TEMA 9. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA.
9.1. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES
Industrias nuevas o emergentes:
las que han surgido muy recientemente y se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida. Pueden surgir como consecuencia de algún tipo de innovación en los productos o por la aparición de nuevas oportunidades o necesidades de los consumidores Su atractivo más importante es el potencial de crecimiento y rentabilidad de cara al futuro.
9.1.1. Características de las industrias emergentes
Altos costes iniciales, por los bajos volúmenes de producción, pudiendo reducirlos si se produce un adecuado efecto experiencia. Los altos costes pueden aumentar si es difícil para la empresa el acceso a materias primas, canales de distribución…
Lento crecimiento de la demanda, debido al escaso conocimiento del producto o necesidad del mercado, rendimiento limitado o calidad deficiente de los primeros productos.
Elevado riesgo, debido a la alta incertidumbre e inestabilidad. Su característica más importante reside en la incertidumbre que les rodea, lo que genera inestabilidad: –
Incertidumbre tecnológica, relacionada con la falta de consolidación de la innovación. Es más importante cuando existen distintas alternativas tecnológicas para un mismo producto defendidas por distintas empresas –
Incertidumbre estratégica, consecuencia de falta de experiencia de las empresas, que impide identificar la estrategia de éxito más adecuada. Por ello, las decisiones se adoptan para un corto periodo de tiempo. * La incertidumbre puede convertirse en una barrera de entrada, ya que las industrias emergentes son consideradas de alto riesgo por los mercados financieros, por lo que las empresas pueden tener limitadas sus fuentes de financiación y pueden soportar unos mayores costes sobre dichas fuentes, generando desequilibrios económicos.
La novedad, atrae a un gran número de empresas, que suelen ser emergentes, siempre y cuando no haya barreras de entrada o se puedan superar.
Los clientes compran el producto por primera vez, por lo que desconocen sus características básicas, no tienen experiencia con dicho producto y no existe una fidelidad. El cliente suele ser de renta disponible elevada y le gusta probar productos nuevos, por lo que tiende a ser infiel. El interés que par un país pueda tener una determinada industria emergente hace que los poderes públicos canalicen recursos, en forma de subvenciones hacia nuevos competidores. Las subvenciones pueden ayudar a la consolidación de la industria pero también generan inestabilidad si su futuro puede depender de decisiones políticas modificables, y pueden hacer triunfar un estándar determinado en detrimento de otro.
9.1.2. Estrategias para industrias emergentes
OBJETIVO ESTRATÉGICO: reducir la incertidumbre e inestabilidad del entorno. Para ello, las estrategias más adecuadas son: a)
Influencia en la configuración de la industria
La empresa puede intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas del producto, el enfoque comercial y las políticas de precios para que en el largo plazo tenga una posición de mayor fortaleza. La consolidación y configuración de la industria depende de su tamaño potencial, de su tasa de crecimiento prevista, de la tecnología dominante, de los canales de distribución y de los posibles competidores. Las estrategias de cooperación entre competidores suelen ser habituales en las industrias emergentes, ya que se consigue con mayor facilidad la consolidación de la industria y se influye muchos más en su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada. Cuando la industria ha surgido de una innovación tecnológica, es importante perfeccionar la tecnología y tratar de convertirla en el estándar dominante en el futuro.
B)
Momento de entrar a competir
Cuestión principal: decidir si se tiene vocación de líder o seguidor. El líder tendrá la ventaja de ser el primero, pero también soportará mayor riesgo y los costes de ser el pionero. → El ingreso precoz es apropiado cuando:
·
La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejorar esa imagen siendo pionera.
·
Puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto experiencia difícil de imitar con posterioridad. · La lealtad del cliente será grande. · Se pueden obtener ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a materias primas, canales de distribución. → El ingreso temprano es arriesgado cuando:· Los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme la industria crece.· El coste de abrir el mercado es alto y los beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa.
·
Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras resulta difícil sobrevivir debido a la dura competencia. Estas empresas suelen ser sustituidas por otras más fuertes, que las compran o expulsan de la industria. En el caso de ser vendidas, el atractivo para el pionero dependería del precio de venta.
·
El cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales. c)
Gestión del riesgo
La gestión del riesgo es esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro. Para ello se han propuesto varios sistemas:
Cooperar con los usuarios iniciales:
los consumidores que demanden en primer lugar los productos se convertirán en una fuente de datos importante para estimas las tendencias del mercado.
