Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta fundamental para comprender la estructura de una industria y la intensidad de la competencia en ella. Permite identificar las fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado.

1. Rivalidad entre Vendedores Competidores

La más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que busca lograr una posición y la preferencia del comprador por el producto o servicio de una empresa en lugar del de sus vendedores rivales. Varios factores comunes influyen en el nivel de la rivalidad entre empresas competidoras:

1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y estos se asemejan más entre sí en tamaño y capacidad.
2. La rivalidad a menudo es más intensa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.
3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria incitan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas para incrementar el volumen por unidad.
4. La rivalidad es más intensa cuando no resulta oneroso para el cliente cambiar de marca.
5. La rivalidad es más intensa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.
6. La rivalidad se incrementa en proporción a los rendimientos de una medida estratégica.
7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir.
8. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible cuanto más diversificados sean los competidores en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias, recursos y países de origen.
9. La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria adquieren empresas débiles de dicha industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en actores importantes.

2. Ingreso Potencial de Nuevos Competidores

Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo nueva capacidad de producción, el deseo de asegurar un lugar en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos tipos de factores: las barreras de entrada y la reacción esperada de las empresas ya establecidas. Existe una barrera de entrada siempre que a un recién llegado le resulte difícil abrirse paso en el mercado y/o los factores económicos lo pongan en desventaja frente a sus adversarios. Hay varios tipos de barreras de entrada:

1. Economías de escala. Las economías de escala desalientan la entrada, ya que obligan a los competidores potenciales a ingresar con una base a gran escala (una medida costosa y quizás arriesgada) o a aceptar una desventaja de costo y, por lo tanto, menores rendimientos.
2. Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos y recursos que no están disponibles para los nuevos participantes potenciales.
3. Efectos en la curva de aprendizaje y la experiencia. Cuando los costos unitarios más bajos son parcial o mayormente resultado de la experiencia en la fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos participantes se enfrentan a una desventaja de costo potencialmente importante al competir con empresas ya existentes que cuentan con más conocimientos prácticos acumulados.
4. Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la industria. Un ingreso exitoso requiere capacidad tecnológica que no está fácilmente disponible para un recién llegado o habilidades y conocimientos que este no puede aprender con facilidad. Las patentes clave pueden impedir la entrada de forma efectiva, al igual que la carencia de personal técnicamente hábil y la incapacidad de llevar a cabo complicadas técnicas de fabricación.
5. Preferencias de marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están apegados a marcas establecidas. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y minoristas, además de estar preparado para invertir suficiente dinero en publicidad y promoción de ventas para superar las lealtades del cliente y crear su propia clientela. El reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente puede ser un proceso lento y costoso.
6. Requerimientos de capital. Cuanto mayor sea la inversión total para ingresar con éxito en el mercado, más limitado será el grupo de nuevos participantes potenciales.
7. Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes de consumo, un nuevo participante potencial quizás enfrente la barrera de lograr el acceso adecuado a los consumidores. Los distribuidores mayoristas pueden mostrarse reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente.
8. Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir la entrada, requiriendo licencias y permisos. En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones comúnmente limitan la entrada extranjera y deben aprobar todas las solicitudes de inversiones extranjeras.
9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Comúnmente, los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas «antidumping» [evitan la venta de un producto en el extranjero a un precio inferior al aplicado en el interior], requerimientos locales de contenido y cuotas) con el fin de erigir barreras para la entrada de empresas extranjeras y para proteger de la competencia a los productores locales.

3. Productos Sustitutos

Con mucha frecuencia, las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores:

1. Si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo.
2. Que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.
3. La facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos.

La presencia de sustitutos fácilmente disponibles y con un precio atractivo crea una presión competitiva al establecer un precio tope para cierto producto, sin ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los sustitutos y arriesgarse a una disminución de las ventas.

4. Poder de Negociación de los Proveedores y Colaboración Proveedor-Vendedor

La forma en que el poder de negociación puede causar presiones competitivas:

• Los proveedores tienen poco o ningún poder de negociación o influencia sobre sus rivales siempre que los artículos que proporcionen sean bienes disponibles en el mercado abierto, donde concurren numerosos proveedores con gran capacidad para suministrar pedidos.
• Los proveedores también se encuentran en una posición de negociación más débil siempre que existan buenos sustitutos para sus artículos y cuando los compradores consideren que no es costoso ni difícil adquirir los artículos alternativos de otros proveedores.
• Los proveedores también tienden a tener menos fuerza para negociar el precio y otros términos de venta cuando la compañía a la que están suministrando sus productos es un cliente importante.

Presiones competitivas debidas a sociedades colaborativas: En cada vez más industrias, los vendedores rivales están optando por formar sociedades estratégicas de largo plazo y estrechar relaciones laborales con proveedores selectos a fin de:

1. Promover entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y logísticos.
2. Acelerar la disponibilidad de los componentes de la próxima generación.
3. Mejorar la calidad de las partes y componentes suministrados y reducir la tasa de defectos.
4. Disminuir los costos del proveedor, facilitando precios más bajos de los artículos suministrados.

5. Poder de Negociación de los Clientes y Colaboración Cliente-Vendedor

El poder de negociación del comprador: la fuerza que los compradores tienen al negociar términos favorables puede variar desde poderosa hasta débil. Los compradores poseen un poder considerable en las negociaciones en diversos casos. El más obvio es cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una industria. Comúnmente, las compras en grandes cantidades proporcionan a un comprador la fuerza suficiente para obtener concesiones de precios y otros términos favorables. Incluso si los compradores no realizan adquisiciones en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposición de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de poder para negociar bajo las siguientes circunstancias:

1. Si los costos de los compradores para cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos.
2. Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente importante para un vendedor.
3. Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor.
4. Si los compradores plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás que afecte el negocio de los vendedores.
5. Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la fecha de adquisición del producto.

Los compradores, por lo general, tienen poco poder de negociación cuando compran de manera esporádica o en pequeñas cantidades y cuando enfrentan altos costos por cambiar de marca, lo cual puede mantener al comprador atado a la marca actual.

Sociedades colaborativas comprador-vendedor: Las sociedades entre compradores y vendedores se constituyen cada vez más como un importante elemento del panorama competitivo de las relaciones negocio-a-negocio, en contraste con las relaciones entre negocio y consumidor. Muchos vendedores que suministran artículos a clientes de negocios han encontrado que resulta de su mutuo interés colaborar de manera muy estrecha en asuntos como entregas justo a tiempo, procesamiento de pedidos, pagos electrónicos de facturas e información en línea de las ventas en sus cajas registradoras. Dell Computer ha colaborado con sus principales proveedores para crear un sistema en línea que atiende a más de 50.000 clientes corporativos, el cual proporciona a sus empleados información respecto a: configuraciones de producto aprobadas, precios globales, órdenes de compra sin papel, seguimiento de órdenes en tiempo real, facturación, historial de adquisiciones y otras herramientas para incrementar la eficiencia. De igual forma, Dell carga en la fábrica el software del cliente e instala etiquetas de propiedad, lo cual permite que el tiempo de instalación para las PC que ordena el cliente sea mínimo, además de ayudar a que los sistemas de las PC de sus clientes migren a la siguiente generación de hardware y software.

Concepto de Fuerzas Impulsoras

Aunque es importante juzgar en qué etapa de crecimiento se encuentra una industria, analíticamente resulta aún mejor identificar los factores específicos que causan ajustes fundamentales en la industria y en la competencia. Las condiciones de estas varían debido a que están en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras, ya que son las que más influyen sobre el tipo de cambios que tendrán lugar en las estructuras y en el entorno de la industria. El estudio de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria.