Ratio de capacidad de devolucion de prestamos

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Pregunta 1. LECHE FARCO


Para mejorar su liquidez:

  • La empresa a través de una línea de factoring vendería sus efectos comerciales al banco o,
  • Como el banco no aceptaría descontar facturas de una gran superficie, podría descontar los pagarés del cliente o,
  • Solicitar una línea de crédito para cubrir los picos de tesorería.

Esta mejora de liquidez acarrea unos costes financieros por cualquiera de las operaciones.

Pregunta 2

Dicha inversión puede acometerse a través de:

  • Arrendamiento financiero o leasing para la maquinaria y bienes de equipo. Para medios de transporte el Renting.
  • Préstamos bancarios a largo plazo. Solicitud de financiación por el fabricante de la maquinaria (no suma como riesgo bancario ante el banco de España).
  • Solicitar un préstamo a los accionistas o incluso una ampliación de capital para la inversión en bienes cuya durabilidad sea más prolongada.

Pregunta 3

Además de los explicados en la primera pregunta, un par de métodos más para mejorar la liquidez de la empresa serian:

  • La venta de un activo propiedad de la empresa (lease-back), y firmar un contrato de leasing sobre este activo de modo que permitiría generar liquidez y mantener su uso.
  • Llegado el caso, utilizar el confirming del cliente para anticipar el importe de las facturas en los términos que acordó la empresa.

Pregunta 1. HASTENAX


Lo normal en estos casos es hacer una encuesta de clima laboral. Permite aproximarse mucho a lo que se quiere medir, pero tiene el problema de consumir muchos recursos y una dedicación temporal de los trabajadores.

Es más factible hacer uso de datos disponibles en la compañía con valores cuantificables como:

  • Absentismo: Dividiendo el número de ausencias por el número de trabajadores. Se podría ahondar más en los datos midiendo por ejemplo tipos de absentismo.
  • Implicación institucional: Asistencia a actividades que involucran a los trabajadores de la empresa.
  • Rotación: El número de trabajadores que dejan la compañía. Aquí también se podrían medir los tipos de rotación.
  • Productividad: La variación en la productividad de los trabajadores.
  • Conflictividad laboral: Sin duda el indicador máximo de no satisfacción.

Pregunta 2



Podemos medir la calidad de los productos en diferentes puntos.

  • En fábrica.
    • Dividiendo el número de productos defectuosos detectados entre el número de productos producidos.
    • Tolerancias en la fabricación.
    • Datos técnicos conforme a los materiales o componentes.
  • En el cliente.
    • Encuesta de calidad, realizada ad hoc por el departamento comercial o una agencia externa.
  • Mediante la utilización de información que ya tenemos dentro de la organización. Por ejemplo:
    • – Dividiendo el número de devoluciones entre el número de ventas.

      – Número de reclamaciones por defectos en los productos.

      – Número de ventas en sí mismo, por existir la posibilidad de falta de compra por no ajustarse los niveles de calidad del producto a los niveles de calidad buscados por el comprador.

Pregunta 3


Perspectiva – Objetivo – Indicador

Cliente – Percepción de calidad del cliente – Devoluciones por calidad

Procesos – Programa de calidad del producto – Nº defectos/millón

Aprendizaje y desarrollo – Satisfacción del personal – Índice de absentismo


Pregunta 1. KERRANA, S.A



Sin duda la problemática de la empresa se centra en la financiación del fondo de maniobra. Al cobrar de sus clientes a un plazo largo alrededor de 120 días y pagar a sus proveedores a los 90 días, e incluso antes si las circunstancias lo exigen, la empresa se encuentra con un desfase importante. Asimismo, las exigencias de mantenimiento de existencias en unos niveles altos debido a las necesidades de sus clientes, obliga a KERRANA a invertir en inventarios unos importes superiores a la media en otras industrias.


Pregunta 2



Las inversiones de la empresa en activos inmovilizados, es decir, fábricas, maquinaria y bienes de equipo están bien controladas y no exigen desembolsos anuales. Las renovaciones que se lleven a cabo estarán programadas y ajustadas a los presupuestos de financiación, con sus correspondientes procesos de amortización a largo plazo.


Pregunta 3


Para mejorar el fondo de maniobra, se deben ajustar al máximo las existencias en almacenes, siempre dentro de las posibilidades, para minimizar la inversión y el consumo de capital en dicha área. Igualmente, se deberán descontar las letras y pagarés al menor coste financiero posible para reducir sus necesidades de tesorería a corto plazo. En cuanto a los proveedores, debería obligárseles a mejorar las condiciones de pago, aumentando el número de días en la medida de lo posible. Esto último no es tarea fácil, y es muy probable que los proveedores no puedan aceptar un periodo de pago más largo debido a su problemática financiera



Pregunta 1. MÁRQUEZ DISTRIBUCIÓN


El criterio que se podría utilizar para la elaboración del presupuesto sería:

  • El director general establece unos objetivos de crecimiento de la facturación, para las 3 zonas.
  • Los responsables de cada zona, hacen una previsión de los movimientos que esperan se originarán en sus respectivas zonas, numero de paquetes y volúmenes, enviando esta información a dirección para ser consolidada.
  • Dirección enviará los movimientos de origen y destino a todas las zonas para una estimación de costes y capacidad necesaria en cada una de las zonas. La dirección deberá establecer también en este momento los precios de transferencia para las operaciones cruzadas.
  • Con esta información los responsables de cada zona ya podrán preparar sus cuentas de explotación que enviarán a la dirección para su revisión.
  • Ahora la dirección ya podrá consolidar los estados financieros y comprobar si están alineados con los objetivos de crecimiento y beneficio así como la capacidad de la empresa para financiar las operaciones. Si es así se aprobarán.

Pregunta 2


El principal problema es la falta de experiencia dado que anteriormente la información estaba centralizada. Lo primero será solicitar la información histórica de cada una de las zonas. Deberán ser capaces de estimar las ventas, numero de paquetes, gastos directos de la zona, necesidades de personal y plazos de cobro esperados de clientes.


Pregunta 3



Deberían comenzar por solicitar a la dirección toda la información histórica disponible de su área, entender bien el proceso de negocio, de donde provienen sus ingresos y cuales son los gastos.

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