Capacidades empresariales definicion

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TEMA 6. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA


1.

EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Trata de identificar las fortalezas y debilidades que tiene una Eª para desarrollar su actuación competitiva.
Los orígenes del análisis interno se sitúan en el trabajo de Penrose acerca del proceso de crecimiento de la Eª y sus límites.
1.1LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA.

análisis es de carácter muy general.
Objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa.
No se trata de identificar directamente las fortalezas y debilidades de la Eª si no conocer mejor los rasgos que la definen.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL SISTEMA EMPRESARIAL:


1.EDAD DE LA EMPRESA

momento o etapa en la que se encuentra la empresa.
Emergente, Adolescente,Desarrollada o equilibrada, Madura o adulta, Anémica o vieja.

2.TAMAÑO DE LA EMPRESA:

dimensión en relación con las demás empresas del sector. Indica la cantidad de recursos que la Eª tiene a su disposición. Pequeña,Mediana o Grande en funcion de Cifra de negocios, Activo total, Número de empleados.

3.CAMPO DE ACTIVIDAD:

productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades que trata de satisfacer, clientes a los que atiende, tecnologías empleadas para todo esto. 4.TIPO DE PROPIEDAD

Pública, Privada, Familiar.

5.ÁMBITO GEOGRÁFICO: –

Según la amplitud del marco geográfico: Local, Regional, Nacional, Multinacional, Geográficamente concentradas.

6.ESTRUCTURA JURÍDICA:

S.A. , S.L. , Cooperativas, etc.

1.2EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA


Trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa. SU elaboracion consta de dos partes:

1.Lista de variables

Son los factores/aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la Eª para conseguir sus objetivos. Sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles. Estas variables se agrupan por grupos funcionales y su contenido depende de cada Eª. 

2.Valoracion de las variables

la lleva a cabo la alta dirección de la Eª según sus percepciones. Se usa una escala de 1 a 5: (Muy negativo,Negativo, Equilibrado, Positivo, Muy positivo). La principal utilidad es servir de soporte para diagnosticar la situación de la empresa

. Limitaciones: -RELATIVO,

La info que proporciona no debe considerarse en valores absolutos, ya que depende de cómo realicen las actividades respecto a sus competidores.  –

SUBJETIVO,

Puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la dirección. –

ESTÁTICO,

Representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo.

2.LA CADENA DE VALOR

Desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un bien o servicio. Es una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de proveedores y clientes fundamentalmente. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final t representa una parte del coste total. Si el precio que el mercado está dispuesto a pagar es mayor que el coste de las actividades  beneficio  valor generado por la empresa.

OBJETIVO:

identificar las fuentes de ventaja competitivas para la empresa.

FUENTES:

Actividades básicas, interrelaciones entre actividades y dentro del sistema de valor.

2.1LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

En función de su relación directa o indirecta con el proceso de producción:

1.ACTIVIDADES PRIMARIAS: –


Logística interna o de entrada de factores,recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna hasta la incorporación al proceso productivo. –
Operaciones o producción propiamente dicha, transformación física de factores en bienes o servicios. –
Logística externa o de distribución,almacenamiento y distribución a los clientes de los productos terminados. –
Marketing y ventas.  -Servicio post-venta  mantenimiento del producto vendido.

2.ACTIVADADES DE APOYO:


Aprovisionamiento, Desarrollo de tecnología, Administración de recursos humanos(soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e incluso para el conjunto de la Eª), Infraestructura de la empresa. 2.2LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR.
A las interrelaciones se les llama ESLABOn.
CRITERIOSa través de los que se consigue la ventaja competitiva: –

Optimización:

La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. –

Coordinación:

la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente. La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, si no de las interrelaciones que surgen entre ellas.

1.INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES:

Relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con ESLABONES HORIZONTALES.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la Eª para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información, por lo que éste se convierte en una variable clave.

2. INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR:

Las interacciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes  ESLABONES VERTICALES.
La ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Un claro ejemplo, el sistema Just-in-time.
También juegan un papel muy importante los sistemas de información que gracias a las nuevas tecnologías en info y comunicaciones proporcionan importantes posibilidades en este campo. Las actividades que forman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas. Esto es aconsejable cuando éstas tengas economías diferentes cuando supongan diferentes fuentes de ventaja o cuando representen una parte importante del coste

. 3


EL BENCHMARKING:

Herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prácticas de la industria, tanto respecto del coste como de los resultados. Este proceso implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. Nace en 1979 cuando en la empresa Xerox se pone en marcha un programa de reforzamiento de la competitividad. Constituye una alternativa a los sistemas tradicionales de imitación como la ingeniería invertida o el espionaje industrial.

