Interesados en la Información Contable

La información contable interesa a diversos agentes:

• Accionistas: Para conocer el valor de sus acciones y los posibles dividendos.
• Estado: Para saber lo que las empresas añaden a la economía, conocer sus beneficios y exigir los impuestos correspondientes.
• Inversores: Para tomar decisiones sobre si invertir o no en la empresa.
• Proveedores y Bancos: Para asegurarse de que la empresa tiene solvencia y capacidad de pago.
• Trabajadores y Sindicatos: Para la negociación de convenios colectivos y conocer la estabilidad de la empresa.

Las Cuentas Anuales

Al final de cada ejercicio económico, la empresa debe elaborar sus cuentas anuales. Estas son:

• Balance de Situación: Debe reflejar con claridad y exactitud la situación económico-financiera de la empresa, así como los beneficios o pérdidas obtenidos al cierre del ejercicio.
• Cuenta de Resultados (o Cuenta de Pérdidas y Ganancias): Documento que recoge, debidamente separados, los ingresos y gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado (beneficio o pérdida).
• Estado de Cambios en el Patrimonio Neto (ECPN): Recoge todas las variaciones producidas en la composición del patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio.
• Memoria: Amplía, comenta y detalla la información contenida en los documentos anteriores. Contiene explicaciones complementarias e información detallada de hechos y circunstancias significativas que ayudan a entender las informaciones del resto de cuentas anuales.

Estos documentos forman una unidad y su elaboración debe tener como objetivo primordial ofrecer la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa. Deben depositarse en el Registro Mercantil, donde son accesibles para cualquier interesado.

Requisitos para la Imagen Fiel

Para que la información de las cuentas anuales refleje la imagen fiel, debe ser:

• Relevante: Útil para la toma de decisiones.
• Fiable: Libre de errores materiales y neutral.
• Comparable: Tanto en el tiempo (con la propia empresa) como en el espacio (con otras empresas).
• Comprensible y Clara: Presentada de forma que facilite su entendimiento.

Equilibrio Financiero y Fondo de Maniobra

El equilibrio financiero exige la creación de un fondo de seguridad que permita hacer frente a los posibles desajustes entre las corrientes de cobros y pagos. Por ello, es recomendable que los recursos permanentes (Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente) financien, además de la totalidad del Activo No Corriente, una parte del Activo Corriente. Esta parte del Activo Corriente que se financia con recursos permanentes o financiación a largo plazo (L/P) se conoce como Fondo de Rotación o Fondo de Maniobra (FM).

Fórmulas del Fondo de Maniobra:

• FM = Activo Corriente (AC) – Pasivo Corriente (PC)
• FM = Recursos Permanentes (RP) – Activo No Corriente (ANC)

Ratios Financieros Clave

• Ratio de Liquidez General o Solvencia a Corto Plazo (Activo Corriente / Pasivo Corriente): Valor óptimo generalmente entre 1,5 y 2. Si es inferior a 1, indica que el Activo Corriente es insuficiente para afrontar las deudas a corto plazo; debería haber más liquidez, existiendo riesgo de suspensión de pagos.
• Ratio de Tesorería o Acid Test ((Activo Corriente – Existencias) / Pasivo Corriente): Valor óptimo entre 0,75 y 1. Valores fuera de este rango pueden indicar carencia o exceso de recursos líquidos para pagos inmediatos. Si es muy superior, se podría reducir la disponibilidad ociosa.
• Ratio de Disponibilidad o Cash Ratio (Disponible / Pasivo Corriente): Valor óptimo entre 0,1 y 0,3. Un valor superior puede indicar exceso de disponible (dinero en caja y bancos) no productivo.
• Ratio de Garantía o Solvencia Total (Activo Total / Pasivo Exigible Total): Valor óptimo entre 1,5 y 2,5. Mide la capacidad total de la empresa para hacer frente a todas sus deudas con todos sus activos. Cuanto mayor, mejor, ya que indica mayor distancia a la quiebra.
• Ratio de Endeudamiento (Pasivo Exigible Total / (Patrimonio Neto + Pasivo Exigible Total)): Indica qué proporción de la financiación total (PN + PE) corresponde a deuda. Se recomienda que no supere ciertos umbrales (ej. 0,5-0,6). Un valor superior a 0,5 indica que el Pasivo Exigible es mayor que el Patrimonio Neto, lo que significa que las deudas superan a los fondos propios. Se relaciona con el coeficiente de apalancamiento.
• Ratio de Calidad de la Deuda (Pasivo Corriente / Pasivo Exigible Total): Cuanto menor sea este ratio, mayor es la calidad de la deuda, ya que indica una mayor proporción de deuda a largo plazo frente a la de corto plazo.
• Ratio de Autonomía Financiera (Patrimonio Neto / Pasivo Exigible Total): Cuanto mayor sea, mayor es la autonomía financiera de la empresa, es decir, menor dependencia de la financiación ajena.

