Alternativas de Gestión en Recursos Humanos

1. Gestión de la Carrera Profesional y el Desarrollo

• I. No es relevante la idea individual o personal que el sujeto tenga a la hora de pensar en su carrera profesional, sino que en función de las necesidades organizacionales surgen las oportunidades pertinentes.
• II. El análisis de puesto de trabajo, la evaluación del desempeño y la gestión de recompensas son actividades básicas de la gestión de RRHH que nutren la necesidad de la empresa en la gestión de la carrera profesional de los empleados.
• III. Entre las fuerzas que han impulsado la difusión de actividades relacionadas con el desarrollo de la carrera profesional en las organizaciones está el creciente número de parejas con doble carrera profesional, lo que ha dado lugar a la necesidad de planificar la carrera para que exista un mayor equilibrio entre trabajador y hogar.

Son correctas II y III.

2. Gestión del Desempeño

• I. Son enfoques que apuntan a la evaluación del desempeño, esencialmente del puesto de trabajo, en torno a rendimientos especificados en planes y objetivos.
• II. El valor de las recompensas y la percepción de que estas dependen del esfuerzo personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo esté dispuesto a realizar.
• III. Es esencial que exista coherencia entre las metas organizacionales y las metas de desempeño de personas y grupos.

Son correctas I, II y III.

3. Gestión por Competencias

• I. Es más efectivo gestionar la capacidad para producir, es decir, saber qué produce el desempeño superior y potenciarlo.
• II. Fuertemente inspirado en un diseño estándar reactivo a los objetivos estratégicos y sus consecuencias, con un diseño del trabajo que optimiza las tareas.
• III. Saber actuar y reaccionar de forma responsable y adecuada al contexto profesional particular.

Son correctas I y III.

4. Objetivos de un Sistema de Recompensa

• I. Atraer y retener a las personas de alta calidad en la organización.
• II. Motivar y desarrollar el compromiso, la participación y gestionar los esfuerzos por parte de las personas de la organización.
• III. Transmitir los valores que sustentan las definiciones de lo que es correcto para la organización.

Son correctas I, II y III.

Verdadero o Falso

• 1. V Según los textos, podemos afirmar que las tendencias observadas apuntan a la generación de una fidelidad a las organizaciones por parte de los trabajadores, debido a la tendencia al aplanamiento de estas, así como a la idea de que para las personas el crecimiento personal es clave para un mayor éxito profesional/laboral.
• 2. F El concepto de retribución total implica la llamada retribución directa (salario e incentivos) y la indirecta (aspectos morales y orgullo por el trabajo bien realizado).
• 3. F En la definición de prácticas críticas de la gestión del desempeño se encuentra la evaluación propiamente tal, la cual se centra en gestionar las motivaciones orientadas por las compensaciones involucradas.
• 4. V La gestión de recompensas se refiere a la formulación e implementación de estrategias y políticas que premian a las personas de manera justa, equitativa y coherente, de acuerdo con su valor para la organización y, por lo tanto, ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.
• 5. F Respecto a la relación entre Estrategia y Competencias, podemos afirmar que el factor estratégico asociado a la estrategia institucional tiene relación con definir con quién compite y cuál es la competencia central a defender.
• 6. V Una estructura de competencias contiene definiciones de todas las competencias conductuales utilizadas en la totalidad o parte de una organización.
• 7. F El empleador debe pagar una tarifa única para todos los puestos dentro de un escalafón salarial particular, para así asegurar que las remuneraciones sean equitativas según el aporte a la empresa.

Desarrollo de Conceptos Clave en Gestión Empresarial

1. Problemas en la Carrera Profesional según Dolan

La fuerza laboral envejece y muchas organizaciones tienden a reducir sus plantillas. Esto plantea desafíos para la gestión de Recursos Humanos, que debe enfocarse en retener y recompensar a los empleados con habilidades decisivas, crear trayectorias profesionales para ayudar a los empleados más antiguos a superar períodos de estancamiento y reciclar a aquellos cuyas habilidades han quedado anticuadas. Es crucial crear nuevas políticas para evitar el estancamiento profesional y la obsolescencia de habilidades.

a) Mesetas en la Carrera Profesional

Se refiere a la situación en la que la probabilidad de ascender es bastante baja. Los empleados que llegan a este punto pueden dividirse en dos categorías: aquellos que siguen rindiendo adecuadamente a pesar de tener pocas oportunidades de promoción, y aquellos cuyos niveles de rendimiento se han deteriorado hasta niveles por debajo de lo aceptable.

b) Empleados «No Promocionables»

Etiquetar a un empleado como «no promocionable» implica que queda excluido de cualquier oportunidad de desarrollo de la carrera profesional y, por ende, caerá en un círculo vicioso de deterioro de capacidades y estancamiento profesional. Es importante señalar que las personas de la primera categoría (los que rinden adecuadamente en una meseta) pueden pasar a la segunda (deterioro del rendimiento) si no se gestiona adecuadamente.

