentales:

1. Formulación Estratégica

La primera etapa comienza con la definición del proyecto para fijar los objetivos, el alcance y asegurar el compromiso vital de la alta dirección. Luego, se realiza el relevamiento de insumos para identificar el capital, las habilidades del personal y las estrategias actuales disponibles. A continuación, se definen las metas de los grupos interesados considerando a los stakeholders para evitar obstáculos en la implementación.

Posteriormente, se lleva a cabo el análisis de la industria evaluando el entorno competitivo mediante el modelo de las 5 Fuerzas de Porter. El siguiente paso es establecer el perfil empresarial al definir la Misión, que indica qué es el negocio, y la Visión, que marca hacia dónde se dirige a largo plazo. Con esto claro, se desarrollan estrategias alternativas proponiendo múltiples opciones mediante técnicas creativas grupales como la lluvia de ideas. Después, se aplica el análisis FODA cruzando los factores internos de fortalezas y debilidades con los externos de oportunidades y amenazas. Por último, se toma la decisión estratégica seleccionando la mejor alternativa tras evaluar su viabilidad y los riesgos asociados, a la par que se diseña un plan de contingencia con soluciones preventivas para estar preparados si surgen inconvenientes o amenazas.

2. Instrumentación e Implementación

La culminación del proceso debe reflejarse en una adecuada implementación que consolide los cambios que conlleva la nueva estrategia. Para que haya verdadera consolidación, debe darse un proceso de internalización generalizada en todos los actores involucrados. Esto significa que debe existir un convencimiento pleno en el personal para trabajar con lo nuevo, superando los anteriores modelos y prácticas de la organización.

3. Dirección y Control

Es la etapa destinada a viabilizar (llevar a la práctica) las estrategias definidas, evitando que el plan sea solo un ejercicio teórico. El control no busca castigar, sino corregir desvíos y anticipar inconvenientes de forma oportuna. Para lograrlo, se formulan planes a corto y mediano plazo (ej. de un mes a un año) detallando quién, cuándo, cómo y con qué recursos se ejecutarán las tareas, permitiendo comparar los avances reales con lo planeado y generar la realimentación necesaria.

Diferencias entre Planificación Tradicional y Estratégica

La planificación tradicional se caracteriza por tener una percepción hacia adentro de la organización, enfocándose en la producción para buscar eficiencias internas y asumiendo mercados y productos estables, donde se hace lo que se puede bajo la conducción de directivos intuitivos.

En contraste, la planificación estratégica tiene una percepción hacia fuera de la organización, enfocándose en la comercialización para privilegiar al cliente y satisfacer sus necesidades dentro de mercados y productos cambiantes, donde directivos profesionales hacen lo que se debe pensando siempre en términos de valor.

Tipos de Departamentalización Estratégica

Los tipos de departamentalización que mejor se corresponden con esta última incluyen:

• Estructura Divisional: Ideal para organizaciones con negocios relacionados como las multinacionales, en las cuales las distintas divisiones interactúan a través del directorio y tienen autonomía para formular y desarrollar sus propias estrategias.
• Estructuras Matriciales: Diseñadas para negocios por proyectos donde los líderes tienen autonomía para conformar equipos, un formato muy común en empresas con fuerte teletrabajo o dedicadas al desarrollo tecnológico.
• Equipos Autónomos de Trabajo: Responden a estrategias por proyectos y son propios de organizaciones como las de investigación científica o desarrollo tecnológico, donde la innovación y la autogestión adquieren un rol protagónico.

Objetivos de la Planificación en los Niveles Jerárquicos

Cada nivel jerárquico estratégico percibe y formula objetivos distintos para lograr una posición competitiva general sustentable:

• Nivel Corporativo (Gerencia General): El objetivo es gestionar el crecimiento y desarrollo de la organización en su conjunto para llevar al máximo su capacidad duradera de crear valor, respondiendo a interrogantes sobre en qué áreas de negocios se debería participar y qué estrategias utilizar para ingresar o salir de ellas.
• Nivel de Negocios (Unidades Estratégicas): El aspecto fundamental y objetivo clave es desarrollar una posición competitiva sustentable a largo plazo en una línea de negocios específica, centrándose en la innovación de productos o servicios, el dominio de los canales de distribución y la aplicación de sistemas de calidad.
• Nivel Funcional (Departamentos): El propósito es la mejora de la capacidad de crear valor de dichas áreas y ganar eficiencia en las operaciones, explorando formas de lograr economías de costo, adoptar nuevas tecnologías o implementar programas de calidad total.
• Nivel Operacional (Fábricas o Áreas Geográficas): El objetivo es definir estrategias y trazar la hoja de ruta que permita alcanzar las metas de los niveles superiores, teniendo en cuenta siempre el ambiente interno y el entorno inmediato, tal como sucede con las estrategias de los equipos de venta regionales.

La Cadena de Valor de Michael Porter

La cadena de valor es un modelo e instrumento de análisis desarrollado por Michael Porter para el proceso de evaluación interna, partiendo de la premisa de que el modo en que las organizaciones agregan valor a los productos y servicios que ofrecen determina su capacidad competitiva.

En este sentido, una actividad agrega valor si:

1. Le interesa al cliente.
2. Implica una transformación física o virtual.
3. Se hace bien desde la primera vez y siempre.

El modelo se define como el conjunto de actividades funcionales que transforman los insumos en bienes y servicios que los clientes aprecian, donde el concepto de utilidad representa el margen existente entre el costo de generar el valor y el precio. Este análisis permite clasificar las actividades organizacionales en dos grandes grupos:

• Actividades Primarias: Incluyen la logística de entrada (recepción y depósito de insumos), la producción (transformación física o virtual), la logística de salida (transporte y depósito de productos terminados), el marketing y ventas (posicionamiento) y los servicios relacionados con la posventa, repuestos y garantías.
• Actividades Secundarias (Soporte): Abarcan la infraestructura, la tecnología, los recursos humanos y el abastecimiento.

Finalmente, cuando estas cadenas se interrelacionan de manera secuencial desde la extracción de materias primas hasta el último eslabón de comercialización, el modelo se extiende y pasa a denominarse sistema de valor.