Debate Teórico Central

• Perspectiva Genérica («Gestionar es gestionar» – Weber, Taylor, Simon): Las teorías organizacionales aplican por igual a organizaciones privadas y públicas. El tamaño, la tarea y la tecnología pesan más que la propiedad (ej. un hospital público se parece más a una clínica privada que a una empresa eléctrica estatal).
• Perspectiva Distintiva (Rainey): Responden a la autoridad política, no al mercado. Se caracterizan por metas múltiples, ambiguas y en conflicto (eficiencia vs. equidad vs. transparencia) y un alto escrutinio público (prensa, Contraloría, Congreso).

Comparación: Sector Público vs. Sector Privado (Rainey)

• Recursos:
  • Sector Público: Presupuesto asignado por ley a través de la Ley de Presupuestos / DIPRES.
  • Sector Privado: Generación de ingresos mediante ventas en el mercado según las preferencias de los clientes.
• Metas:
  • Sector Público: Múltiples, ambiguas y a menudo contradictorias (equilibrio simultáneo entre eficiencia, equidad, probidad y transparencia).
  • Sector Privado: Claras, unívocas y orientadas a la rentabilidad financiera y utilidades.
• Control:
  • Sector Público: Sometido al escrutinio externo continuo del Congreso, Contraloría, tribunales de justicia, prensa y gremios.
  • Sector Privado: Supervisión enfocada en el Directorio y la junta de accionistas.
• Autonomía Directiva:
  • Sector Público: Reducida y enmarcada en regulaciones rígidas (Estatuto Administrativo, Ley de Compras Públicas).
  • Sector Privado: Alta flexibilidad operativa en contratación, política salarial y despido.
• Incentivos:
  • Sector Público: Vínculo débil entre remuneración y rendimiento; peso predominante de la Motivación de Servicio Público (PSM).
  • Sector Privado: Bonos de desempeño, opciones sobre acciones y promociones ligadas a metas económicas.
• Relación con el Usuario:
  • Sector Público: Relación basada en el debido proceso, trato igualitario y derechos garantizados al ciudadano.
  • Sector Privado: Relación basada en la segmentación del mercado y la libre elección recíproca con el cliente.

Fundamentos del Sector Público

• Fallas de Mercado: Monopolios naturales (SISS, CNE), bienes públicos (defensa, alumbrado), asimetrías de información (ISP, CMF) y externalidades (positivas como vacunación; negativas como contaminación).
• Razones Políticas y Sociales: Garantizar derechos, justicia, orden social y dirección democrática.
• Régimen Jurídico: Empleados públicos bajo el Estatuto Administrativo; privados bajo el Código del Trabajo.

Híbridos y Empresas Estatales (van Thiel)

Organizaciones en zonas intermedias con tareas públicas distanciadas del gobierno central.

• Chile: Empresas del Estado (Codelco, ENAP, BancoEstado, Metro) y privados con misión pública (concesiones, jardines VTF).
• Dilema: Financiamiento operativo propio vs. misiones públicas no rentables.
• Triángulo Estratégico del Valor Público (Mark Moore):
  • Valor Público: Definir los resultados sustantivos que la ciudadanía valora.
  • Legitimidad y Apoyo (Gestionar hacia arriba): Lograr autorización política, presupuesto y respaldo (Congreso, DIPRES, opinión pública).
  • Capacidad Operativa (Gestionar hacia abajo/afuera): Organizar equipos, procesos y convenios para ejecutar.

Clase 2: Autonomía Burocrática, Discrecionalidad y Control

1. Discrecionalidad y Autonomía

• Discrecionalidad Administrativa: Margen de juicio individual operativo (en terreno: policía, médico). Nace de leyes incompletas y recursos escasos. Riesgo: Arbitrariedad. Virtud: Adaptación.
• Autonomía Burocrática: Capacidad de una agencia para sostener sus propias políticas frente a políticos electos. Se forja políticamente, no por decreto. Riesgo: Déficit democrático. Virtud: Criterio técnico sobre el cortoplacismo.
• Para Forjar Autonomía Burocrática (Daniel Carpenter):
  • Reputación de competencia única: Expertise técnico indiscutible e innovación.
  • Redes multisectoriales: Coaliciones diversas (gremios, prensa, academia) que defiendan a la agencia.
  • Casos en Chile: Banco Central, SII, Contraloría General de la República.

3. Autores Clave

• Max Weber: Superioridad técnica burocrática; el saber especializado domina al político «diletante».
• Woodrow Wilson: Dicotomía clásica entre política (decidir) y administración (ejecutar).
• William Niskanen (Public Choice): El burócrata como maximizador de presupuesto usando asimetría de información.
• Michael Lipsky (Street-Level Bureaucracy): Los «burócratas de nivel de calle» enfrentan demanda infinita con recursos finitos; sus rutinas y atajos cotidianos son la política pública real.
• Dahlström & Lapuente: Carreras separadas (política/administración) garantizan mérito; carreras integradas fomentan el patronazgo.

4. Control Principal-Agente

• Patrullaje Policial (Police Patrol): Vigilancia directa, continua y costosa (auditorías, comisiones).
• Alarmas de Incendio (Fire Alarms): Reacción ante alertas de terceros (prensa, Ley de Transparencia, denuncias).
• Diseño Ex Ante: Estatutos detallados, reglas de procedimiento y convenios de desempeño previos.

Clase 3: Metas Organizacionales y Evaluación del Desempeño

1. Metas y la Doctrina de la NGP (Moynihan)

• Teoría (Locke & Latham): Metas específicas y desafiantes aumentan el rendimiento.
• Desafío Público: Dificultad para observar resultados de impacto (outcomes) vs. productos (outputs).
• Nueva Gestión Pública (NGP): Intercambia mayor flexibilidad gerencial por accountability por resultados cuantitativos.

2. Matriz de Autoridad Gerencial vs. Foco en Resultados (Moynihan)

• Q1. Preburocrático: Alta autonomía gerencial y bajo foco en resultados (Patronazgo / Sistema de Botín).
• Q3. Ideal NGP: Alta autonomía gerencial y alto foco en resultados (Promesa de Gestión por Resultados).
• Q2. Burocrático Tradicional: Baja autonomía gerencial y bajo foco en resultados (Foco rígido en normas e insumos).
• Q4. Desempeño Restringido: Baja autonomía gerencial y alto foco en resultados (Realidad habitual del sector público: alta exigencia de metas sin atribuciones reales).

3. Promesas de la Doctrina de Desempeño

• Eficiencia Asignativa: Presupuestos según el éxito de programas (evaluaciones DIPRES).
• Accountability Ciudadana: Transparencia de resultados al público (Balances de Gestión).
• Accountability Político-Burocrática: Traducir la política a metas operativas (ADP).
• Eficiencia Técnica: Reorganización para mayor productividad interna (PMG).

4. Patologías de Medición (Casos Chile)

• Gaming / Efecto Trinquete (PMG): Adopción ritual. La meta se vuelve rutina obligatoria cobrada al 100%, perdiendo su incentivo motivacional (Behn).
• Desplazamiento de Metas (Alerta Oncológica): Priorizar el indicador medible (output: paciente contactado) en lugar del objetivo real de impacto (outcome: sobrevida del paciente).

Clase 4: Dimensiones, Contingencia y Cambio Organizacional

1. Dimensiones Organizacionales (Rainey)

• Tamaño: Variable más predictiva.
• Centralización: Nivel de concentración de decisiones.
• Formalización y Estandarización: Normas escritas y procedimientos repetitivos.
• Red Tape vs. Carga Administrativa:
  • Red Tape: Reglas rígidas que imponen costos sin valor organizacional.
  • Carga Administrativa: Costo de tiempo y fricción psicológica que sufre el ciudadano al hacer trámites.

2. Teoría de la Contingencia y Ciclos de Vida

• Contingencia: La estructura óptima depende del tamaño, la tecnología/tarea y el entorno regulatorio.
• Diseños: Funcional, Híbrido, Matricial, Mercado/Cliente (ej. SII) y Geográfico (ej. SLEP).
• Ciclos de Vida Burocráticos (Downs):
  1. Lucha por autonomía
  2. Expansión rápida
  3. Desaceleración y Red Tape

3. Los 8 Determinantes del Cambio Exitoso (Rainey)

1. Asegurar la necesidad: Comunicar la urgencia.
2. Plan claro: Hoja de ruta concreta.
3. Apoyo interno: Convencer a los ejecutores.
4. Liderazgo/Campeón: Compromiso firme de la cúpula.
5. Apoyo externo: Respaldo político y social.
6. Recursos: Holgura financiera y de tiempo.
7. Institucionalizar: Anclar en rutinas permanentes.
8. Enfoque integral: Cambiar la estructura sistémicamente, no solo piezas aisladas.

4. Casos Aplicados en Chile

• SLEP (Educación Pública): Dificultades en implementación por debilidad en apoyo externo (alcaldes) y complejidad para institucionalizar el cambio en el plazo original.
• Ministerio de Seguridad Pública: En etapa de lucha por autonomía, enfrentando el riesgo de falta de compromiso de cúpula debido a la rotación política.