Enfoques para Combatir las Mesetas: Intervención Precoz

Este enfoque se basa en análisis sistemáticos del rendimiento para determinar qué actuaciones serán adecuadas antes de que se deterioren el rendimiento y la confianza del empleado. Requiere políticas de recursos humanos que combinen la evaluación sistemática y la planificación de la sucesión.

c) Obsolescencia de Habilidades

Los empleados más propensos a la obsolescencia de habilidades son los de más edad y aquellos que están a mitad de su carrera. Este fenómeno se produce cuando las oportunidades de formación no se mantienen al ritmo de los cambios en los requisitos del puesto de trabajo, o puede ser una consecuencia de la reducción o limitación de capacidades respecto a las nuevas exigencias. Las estrategias para combatir la obsolescencia de habilidades incluyen el mantenimiento y el reciclaje. Otras estrategias son la creación de nuevas funciones para los empleados más antiguos y la oferta de incentivos económicos para la jubilación anticipada.

2. El Estudio de las Carreras en las Organizaciones: Movimientos, Límites y Filtros

El estudio de las carreras en las organizaciones implica centrarse en tres aspectos básicos para comprender la gestión y planificación de la carrera desde la perspectiva organizacional:

a) Movimientos

• Verticales: Implican ganancias de estatus dentro de la organización, como el ascenso en la escala jerárquica.
• Radiales: Se refieren a cuando una persona pasa a ocupar un puesto que goza de una mayor proximidad al eje o núcleo de la organización.
• Circunferenciales u Horizontales: Ocurren sin ganar nivel jerárquico, al cambiar a otra función manteniendo la categoría.

b) Límites

Diferencian los movimientos:

• Los movimientos verticales implican superar límites jerárquicos.
• Los movimientos radiales implican infringir límites inclusivos.
• Los movimientos circunferenciales (funcionales) se relacionan con la superación de límites funcionales.

c) Filtros

Explican los movimientos:

• Los movimientos verticales utilizan filtros que determinan la actitud, antigüedad y méritos.
• Los movimientos radiales responden a la superación de filtros no formalizados, como la amistad.
• Los movimientos circunferenciales (funcionales) se relacionan con la competencia.

Existen filtros universales (exigibles independientemente del nivel y función) y filtros específicos para determinados puestos y niveles. Los filtros hacen referencia a los criterios que sirven para decidir los movimientos, mientras que los límites se caracterizan por la facilidad para pasar de una función a otra. Al diseñar planes de carrera para sus empleados, se consideran aspectos tales como la longitud, techo, dirección, índice y frecuencia de la movilidad.

3. Objetivos Clave de un Sistema Retributivo

Un sistema retributivo considera importantes objetivos. A continuación, se indican y explican algunos de los objetivos clave a alcanzar:

Objetivos Clave:

1. Atraer y Retener Talento

El sistema de retribución debe ser competitivo para atraer a los mejores candidatos al mercado laboral y, una vez contratados, ofrecer incentivos que motiven a los empleados de alto rendimiento a permanecer en la organización.

2. Motivar y Comprometer a los Empleados

Las recompensas deben estar diseñadas para fomentar el esfuerzo, la participación y el compromiso de los empleados, alineando sus intereses con los objetivos organizacionales.

3. Asegurar la Equidad y Cumplimiento Legal

El sistema debe garantizar la equidad interna (comparación salarial justa entre puestos similares dentro de la organización) y la equidad externa (competitividad salarial respecto al mercado), además de cumplir con toda la normativa legal vigente en materia de sueldos y salarios.

4. Apoyar los Objetivos Estratégicos y la Ventaja Competitiva

Un sistema retributivo eficaz debe facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización y contribuir a una ventaja competitiva, por ejemplo, mediante un control eficiente de los gastos de personal. La capacidad de las retribuciones para atraer, retener y motivar a las personas se relaciona con el valor que se le da al dinero para satisfacer diferentes necesidades. Además, las recompensas intangibles (como el prestigio, la posición social, la garantía de empleo, la seguridad, la responsabilidad del trabajo y la variedad) resultan esenciales.