Políticas financieras:
la incertidumbre sobre el comportamiento de los costes y sobre el momento y la cantidad de recursos generados en el futuro requiere una política financiera rigurosa, no dependiente del endeudamiento, cosa que es difícil.
Flexibilidad:
dada la dificultad para prever los cambios tecnológicos y de mercado, es necesario incorporar una alta flexibilidad que permita a la empresa responder rápida y eficazmente a los cambios del entorno. Un elemento importante para la empresa en este aspecto es prepararse para la entrada de nuevos competidores.
9.2. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Una industria es madura cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o nulos. Así, el crecimiento natural de la empresa se reduce y da lugar a un incremento de la competencia.
9.2.1. Características de las industrias maduras
Disminución de la tasa de crecimiento. -Difusión y acumulación de conocimientos.
-Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencia sobre el producto, por lo que son capaces de valorar sus preferencias y necesidades. Así, los clientes aumentan su poder de negociación, por lo que la competencia cobra mayor importancia en los costes y servicios.
-Por el lado de la oferta, las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las oportunidades de innovación son escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnología es conocida por todos, no se puede obtener una ventaja tecnológica significativa. Por ello, puede producirse una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta o investigación, causados por el aumento de la competencia. La reorientación de sus políticas funcionales requiere recursos de capital adicionales y nuevas habilidades.→ Otros factores que influyen en la intensificación de la competencia y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria son: -Exceso de capacidad por las inversiones en la fase de crecimiento, que pueden quedar ociosas al decrecer la demanda.-Dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades de cambios en los productos son cada vez más limitadas.-El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tecnológica del producto y de la aparición de nuevos competidores localizados en países de costes más bajos.-Presencia de distribuidores con alto poder de negociación, con la consiguiente disminución de los márgenes de las empresas de la industria.
9.2.2. Estrategias para industrias maduras
Cuando una industria entra en su fase de crecimiento las empresas que la integran ven frenada su capacidad de crecimiento e incrementada su competencia. En esa situación las empresas tienen dos opciones estratégicas:
A)Obtención de una ventaja competitiva sólida
Las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán más oportunidades y capacidad para competir y seguir desarrollándose que aquellas que no la tengan. Las empresas tienen las siguientes opciones:
Liderazgo en costes:
una característica básica de las industrias maduras es la estandarización del producto, por ello, la primera opción básica es reducir los costes. –Aplicación de la curva de experiencia.–Economías de escala, favorecidas por la estandarización del producto.–Menores costes de aprovisionamiento, ejerciendo una mayor presión sobre los proveedores.–Aumentar la eficiencia operativa con mayores niveles de control de costes e incrementos en la productividad.
Diferenciación del producto, aunque el producto esté muy estandarizado noelimina el potencial de diferenciación. La diferenciación va dirigida, en este caso, a los niveles de calidad, servicio y/o distribución, prestigio de la empresa, imagen de marca creada a lo largo del los años…
Segmentación del mercado, las empresas pueden orientar su actividad hacia los segmentos con más potencial de desarrollo o con una estructura competitiva más atractiva.
B)Reorientación del campo de actividad de la empresa
Si las expectativas de crecimiento no son favorables, la industria o empresa pueden optar por redefinir su campo de actividad mediante:
Estrategia de diversificación:
una de las razones básicas de la diversificación o entrada en nuevos negocios es la saturación del mercado tradicional. Así, la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en crecimiento.
Estrategia de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de mercado, adquiriendo competidores con dificultades económico-financieras.
Internacionalización de la empresa, para ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida y para la absorción de los posibles excesos de capacidad generados por el estancamiento del mercado original. La saturación de los mercados nacionales es una de las razones por las que las empresas se han internacionalizado.
9.3. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE
La transición desde la madurez al declive se manifiesta a través de cambios cualitativos en las características de la industria que no siempre son claros.
9.3.1. Características de las industrias en declive
El indicador más significativo de las industrias en declive es la disminución constante de la demanda, que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra. También, la industria en declive se caracteriza por: Gran exceso de capacidad productiva instalada. Competencia agresiva en precios. Ausencia de cambios tecnológicos. Alta edad media de los recursos físicos y humanos. Posible existencia de fuertes barreras de salida. Inestabilidad de la oferta, por los cambios de los competidores. Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de dos factores clave: 1)El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y la rentabilidad. Este ajuste depende de:La posibilidad de predecir el declive de la industria. Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria. Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones individuales o colectivas para reducir la capacidad de la industria. 2)La naturaleza de la demanda, existen industrias donde la demanda no sigue el mismo patrón de declive o donde se puede encontrar una nueva función o un nuevo mercado para el producto.