Situaciones Patrimoniales y Desequilibrios Financieros

• Equilibrio Total o Máxima Estabilidad: El activo está financiado íntegramente con recursos propios (Patrimonio Neto) y, por tanto, no existen deudas (Pasivo Exigible = 0). Máxima solvencia, pero puede implicar una baja rentabilidad de los fondos propios si no se utiliza el efecto palanca de la deuda.
• Estabilidad Financiera Normal: La empresa financia sus activos con recursos propios y ajenos. Los recursos permanentes (Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente) financian las inversiones del Activo No Corriente más una parte del Activo Corriente, por lo que el Fondo de Maniobra (FM) es positivo, garantizando la solvencia de la empresa a corto plazo.
• Desequilibrio Financiero a Corto Plazo (Riesgo de Suspensión de Pagos): Se acumulan deudas a corto plazo, y el Fondo de Maniobra (FM) es negativo (Pasivo Corriente > Activo Corriente). Es una situación que, de no ser transitoria y corregida, puede llevar a la suspensión de pagos por no disponer de liquidez suficiente para atender las obligaciones más inmediatas. Puede requerir intervención judicial y llevar al concurso de acreedores.
• Desequilibrio Total (Quiebra): No existen fondos propios o son negativos (Patrimonio Neto ≤ 0). El Pasivo Exigible es superior al Activo Total. La empresa se encuentra en situación de quiebra técnica y, generalmente, su única salida es la disolución y liquidación.

El Concurso de Acreedores

Es un procedimiento legal destinado a reorganizar la gestión de una empresa insolvente (incapaz de cumplir regularmente sus obligaciones exigibles), de modo que pueda volver a ser viable y atender sus deudas, o bien proceder a su liquidación ordenada. Debe solicitarse al juez competente, quien, a la vista de la documentación presentada, declarará o no el concurso de acreedores.

Tipos de Concurso

• Concurso Voluntario: Solicitado por el propio deudor (la empresa) dentro de los dos meses siguientes a la fecha en que hubiera conocido o debido conocer su estado de insolvencia.
• Concurso Necesario: Solicitado por los acreedores o cualquier otro legitimado, quienes deben demostrar la insolvencia del deudor (por ejemplo, la existencia de impagos generalizados).

Uno de los efectos principales de la declaración de concurso es que se suspenden, por regla general, los pagos de las deudas anteriores a la declaración y estas dejan de generar intereses. El juez asume un papel central en el procedimiento, junto con la administración concursal.

Fases del Concurso

1. Fase Común: Evaluación de la Situación

En esta fase, la administración concursal determina la masa activa (bienes y derechos que integran el patrimonio del deudor) y la masa pasiva (créditos contra el deudor).

2. Fase de Solución del Proceso

Existen dos alternativas principales:

• Convenio de Acreedores: Se busca un acuerdo entre el deudor y la mayoría de sus acreedores para reducir la cuantía de la deuda (quita) y/o aplazar los pagos (espera), permitiendo así que la empresa se recupere. Si se aprueba y cumple el convenio, la empresa puede ser viable y continuar con su actividad.
• Liquidación de la Sociedad: Procede si no se alcanza un acuerdo de convenio, si el convenio se incumple, o si la liquidación se solicita directamente por ser inviable la continuidad. Consiste en vender los activos de la empresa para saldar las deudas. Si los activos no son suficientes para pagar todas las deudas, la ley establece un orden de prelación de créditos (privilegiados, ordinarios, subordinados), protegiendo en mayor medida a ciertos acreedores (ej. trabajadores, créditos públicos). En esta fase, el concurso se califica como:
  • Fortuito: Si la insolvencia no es imputable a dolo o culpa grave del deudor o sus administradores.
  • Culpable: Si la insolvencia ha sido generada o agravada por dolo o culpa grave del deudor, sus representantes legales, o administradores de hecho o de derecho. Esto puede derivar en responsabilidades personales para los implicados (inhabilitación, obligación de cubrir parte del déficit concursal), que serán investigadas en una pieza de calificación dentro del proceso judicial.

Periodo Medio de Maduración (PMM)

El Periodo Medio de Maduración (PMM) mide el tiempo que, por término medio, tarda la empresa en recuperar cada euro invertido en su ciclo de explotación (desde que invierte en la compra de materias primas hasta que cobra de los clientes por la venta de productos o servicios).

Componentes del PMM Económico:

• Periodo Medio de Almacenamiento de Materias Primas (PMa): Tiempo medio que las materias primas permanecen en almacén antes de ser utilizadas en la producción. Fórmula: PMa = (Existencias medias de materias primas / Consumo anual de materias primas) * 365 días.
• Periodo Medio de Fabricación (PMf): Tiempo medio que se tarda en transformar las materias primas en productos terminados. Fórmula: PMf = (Existencias medias de productos en curso / Coste anual de la producción) * 365 días.
• Periodo Medio de Venta de Productos Terminados (PMv): Tiempo medio que los productos terminados permanecen en almacén antes de ser vendidos. Fórmula: PMv = (Existencias medias de productos terminados / Coste anual de las ventas) * 365 días.
• Periodo Medio de Cobro a Clientes (PMc): Tiempo medio que se tarda en cobrar las ventas realizadas a crédito. Fórmula: PMc = (Saldo medio de clientes / Ventas anuales a crédito) * 365 días.

PMM Económico = PMa + PMf + PMv + PMc

Periodo Medio de Pago a Proveedores (PMPp):

Es el tiempo medio que la empresa tarda en pagar a sus proveedores por las compras a crédito.

• Periodo Medio de Pago a Proveedores (PMPp): Fórmula: PMPp = (Saldo medio de proveedores / Compras anuales a crédito) * 365 días.

El Periodo Medio de Maduración Financiero (PMMF) es el tiempo durante el cual la empresa necesita financiar su ciclo de explotación con recursos propios o ajenos (diferentes de los proveedores). Es el tiempo que transcurre desde que la empresa paga a sus proveedores hasta que cobra de sus clientes.

PMM Financiero = PMM Económico – PMPp

Rentabilidad Empresarial

Rentabilidad Económica (RE)

La Rentabilidad Económica (RE), también conocida como ROI (Return on Investment), mide la capacidad del activo de la empresa para generar beneficio, independientemente de cómo se financie. Relaciona los beneficios obtenidos por la empresa antes de intereses e impuestos (BAII) con la totalidad de los capitales invertidos (Activo Total).

Fórmula: RE = (BAII / Activo Total) * 100

Donde BAII es el Beneficio Antes de Intereses e Impuestos.

Rentabilidad Financiera (RF)

La Rentabilidad Financiera (RF), también conocida como ROE (Return on Equity), mide el rendimiento obtenido por los propietarios de la empresa (accionistas) por sus inversiones de capital. Relaciona los beneficios netos (después de intereses e impuestos) con los recursos propios (Patrimonio Neto) de la empresa.

Fórmula: RF = (Beneficio Neto / Patrimonio Neto) * 100

El Balance Social

El balance social es un instrumento de gestión que permite a la empresa planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos su responsabilidad social corporativa (RSC) en un periodo determinado. Contrapone los efectos positivos (beneficios sociales generados) y negativos (costes sociales ocasionados) que se derivan de la actuación de la empresa en su entorno social y medioambiental.