Factores Clave en la Fijación de la Estructura Salarial:

a) Equidad Interna

Se refiere a la comparación salarial entre los puestos, considerando los aportes que realizan y las habilidades o conocimientos que uno aplica. Si hay puestos de trabajo similares, deberían tener la misma retribución.

b) Administración y Transparencia del Sistema

Implica el nivel de transparencia y el grado de comprensión sobre si se realiza o no una planificación que evalúe la evolución del sistema retributivo en función de parámetros definidos.

c) Estudios de Sueldos y Salarios (Equidad Externa)

Establecer niveles de retribución, estructuras salariales e incluso planes de incentivos, otorga información que logra equidad externa. Los dos tipos de equidad (interna y externa) son cruciales.

d) Factores Externos (Mercado Laboral y de Productos)

Se relacionan con el mercado de trabajo (oferta y demanda que influyen en los niveles retributivos del mercado) y con el mercado de nuestros productos.

e) Variables Internas (Tamaño, Estrategia, Actividad del Negocio)

El tamaño, la estrategia y la propia actividad del negocio inciden y determinan los niveles salariales ofertados por las empresas.

f) Análisis Detallado de Salarios (Perspectiva Económica)

Exige atención a un sector de actividad, el nivel de competitividad existente en él, la evolución del sector y el nivel de demanda de nuestros productos y su posición en el mercado, lo que incidirá en la decisión sobre cuánto pagar.

4. Relevancia de la Gestión de Carreras y por Competencias para las Organizaciones

a) Desde el Punto de Vista del Individuo

Para el individuo, la carrera profesional significa tomar decisiones correctas respecto a la elección y desarrollo profesional, y lograr metas y objetivos personales en el lugar de trabajo a través de ascensos y promociones. El éxito o fracaso en la carrera se determina por los logros alcanzados o no en la vida profesional. Sin embargo, también existen vivencias relacionadas con el trabajo que no implican necesariamente éxito o fracaso; se puede permanecer en el mismo puesto, adquirir y desarrollar nuevas destrezas y tener éxito profesional sin ser ascendido.

b) Desde el Punto de Vista de la Organización

Desde la perspectiva organizacional, la gestión de carreras es un atributo clave que la organización gestiona y controla. Esto se traduce en programas diseñados para crear oportunidades de ascenso profesional. El foco de atención está en el diseño de las carreras, la determinación de los índices y frecuencia de los movimientos, su planificación, así como los factores que las determinan. La gestión de las carreras implica asumir e integrar ambas aproximaciones (individual y organizacional), considerando las reacciones individuales ante los planes de carreras establecidos.

5. Sistemas de Incentivos en las Organizaciones

Existen varios sistemas de incentivos aplicables a casi todo tipo de labor en las organizaciones. A continuación, se indican y explican al menos cinco de ellos, detallando en qué consisten y cuáles son sus tareas o beneficios:

1. Bonos de Productividad

Son pagos adicionales a los empleados por haber excedido un determinado nivel de productividad. En la práctica, se combinan con un ingreso básico fijo. El trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar un nivel preestablecido. Este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo y por el aumento de la producción.

2. Beneficios Sociales y de Seguridad (Aseguramiento del Personal)

Existen otros beneficios que pueden desprenderse de determinadas políticas de la empresa y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional. Por ejemplo, la incertidumbre ante la pérdida de un empleo puede reducirse mediante diversas precauciones. Las primas de retiro son pagos adicionales dispuestos por la ley cuando el empleado decide separarse de la organización o la empresa lo desvincula de sus servicios. La jubilación, por su parte, tiene la intención de compensar a los empleados que han laborado durante muchos años en una determinada empresa.

3. Comisiones

El vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que logre colocar. Son comunes en campos como la venta de bienes raíces o los seguros.

4. Compensación por Experiencia y Conocimientos

Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo al adquirir destrezas relacionadas con el puesto que desempeña. No se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al lograr una mejor compensación, es probable que también disminuya la tasa de absentismo, así como la tasa de rotación del personal.

5. Curvas de Madurez

Un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, requiriendo un ascenso o una nueva posición para continuar mejorando sus ingresos. Constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.