OBJETIVOS:

Identificar las empresas que realizan las mejores prácticas para aprender de ellas, imitarlas e incluso superarlas. Para esto se necesita el consentimiento de la empresa de referencia y un equipo propio de analistas. Evidentemente, es muy difícil encontrar empresas que estén dispuestas a enseñar a sus competidores en que se basan sus ventajas competitivas, por lo que habrá que buscar algún tipo de incentivo para que colaboren como: Establecer contratos con contrapartida monetaria. Procesos de integración de empresas mediante fusiones o adquisiciones, Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas para equilibrar, Contratación de personal clave de la empresa líder., Contratación de empresas de asesoría que puedan tener información sobre la empresa modelo.

TEMA 7. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES



7.1 EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En las limitaciones al modelo de las cinco fuerzas de PORTER, si el grado de atractivo de la industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de las empresas, la estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores.

El entorno competitivo ofrece las mismas oportunidades y amenazas a todas las empresas de una industria, por lo q todas tienen las mismas oportunidades de rentabilidad. Numerosos estudios, como HANSEN y WERNERFELT, McGAHAN y PORTER o MAURI y MICHAELS, han demostrado empíricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen entre empresas situadas en industrias diferentes, ello significa que el éxito de las empresas se debe a los efectos de la estructura competitiva de la industria, tenien más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa.

La habilidad para competir en los mercados puede descansar mejor sobre aspectos internos de las empresas tales como la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes de distribución, reputación, etc.. Que sobre aspectos externos.

Surge la posibilidad de explicar las diferencias de rentabilidad por dichos aspectos internos, así nace la denominada teoría o visión de recursos y capacidades cuyo objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
 

La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos

La clave de la rentabilidad está en explotar las diferencias con las otras empresas.

Ante entornos turbulentos, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, los cambios en los gustos y necesidades de los consumidores, parece más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que en externos.
Cuando mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para sus estrategias a largo plazo.
La teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos. Segundo, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones. Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.  –
La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia. Esta fase es especialmente relevante para los intangibles. –
Evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos. -Analizar la forma de la dirección empresarial tiene para conseguir los recursos que necesita y para explotar la dotación actual de recursos en el ámbito estratégico.  

7.2 IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES:

La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades disponibles de la empresa. 

Analisis de doble nivel (GRANT):

En un primer nivel, los recursos o activos individuales, conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa (disponibilidades financieras, elementos físicos, patentes, marcas comerciales o recursos humanos). En la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por si solos, deben der adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad.
Este es el segundo nivel de análisis. El concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas,  pueden ser entendidas como competencias o habilidades colectivas de la organización.
Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades , atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva e influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa.


7.2.1 Identificación de los recursos:


Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia.
Realizar este inventario puede ser útil clasificar los recursos por categorías, es generalmente aceptada la que distingue entre tangibles e intangibles. –

Los recursos tangibles:

Son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporciona los estados contables.

Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables

Podemos distinguir entre los activos físicos y financieros.
El problema de los activos tangibles es su valoración monetaria, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Su principal problema es identificar su potencial de creación de ventaja competitiva. –

Los recursos intangibles


Son aquellos que no tienen una existencia física suelen permanecer invisibles a la información contable, su identificación y medición es más complicada, esta dificultad de identificación y valoración se debe a que están basados en la información y el conocimiento, dada su dificultad e importancia, los problemas específicos de medición y gestión de los intangibles serán analizados en apartados posteriores.  Dentro de los recursos intangibles diferenciamos entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los intangibles no humanos, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos.
Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, base de datos, etc.
Los recursos intangibles organizativos, podemos citar a modo de ejemplo, la marca comercial, el logotipo, el prestigio. Los recursos intangibles no humanos están en la base del éxito de algunas de las campañas más rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles más importantes puede ser la marca comercial en las empresas que venden productos finales o el prestigio en las actividades de servicios.
En cuanto a “el capital humano” hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia a la empresa.  Otra forma habitual de clasificar los activos o recursos intangibles se establece en función de su protección legal.

7.2.2 Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

El segundo nivel de análisis son las capacidades que permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.
Utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto relacionando, con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores. En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa. Las capacidades son intangibles por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles y lo que son capacidades. Por esto muchos autores prefieren hablar de recursos en general para referirse a ambos conceptos. LOPEZ SINTAS establece dos CRITERIOS para distinguir: -l primero se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades, viene a significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos. -El segundo criterio está en el carácter colectivo de estas y el individual de aquellos frente a las habilidades individuales de cada persona, colaboran entre si y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas. En cuanto a la clasificación de las capacidades (HALL)
quien distingue entre capacidades funcionales y culturales.
Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos. Las capacidades culturales, se vinculan más a la actitud y valores de las personas (ej: trabajar en equipo).   El reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, viene dado por las llamadas rutinas organizativas.
De acuerdo con GRANT las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; estas últimas se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración, la dirección de la empresa puede recurrir a: –

Mecanismos formales de coordinación. –


Rutinas organizativas:

las rutinas organizativas son clave en este análisis. NELSON y WINTER las definen como PATRONES O MODELOS REGULARES Y PREDECIBLES A ACTIVIDADES QUE ESTAN FORMADOS POR UNA SECUENCIA DE ACCIONES COORDINADAS POR LOS INDIVIDUOS.
De acuerdo con esta definición, las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas.