La Función de Dirección en la Empresa

La dirección es la función esencial dentro de la empresa encargada de guiarla hacia la consecución de sus objetivos. Implica planificar el futuro de la empresa, así como coordinar e integrar los recursos materiales y humanos. Busca una actuación conjunta orientada hacia objetivos y valores comunes. La dirección desempeña clásicamente cuatro funciones principales, que se ejercen en distintos niveles jerárquicos (alta dirección, dirección intermedia y dirección operativa):

• Planificación: Consiste en determinar con antelación los objetivos a alcanzar y definir las estrategias, políticas, programas y procedimientos (el cómo, cuándo y con qué recursos) para lograrlos.
• Organización: Implica diseñar una estructura en la que queden definidas todas las tareas a realizar, dividir y distribuir el trabajo, establecer las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación necesarias entre los distintos miembros y unidades para cumplir los objetivos de manera eficiente.
• Dirección de Recursos Humanos (RRHH) / Gestión de Personas: Incluye el reclutamiento, selección, formación, desarrollo y asignación de personas a los puestos de trabajo, así como la creación de sistemas de evaluación del desempeño, compensación, incentivos y motivación. El liderazgo, la capacidad de influencia y el ejercicio del poder son cruciales para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos.
• Control: Consiste en verificar que la actividad de la empresa se ajusta a lo planificado. Implica comparar los resultados previstos con los reales, identificar las desviaciones si las hubiera, analizar sus causas y establecer las medidas correctoras necesarias para reconducir la acción hacia los objetivos.

Sistemas y Enfoques de Dirección

Dirección por Objetivos (DPO)

La Dirección por Objetivos (DPO) es un sistema de dirección en el cual los objetivos específicos se planifican de forma conjunta y participativa entre los directivos y los trabajadores (o entre distintos niveles jerárquicos). Estos objetivos se revisan periódicamente para observar su progreso y evaluar el rendimiento. Al participar los trabajadores en la fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, se produce un consiguiente efecto motivador y un mayor compromiso con los resultados.

La Función de Control en Detalle

La función de control busca regular o ajustar la gestión empresarial para asegurar que se alcanzan los objetivos. Implica observar y comprobar cómo responde la empresa a los objetivos planificados, medir el desempeño real, compararlo con los estándares establecidos, detectar las desviaciones producidas, analizar sus causas para corregirlas y suprimir los obstáculos que impiden el funcionamiento óptimo de la empresa.

Principios de Organización

• División del trabajo y especialización: Descomposición de tareas complejas en otras más sencillas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y jerarquía: Establecimiento de una cadena de mando clara, donde cada miembro sabe a quién reporta y quién le reporta.
• Unidad de mando: Cada subordinado debe recibir órdenes de un solo superior.
• Delegación de autoridad: Asignación de autoridad a los subordinados para que puedan tomar decisiones y realizar tareas.
• Centralización y descentralización: Grado en que la toma de decisiones se concentra en los niveles altos (centralización) o se distribuye entre niveles inferiores (descentralización).
• Alcance de control o tramo de control: Número de subordinados que un directivo puede supervisar eficazmente.
• Motivación y participación: Fomentar un ambiente que motive a los empleados y promueva su participación en la consecución de los objetivos.

Enfoques Clásicos de la Organización: El Taylorismo

Los principios del taylorismo (o Administración Científica del Trabajo, propuesto por Frederick W. Taylor a principios del siglo XX) son:

• Aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo: Se basan en una descomposición y racionalización de las tareas (análisis de movimientos y tiempos) para determinar el modo más eficiente de realizarlas.
• Separación radical entre la planificación (función de la dirección) y la ejecución (función de los trabajadores).
• Organización funcional: Existencia de múltiples supervisores especializados, cada uno responsable de un aspecto del trabajo.
• Selección científica del trabajador más idóneo para cada tarea y su posterior formación específica.
• Sistemas de remuneración que incentiven el esfuerzo y la productividad (pago por pieza o rendimiento).
• Control estricto del rendimiento de los trabajadores y supervisión continua.

El taylorismo tuvo una acogida inicial positiva por sus significativos incrementos de productividad, pero después fue duramente criticado por su concepción mecanicista del ser humano (considerado como una extensión de la máquina, ignorando sus necesidades psicológicas y sociales) y por la excesiva especialización y el control monótono de las tareas, que generaban desmotivación, fatiga y alienación en los trabajadores.

Estructura Organizativa: Departamentalización

La departamentalización es el proceso de agrupar actividades y personas en unidades organizativas específicas llamadas departamentos, basándose en algún criterio común. Al agrupar actividades relacionadas se favorece la especialización, la organización y la coordinación.

Criterios Comunes de Departamentalización:

• Por funciones: Agrupa actividades según las funciones básicas de la empresa (ej. producción, marketing, finanzas, recursos humanos). Es el más común en empresas pequeñas y medianas.
• Por zonas geográficas: Agrupa actividades según la localización geográfica donde se realizan (ej. departamento de ventas para la zona norte, centro y sur). Útil para empresas con operaciones dispersas.
• Por productos o servicios: Agrupa actividades en torno a un producto o línea de productos/servicios específicos. Común en empresas diversificadas.
• Por clientes y canales de distribución: Agrupa actividades según el tipo de cliente al que se dirige (ej. grandes cuentas, minoristas) o el canal utilizado para llegar a ellos.
• Por procesos: Agrupa actividades según las fases del proceso productivo o de prestación del servicio (ej. departamento de ensamblaje, departamento de pintura).

Organización Formal e Informal

Organización Formal

La organización formal es la estructura intencional de roles, responsabilidades y relaciones de autoridad establecida por la dirección y reflejada, habitualmente, en su organigrama. En ella están definidos los puestos de trabajo, los departamentos, las líneas de comunicación y reporte, los procedimientos, etc. Es la estructura oficial y conocida por todos los miembros, quienes están obligados a aceptarla y operar dentro de ella.

Organización Informal

La organización informal es la red de relaciones personales y sociales, de comunicación, liderazgo e influencia que surgen espontáneamente entre los miembros de la empresa como resultado de la interacción social, y que no están previstas ni establecidas por la dirección; no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y se basa en vínculos de amistad, intereses comunes, afinidades, enemistades o reivindicaciones que generan relaciones entre los trabajadores. Estas relaciones no tienen por qué coincidir con la estructura de la organización formal, pudiendo complementarla, solaparse, distorsionarla o incluso oponerse a ella.

El Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa formal de una empresa. Muestra las distintas unidades organizativas (departamentos, puestos), los niveles jerárquicos y las relaciones de autoridad (líneas de mando) y comunicación que existen entre ellos. Permite visualizar rápidamente la cadena de mando, las relaciones de dependencia jerárquica y las líneas de reporte.

Tipos de Estructuras Organizativas

• Lineal o Jerárquica: Autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Principio de unidad de mando.
• Funcional: Especialización. Cada subordinado puede recibir órdenes de varios especialistas. Rompe la unidad de mando.
• Lineal-Funcional (o Línea y Staff): Combina la estructura lineal (autoridad) con órganos de asesoramiento (staff).
• En Comité: Las decisiones se toman en grupo.
• Matricial: Doble autoridad. Los empleados reportan a un jefe de proyecto y a un jefe de departamento funcional.
• Multidivisional: La empresa se organiza en divisiones semiautónomas, generalmente por productos o mercados.

Gestión de Recursos Humanos (RRHH)

La gestión de Recursos Humanos (RRHH) es la función empresarial que se ocupa de todo lo relativo al personal de la organización. Su objetivo principal es la necesidad de conseguir que los intereses individuales de los empleados se alineen y contribuyan al logro de los objetivos comunes de la empresa, buscando la eficiencia y la satisfacción laboral.

Funciones Clave de RRHH:

• Planificación de plantillas: Determinar las necesidades de personal.
• Reclutamiento y Selección del personal más idóneo.
• Formación y Desarrollo profesional de los empleados.
• Evaluación del desempeño.
• Diseño de sistemas de Compensación y Beneficios.
• Motivación del personal.
• Estudio y desarrollo del liderazgo, tanto formal como informal.
• Desarrollo de la comunicación interna efectiva.
• Gestión de la contratación y administración de personal.
• Relaciones laborales y resolución de conflictos de intereses, tanto individuales como colectivos.
• Prevención de riesgos laborales y promoción de la salud.