9.3.2. Estrategias para industrias en declive
Las estrategias para las industrias en declive pueden ser las mismas que para las maduras, tanto en el nivel competitivo (obtención de una ventaja competitiva solida), como en el corporativo (reorientación del campo de actividad a través de la diversificación o la internacionalización). Pero hay otras estrategias diferentes, ya que existe un potencial de rentabilidad residual en la industria. Estas estrategias son:
Liderazgo en la industria:
la empresa se orienta a ser la única en la industria. La empresa consigue una posición predominante que le permite controlar la evolución final de la industria, y adoptar más rentablemente otra estrategia (cosecha).
Segmentación:
identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o permita elevados beneficios.
Cosecha:
maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, incluso vendiendo parte de las inversiones originales, y llegando a liquidar la empresa. Si la competencia es fuerte es muy difícil llevarla a cabo. En algunas ocasiones puede acelerar el declive.
Retirada rápida:
la empresa puede maximizar la recuperación de la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo después. PROBLEMA: conseguir un comprador para una actividad cuya industria está en declive. ÉXITO: capacidad de la empresa para detectar pronto el declive futuro de la industria. Elegir una u otra alternativa depende de las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria, y de la posición competitiva de la empresa en la misma.
9.4. LA COMPETENCIAA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Son aquellas en las que existe un gran número de empresas y ninguna de ellas tiene una importante participación en el mercado. De acuerdo con el modelo de las 5 fuerzas de PORTER, a medida que una industria está más fragmentada, la competencia crece, por lo que la posibilidad de obtención de rentas superiores disminuye. Las industrias fragmentadas pueden surgir por la existencia de necesidades muy variadas de los consumidores, por lo que las empresas deben atender de forma específica dichas necesidades, lo que es incompatible con alcanzar un gran tamaño. O también por restricciones gubernamentales que impidan la concentración.
9.4.1. Características de las industrias fragmentadas
Número de competidores muy elevado y equilibrio entre ellos alto. Empresas son medianas o pequeñas, ninguna influye en las reglas que marcan la competencia en la industria. Las empresas suelen ofrecer productos diferenciados para los que la lealtad del cliente es muy reducida y los costes de cambio de proveedor son bajos. Ejemplos: farmacias, hostelería, peluquerías, fontanerías, zapaterías, estancos, escuelas de conducir, transporte por carretera… Desde un punto de vista estructural, las características son las siguientes: Débiles barreras de entrada, que favorecen el continuo ingreso de nuevas empresas, que aumentan la atomización del mercado. Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores, al no tener las empresas tamaño suficiente para imponer condiciones. Ausencia de economías de escala, incluso aparición de deseconomías de escala debidas a continuos cambios en los productos, a las diversas necesidades del mercado o los gustos fragmentados de los consumidores. Tamaño mínimo eficiente de las fábricas pequeño, en relación con la dimensión total del mercado. En estas industrias, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy elevado, aunque el tamaño potencial de la ventaja que se puede conseguir es pequeño.
Cuando las necesidades de los consumidores son muy variadas, las empresas pueden ofrecer una extensa gama de productos muy especializados en los que el criterio diferenciador es la imagen de exclusividad que se da hacia el comprador. La ventaja es reducida porque se atiende a un número reducido de clientes que perciben escasas diferencias en los productos.
9.4.2. Estrategias para industrias fragmentadas
Competencia en precios es intensa y los márgenes reducidos, se intenta la estrategia de liderazgo en costes, a través de la introducción d economías de escala y/o efecto experiencia, reducciones de gastos generales, mano de obra de elevada productividad y bajo coste y búsqueda de eficiencia interna total. Si la fragmentación está en la variedad de las necesidades de los clientes, se utiliza la estandarización.
Se puede conseguir mediante cambios en el diseño del producto que lo hagan más adaptable a las distintas necesidades de los compradores. De esta forma, la empresa puede seguir con productos adaptados a las necesidades específicas de los clientes, a la vez que busca estandarizar ciertos componentes con los que romper la fragmentación.
Segmentación de mercados por productos (especialización en una gama de estilos o servicios muy definida); por clientes (buscándolos que se interesen por atributos únicos del producto que se ajusten a sus necesidades específicas y sean menos sensibles al precio); y zonas geográficas (concentrando esfuerzos en un área local donde se llegue a tener relevancia y conocimiento público).
Crecimiento externo mediante adquisiciones, fusiones, absorciones o alianzas que permita un incremento de tamaño. Ello permite mejorar la posición de la empresa y obtener algunas economías de escalas.