7.2.3 La medición de los intangibles:

la teoría o visión de la empresa basada en el conocimiento.
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, se denomina gestión del conocimiento.
   El problema más importante con lo que se enfrenta la gestión de intangibles es su medición por carecer de soporte físico, para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el termino Capital Intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades.  Por otro lado, los estados, financieros proporcionados por la contabilidad solo recogen los activos tangibles, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido a estas dificultades de coloración. Solo en momentos concretos, en procesos de venta o fusión empresarial, aparece recogido el valor de los intangibles a través de la consideración del “good-will” o Fondo de Comercio. clasificar el capital intelectual en tres bloques:
Capital humano, corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, etc, que tienen las personas que forman parte de la empresa.
Capital estructural, formado por los conocimientos que son propios de la empresa e independientes de las personas. Distinguen entre capital organizativo y capital tecnológico. 
Capital relacional, formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la actividad principal de la empresa, se denomina capital de negocio. El resto de relaciones se enmarcaría bajo la denominación de capital social.

7.3 EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES:

Para disfrutar de una ventaja competitiva, es necesario que los recursos o capacidades sean valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras y relativamente inmóviles o apropiadas para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo.  La posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o que estas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la empresa porque no la sitúan en una posición privilegiada para competir. Por el contrario si los R y C que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos solo por un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar y difíciles de obtener en el mercado, pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva. En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.

7.3.1 Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:

Escasez:

Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores. Si un recurso es importante para desarrollar una actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva.

Relevancia:

la relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria.

7.3.2 Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad depende también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas, dependerá de su durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad. Estos criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que lo posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva.

Durabilidad:

un recurso es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen gastar valor con su uso. Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o patentes.

Transferibilidad

Tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas,  los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes razones: Su propia naturaleza intangible. Son activos específicos. El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, son móviles entre empresas.

Imitabilidad

Hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos afectos, a medida que una empresa cuente con recursos inimitables o insustituibles podría mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recursos y capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, esto recibe el nombre de ambigüedad causal.  Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso o capacidad valiosa, la empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarlo. Si la empresa imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentiva al potencial imitador. Cuanto más compleja sea una capacidad, más difícil es de imitar, se debe a la mayor ambigüedad causal existente. La posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o sustituidos por los competidores dependerá del potencial que tengan estos para replicarlos o para conseguir otros alternativos.

7.3.3 Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles son fácilmente identificables. Pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Para otros muchos intangibles, no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador.  Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos

. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, esto aumenta su poder de negociación. Cuando más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o mas especifico sea su trabajo más poder de negociación tendrá.

7.4 LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En la medida en la que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos que implica dos tipos de actividades importantes.
Mejorar la dotación de recursos y capacidades, implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.

Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone

La utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos disposición de la empresa.

7.4.1 Mejora de la dotación

Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para ello es necesario identificar y evaluar los recursos de los que dispone la empresa, con esto es posible deducir:-Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva,  la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotación de recursos y capacidades, lascarencia que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual y Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades. A partir de esto, la empresa debe mejorar su dotación actual. Para ello, caben dos grandes alternativas: 
A)

La adquisición externa,

Consiste en buscar en :otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa, dentro de esta hay tres opciones:

Compra directa

Sin embargo, para la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado.

Adquirir empresas o unidades de negocio

Esta opción es especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas. La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un dilatado periodo de tiempo. Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integración que una fusión o adquisición.
B)

El desarrollo interno

Supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales (ejemplo: inversión en I+D).Estas actuaciones son relevantes, pero la más importante es la inversión en capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa. La generación y el desarrollo de las competencias de los recursos humanos es la base más sólida sobre la que construir, sobretodo, capacidades valiosas.En cuanto a la estructura organizativa interna debe ser esencialmente flexible, ello se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales en las que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía, consiguiendo así el trasvase de conocimiento de unas a otras.El segundo aspecto es la política de recursos humanos ya que la orientación a largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente.

7.4.2 Explotación de la dotación

Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas como externas.  1)Aplicándolos a la estrategia competitiva, la principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. 2)Aplicándolos a la estrategia corporativa, este uso alternativo de los recursos excedentes pueden servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de actividad, en dos direcciones: Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la empresa con nuevos productos o mercados. Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países. 3)Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas.

















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