Perfil estratégico de la empresa.
Es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa (producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización…Consta de dos partes: lista de variables: son los factores cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Valoración de las variables: normalmente se usa una escala de 1 a 5 (likert). Esta valoración deber ser llevada a cabo por la alta dirección de la empresa en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable. Es un instrumento intuitivo, cualitativo y sencillo. Su diseño nos muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Sirve de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación de la empresa. Limitaciones: Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses. Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo.
Benchmarking. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Los objetivos consisten en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo esas actividades y emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación. Para que la empresas modelos colaboren y muestren sus actividades usan estos mecanismos: establecimientos de contratos con contrapartida monetaria, fusiones o adquisiciones, alianzas, contratación de personal clave de la empresa líder, contratación de empresas de asesoría.
Interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa. Estas interrelaciones se las llama eslabones. La ventaja competitiva se consigue a partir de dos criterios: Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente. Dos tipos: interrelaciones entre actividades (eslabones horizontales): el aprovechamiento de estas interrelaciones entre actividades depende en muchos casos del sistema de información; interrelaciones con el sistema de valor (eslabones verticales (just in time)):la ventaja surge de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones.
Tema7. Esquema de los recursos. Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. Para identificar los recursos se puede hacer una clasificación entre recursos tangibles e intangibles. Recursos tangibles: son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los tangibles podemos distinguir entre activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento). Les afecta negativamente el paso del tiempo. Recursos intangibles: son aquellos que no tienen una existencia física, por tanto, suelen ser invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es más complicado. Son activos de lenta y costosa acumulación. Podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los no humanos, pueden ser a su vez tecnológicos (conocimientos, tecnología, patentes, diseños, bases de datos) y organizativos (marca comercial, logotipo, reputación, prestigio).
Mantenimiento de la ventaja comparativa. Lo importante es poder mantener la ventaja a lo largo del tiempo. Para ello hay una serie de criterios. Durabilidad: un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Afecta a los intangibles ya que a diferencia de los tangibles suelen ganar valor con su uso (marcas). Transferibilidad: la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si hay mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de compraventa. Pero si no hay mercado, son de difícil transferencia. Imitabilidad: capacidad que tienen los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. Cuando una empresas tiene recursos inimitables o insustituibles mantendrá su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recursos y capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja (ambigüedad causal). Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades que tienen otras empresas y tampoco imitarlos, pueden buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios. Complementariedad: los recursos y capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor en conjunto es superior al que tendrían por separado.
Tema8. 4 factores internos para la ventaja competitiva.Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de los recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, su productividad. Mayor productividad mayor ventaja en costes. Calidad: un producto o servicio es de calidad cuando tiene atributos superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir más adecuadamente las necesidades de los clientes. Mayor calidad mayor ventaja en costes y de diferenciación. Innovación: cambios y novedades internos, tanto técnicos como de gestión y administración. Según sea la innovación influirá más en ventaja en costes o en diferenciación. Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una ventaja de costes bajos o otra de diferenciación del producto. Influye en la diferenciación.