Criterios Clave para la Evaluación y Selección de Estrategias

Para determinar la validez de una opción estratégica, es fundamental aplicar tres criterios de evaluación rigurosos:

• Adecuación: Evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas, a la vez que evita las debililidades internas y las amenazas del entorno. Se busca verificar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de la misión y los objetivos de la empresa definidos previamente. Las estrategias que no sean adecuadas o inconsistentes serán rechazadas.

• Factibilidad: Se refiere a la consistencia o ajuste de la estrategia con la organización en la que se va a implantar. Este criterio busca conocer las posibilidades reales de implementación, considerando la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarias, así como la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos.

• Aceptabilidad: Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia; es decir, si los resultados esperados son aceptables para la empresa y para los distintos grupos de interés (stakeholders). Es un criterio subjetivo, ya que está fuertemente relacionado con las expectativas de dichos grupos, por lo que es importante identificar para quién debe ser aceptable la estrategia.

El Reloj Estratégico: Posicionamiento Competitivo

El reloj estratégico es una herramienta que permite analizar las estrategias de diferenciación y liderazgo en costes de manera simultánea, demostrando que no son excluyentes. Este modelo combina el valor añadido percibido por el cliente con la política de precios de la empresa.

Se distinguen cuatro tipos de estrategias principales:

1. Estrategias orientadas a precios bajos

• La empresa trata de reducir al máximo el precio del producto.
• Se dirige a consumidores especialmente sensibles a las reducciones de precios.
• La empresa ofrece precios bajos manteniendo un cierto nivel de calidad en sus productos.
• Es una opción atractiva para empresas que son líderes en costes.

2. Estrategias híbridas (relación calidad-precio)

• Buscan proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor añadido percibido, manteniendo precios relativamente bajos o medios.
• Se centran en ofrecer una buena relación entre la calidad y el precio pagado.
• Es una estrategia válida cuando la empresa consigue un volumen de ventas superior al de sus competidores.

3. Estrategias orientadas a la diferenciación

• Buscan crear un alto valor añadido percibido por el consumidor, manteniendo precios similares o ligeramente superiores a la competencia.
• Se enfocan en lo que los clientes más valoran, cobrando por ello precios un poco más altos.
• Diferenciación segmentada: Una variante que ofrece a los clientes un valor añadido percibido muy alto, justificando así los elevados precios de determinados productos o servicios.

4. Estrategias destinadas al fracaso

• Están destinadas, con alta probabilidad, al fracaso, debido a que los precios pagados por los clientes superan el valor añadido que estos perciben.
• En estos casos, la relación calidad-precio resulta negativa para el consumidor.

La Integración Vertical como Estrategia de Crecimiento

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así en su propio proveedor (integración hacia atrás) o distribuidor/cliente (integración hacia adelante). Con estas alternativas, la empresa entra en nuevas actividades situadas en distintas fases del ciclo del producto. Además, los nuevos negocios pueden estar o no relacionados tecnológicamente con los actuales, por lo que podemos encontrar aspectos tanto de la diversificación relacionada como de la no relacionada.

Este concepto existe siempre, ya que toda empresa elabora por sí misma una parte de su producto y adquiere otra en el exterior a proveedores. Por ello, lo que se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración.

El grado de integración vertical es el resultado de un conjunto de decisiones que afectan a distintas dimensiones, como el grado de autoabastecimiento o el volumen de actividades internalizadas.

Razones para la Integración Vertical

Las empresas pueden optar por la integración vertical para mejorar su rentabilidad, normalmente mediante la reducción de costes, a través de:

• Economías de alcance.
• Reducción de los niveles de existencias intermedios mediante la eliminación de procesos.
• Disminución de los costes de transacción.
• Asunción del margen del proveedor o cliente.

También puede buscar mejorar su posición competitiva a partir de los siguientes factores:

• Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos.
• Reforzar una estrategia de diferenciación de producto.
• Proteger una tecnología avanzada.
• Aumentar el poder de mercado.
• Obtener la capacidad para «exprimir los precios» (price squeezing).
• Crear barreras de entrada para nuevos competidores.

Riesgos de la Integración Vertical

A pesar de sus ventajas, esta estrategia conlleva riesgos significativos:

• Aumento del riesgo global de la empresa al comprometerse con una sola industria.
• Elevación de las barreras de salida de la industria.
• Pérdida de flexibilidad para adaptarse a cambios en el mercado o la tecnología.
• El margen de los proveedores o clientes sustituidos no siempre se capta íntegramente.
• Existencia de diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas.
• Aumento de la complejidad organizativa y de gestión.

En relación con los resultados, no existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración vertical y la rentabilidad de una empresa.