Fases de la planificación estratégica

El proceso de planificación requiere una secuencia de pasos o etapas:
1.

Diagnóstico de la situación

Supone la definición de los problemas actuales y fu el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno turos, sus interrelaciones y (análisis externo) También abarca el posicionamiento actual de la empresa en el mercado y de los competidores a los que se enfrenta, así como la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno) En este doble análisis, son útiles herramientas como la matriz DAFO o el modelo de Porter, que vimos en la unidad 3

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Dónde queremos llegar

A partir del diagnóstico, hay que establecer La visión o imagen que se tiene del futuro que se quiere para la empresa La misión o propósito de la empresa ante el porqué y el para qué de su exis tencia. Es decir, la misión incluye los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad Los objetivos y metas que concreten la misión de la empresa de una forma más operativa. Algunos ejemplos de objetivos son la fijación de niveles de beneficios y entabilidad alcanzables, la mejora de la eficiencia y de la productividad que se espera, el grado de innovación deseable, los compromisos responsabilidad so cial que se asumen, etc. Estos objetivos fijan una primera aproximación sobre la situación futura deseada que habrá que concretar más en los planes parciales. Dónde queremos ir? Al existir distintos caminos o estrategias, que elegir Por
3.
la estrategia competitiva de la empresa, es decir, la forma en que va a competir con otras empresas para alcanzar, mantener o mejorar una posición en el mercado fuerzas competitivas del entorno. Entre las estrategias posi frente a las dist la diferenciación y la bles están el liderazgo en costes, segmentación En esta fase se investigan y determinan las de acción alternativas y se valo ran sus ventajas e inconvenientes (costes, ingresos rendimientos, riesgos, posi manera que pueda elegirse la mejor alternativa dades de realización, etc

La implantación de la estrategia

El paso siguiente es la especificación de objetivos y la formulación de planes par ciales (o tácticos) que concreten y desarrollen las directrices del plan estratégico
4.

Cómo llegar, cuándo y con qué recursos

Una vez definida la estrategia. Se mplanta mediante planes parciales en las áreas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos globales. Estos planes incluyen los objetivos operati (resultados), las políticas, procedimientos y reglas que los orientan. Los ecursos que se destinan (presupuestos) y las responsabilidades (quiénes los ejecutan)
-Los objetivos operativos son el resultado que se espera conseguir. Para que sean eficaces, además de constituir un reto, han de ser específicos, medí bles, alcanzables, realistas y estar fijados temporalmente (se usa como regla nemotécnica el término inglés smart, formado por las iniciales de estos ob ivos: specific, measurable, attainable, relevant, time bound) unos objetivos claros y bien definidos facilitan a los directivos establecer prioridades y disponer de unas referencias estándares con las que luego po der comparar los resultados efectivamente obtenidos. Os objetivos permiten centrar y unificar los esfuerzos d todos los miem bros de la organización. Pero para ello, han de ser apoyados los eles directivos, deben conocerlos todos los empleados involucrados en su consecución y tienen que ser recordados regularmente en las reuniones de grupo o de departamento
-Las políticas son orientaciones o guías para la toma de decisiones. Algunos ejemplos son: una política de incentivos en recursos humanos basada en la productividad, una política de producto fundamentada en una calidad a jable y un precio elevado, etc
-Los procedimientos detallan la forma exacta en que una actividad ha de r a través de una secuencia cronológica de acciones. Por ejemplo, un procedimiento en la selección contratación de recursos human sería: en pr mer lugar, fijar el perfil del trabajador que se quiere incorporar a la empresa y difundir la información para que llegue al máximo número posible de cándida tos, después, seleccionar los currículos que más se acerquen al perfil y rea zar unas pruebas selectivas y, por últim concertar una entrevista persona con los directivos de la empresa
-Las reglas indican lo que ha de hacerse ante determinadas situaciones, y no interpretación. Ejemplos: requerir siempre la firma del cliente en los ercancías, seguir las medidas de seguridad en el tea albaranes de salida de bajo (llevar casco u otras medidas pro etc.
-Los presupuestos expresan en cifras los resultados esperados y, por tanto representan el mayor grado de concreción de los planes. Pueden elaborarse en términos reales (previsión de unidades producidas) o monetarios (presupues- ingresos gastos)
5.

Controlar cómo vamos

Finalmente, durante el proceso de implantación de la estrategia, habrá que determinar la forma de evaluación o el control de la ejecu ción de los planes, de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del en- torno (retroalimentación o feedback) recursos de la empresa Planificar implica tener un propósito y comprometer los decir, para conseguirlo. Pero ese propósito no puede convertirse en un corsé; es futuro, debe ser una ayuda para orientarse en el no un estorbo que impida la adaptación de esa empresa ante nuevas circunstancias. Para ello, la vez más ción debe ser flexible con el fin de adaptarse a un que es cada incierto y cambiante.

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la di ección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas (puestos de trabajo), las unidades o departamentos, la autori dad de los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto oficial y conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla
La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación liderazgo e influencia que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos perso nales de amistad, de intereses comunes o de reivindicaciones compartidas gue generan relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal

La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello, se observa y se comprueba, en primer término, cómo responde la empre- sa a los objetivos planificados; después, se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado y se analizan sus causas; finalmente, se corrigen las desviaciones y se suprimen los factores que obstaculizan el funcionamiento óptimo de la empresa.