Teorías de la Motivación: Jerarquía de Necesidades de Maslow

Según Abraham Maslow, la motivación de las personas depende de cómo estén satisfechos cinco tipos de necesidades humanas fundamentales. Estas necesidades están jerarquizadas en función de su capacidad para motivar y se suelen representar en forma de pirámide. Solo cuando una necesidad de nivel inferior está razonablemente satisfecha, la necesidad del siguiente nivel superior emerge como factor motivador. Las necesidades, de la base a la cúspide, son:

1. Necesidades Fisiológicas: Supervivencia básica (alimento, agua, refugio, descanso, sexo).
2. Necesidades de Seguridad: Protección contra el peligro, estabilidad laboral, seguridad física y emocional, orden, ausencia de amenazas.
3. Necesidades Sociales o de Afiliación: Pertenencia a un grupo, afecto, amistad, amor, interacción social, aceptación.
4. Necesidades de Estima o Reconocimiento: Autoestima (confianza en sí mismo, competencia, logros) y estima de los demás (respeto, reconocimiento, estatus, reputación).
5. Necesidades de Autorrealización: Desarrollo del máximo potencial personal, creatividad, crecimiento personal, consecución de metas personales significativas, dejar huella.

Teorías X e Y de McGregor

Douglas McGregor propuso dos visiones contrapuestas sobre la naturaleza humana en el trabajo, que condicionan el estilo de dirección:

• Teoría X: Supone que a las personas, por naturaleza, les disgusta el trabajo y lo evitan siempre que pueden; son perezosas, evitan la responsabilidad, prefieren ser dirigidas y necesitan ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la organización. Considera a las personas como recursos pasivos que deben ser gestionados.
• Teoría Y: Supone que el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Las personas pueden autodirigirse y autocontrolarse si están comprometidas con los objetivos; en condiciones adecuadas, no solo aceptan, sino que buscan responsabilidades. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida en la población. Considera el trabajo como una fuente de satisfacción y a las personas como recursos activos y con potencial.

Liderazgo en la Organización

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se oriente hacia el logro de sus metas u objetivos. Es una forma especial del ejercicio del poder y de la capacidad de influencia en el comportamiento de otros para que se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los objetivos del grupo o de la organización.

Fuentes o Tipos de Poder del Líder (según French y Raven):

• Poder de Recompensa: Capacidad para premiar o proporcionar beneficios (aumentos, promociones, reconocimiento).
• Poder de Coerción: Capacidad para castigar o imponer sanciones (despidos, reprimendas, asignación de tareas desagradables).
• Poder Legítimo: Derivado de la posición formal o el cargo que ocupa el líder en la jerarquía de la organización, reconocido por los subordinados como una autoridad formal.
• Poder de Referencia: Basado en el carisma personal, la admiración, el respeto y la identificación de los seguidores con el líder.
• Poder Experto: Basado en los conocimientos especiales, habilidades, competencias o experiencia que posee el líder y que son valorados por los demás.

Estilos de Liderazgo Clásicos (según Kurt Lewin):

• Líderes Autocráticos (o Autoritarios): Toman decisiones unilateralmente, centralizan el poder, dictan los métodos de trabajo y esperan obediencia.
• Líderes Democráticos (o Participativos): Involucran a los subordinados en la toma de decisiones, delegan autoridad, fomentan la participación y utilizan la retroalimentación.
• Líderes Liberales (o Laissez-Faire): Otorgan gran libertad a los subordinados para tomar decisiones y ejecutar el trabajo como consideren oportuno, interviniendo mínimamente.

Comunicación en la Empresa

La comunicación es el proceso de transmisión de información y entendimiento entre personas dentro y fuera de la organización. En la empresa, puede clasificarse según su dirección:

• Comunicación Descendente: Fluye desde los niveles jerárquicos superiores hacia los inferiores (ej. órdenes, instrucciones, políticas, objetivos, retroalimentación).
• Comunicación Ascendente: Fluye desde los niveles inferiores hacia los superiores (ej. informes de progreso, problemas, sugerencias, quejas, opiniones).
• Comunicación Cruzada: Se da entre personas que no están necesariamente en la misma línea jerárquica directa.
  • Comunicación Horizontal o Lateral: Entre personas del mismo nivel jerárquico, ya sea dentro del mismo departamento o entre diferentes departamentos. Facilita la coordinación.
  • Comunicación Diagonal: Entre personas de diferentes niveles jerárquicos y distintos departamentos, sin seguir la línea directa de mando. Suele darse para agilizar procesos o en estructuras matriciales.