Dirección Estratégica de Operaciones

Los objetivos básicos del área de operaciones en la mayor parte de las empresas se han centrado tradicionalmente en la reducción de los costes de operaciones (como manifestación operativa de la eficiencia) y en el incremento de la productividad de la mano de obra.

En las décadas de 1970 y 1980, la entrada en los mercados occidentales de productos japoneses (automóviles, productos electrónicos, etc.) de elevada calidad y costes ajustados hizo que los directivos de las empresas occidentales se cuestionaran la clave del éxito de los japoneses:

• Algunas empresas japonesas eran capaces de obtener productos de elevada calidad con costes competitivos, e incluso de diseñarlos, desarrollarlos e introducirlos en el mercado en menos tiempo que las empresas occidentales.

La clave del éxito estaba en una organización y gestión más eficiente de las operaciones y de la producción por parte de algunas empresas japonesas.

Esa revolución de las operaciones en Japón se debió básicamente a la implantación de un nuevo sistema de organización y gestión de las operaciones en la empresa: el sistema de producción Just in Time (JIT).

En este sentido, el desarrollo por parte de dichas empresas de una estrategia de operaciones más acorde con las necesidades del cliente y del mercado se ha convertido en una de las claves para fortalecer la posición competitiva de la empresa actual, la cual depende en buena medida de su capacidad para obtener y lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes en términos de coste (precio), calidad, tiempo, etc.

El Proceso de Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre las acciones a llevar a cabo para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren la posición competitiva de la organización en el futuro, es decir, que aseguren la viabilidad de esta y de sus fines.

La Dirección Estratégica trata de dar respuesta a una serie de preguntas:

• ¿Dónde estamos? ¿Quiénes somos?
• ¿Dónde queremos estar? ¿Quiénes queremos ser?
• ¿Cómo lo conseguiremos?

La Dirección Estratégica de Operaciones debe contribuir a mantener e incluso potenciar los puntos fuertes (ventajas distintivas adquiridas con el tiempo y valoradas positivamente por los clientes) de la organización, pero también a corregir aquellas problemáticas o puntos débiles que signifiquen un deterioro del proceso productivo y/o del producto en cualquier aspecto.

La Dirección Estratégica no es una acción puntual y de un momento determinado, sino un proceso continuo y dinámico de toma de decisiones sobre lo que hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará. El proceso de dirección estratégica sigue los siguientes pasos:

1. Misión de la organización
2. Realizar un análisis externo e interno
3. Prioridades estratégicas
4. Formulación de estrategias: elaboración de un plan estratégico
5. Programación de acciones
6. Sistemas de evaluación y control

Análisis DAFO en la Dirección Estratégica

Siguiendo con el proceso de Dirección Estratégica, y teniendo en cuenta el campo de actividad de la organización, se realiza un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades):

• El análisis externo o del entorno debe permitir conocer las principales Oportunidades y Amenazas (presentes y futuras) del entorno competitivo a las que se enfrenta la empresa en el desarrollo de su actividad.
• El análisis interno o de la propia organización debe permitir conocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa y sus productos, lo que a su vez permitirá detectar las ventajas competitivas que puede utilizar para triunfar en su entorno competitivo.

Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos

Los bienes y/o servicios que una empresa puede obtener son múltiples y muy variados, y de la naturaleza y características de dichos bienes y servicios depende en gran medida el diseño del sistema de operaciones y el tipo de proceso productivo a emplear para obtenerlos.

En este sentido, la elección de la combinación producto-mercado adecuada se convierte en clave para el éxito de cualquier empresa.

Una vez seleccionada dicha combinación, el siguiente paso será el diseño del producto, de forma que se adapte a los requisitos demandados por el mercado y a los criterios de viabilidad técnica, económica y financiera establecidos por la empresa.

La mayoría de las empresas no se limitan a obtener un único producto, sino que comercializan un conjunto de ellos, lo que constituye su cartera de productos.

A su vez, la cartera de productos de una empresa se suele dividir en líneas o gamas de productos, es decir, en agrupaciones de productos más o menos homogéneos.

Ej.: línea de productos de cuidado personal (gel, champú, pasta dental) y línea de productos de limpieza del hogar (detergentes, lejías).

Además, dado el alto nivel de competencia actual, es conveniente ofrecer productos que se adapten a las necesidades de cada mercado, segmento o grupo de clientes.

A cada variación en el estilo, diseño, características o composición de un producto se le denomina modelo de producto.

Ej.: los fabricantes de detergentes para lavavajillas ofrecen distintos modelos de producto según el tamaño del envase y su composición: detergente en pastillas, detergente en polvo o detergente líquido.

Por tanto, una de las primeras decisiones de carácter estratégico que se deben tomar a la hora de diseñar el sistema de operaciones es la selección y el diseño del bien y/o servicio que se quiere obtener y que se va a ofertar en el mercado.

El diseño de dicho producto influirá directamente sobre su calidad, su coste de operaciones, su tiempo de obtención, su flexibilidad, su impacto medioambiental, etc.

Por ello, el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos se ha ido convirtiendo en uno de los factores clave para lograr el éxito empresarial.

Ej.: en el sector del automóvil, de la electrónica de consumo, de la moda, etc.

Conceptos Clave en la Gestión de Operaciones

Productividad

Es la forma de medir la eficiencia (técnica) de la función de producción; es un concepto de carácter técnico y no financiero, por lo que se mide en unidades físicas y, además, se mide de forma parcial (productividad parcial o productividad de un factor). Si queremos medir la productividad global (de todos los factores), valoramos la producción y el consumo de factores en unidades monetarias (u.m.) y utilizamos la eficiencia económica.

• Eficiencia económica: alcanzar el mayor nivel de producción posible con unas disponibilidades limitadas de factores; conseguir un determinado nivel de producción con el menor empleo posible de medios.
• Productividad (o eficiencia técnica): según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.

Coste de Producción

El coste de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los factores empleados en su obtención. El análisis de los costes pone de relieve en qué medida la empresa cumple la función de creación de valor, al comparar en términos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores utilizados (eficiencia económica).

El objetivo del coste ha sido prioritario hasta las décadas de 1970 y 1980, puesto que la reducción de costes no deja de ser la manifestación operativa de la eficiencia. Así, las empresas que ofertaban sus productos a precios reducidos, gracias a su reducido coste de fabricación, lograban las mayores cuotas de mercado.

Pero la situación cambió cuando las empresas japonesas centraron su estrategia competitiva en productos de elevada calidad (sin afectar apenas a los costes de producción) y en su reducido tiempo de entrega. Por tanto, las nuevas características del entorno competitivo han dado lugar a que vayan apareciendo otras prioridades estratégicas (objetivos estratégicos o prioridades competitivas) en la Dirección de Operaciones:

• La calidad
• El tiempo
• La flexibilidad
• La responsabilidad social, ética y medioambiental

Cada empresa debe seleccionar en qué objetivo o conjunto de objetivos quiere fijar su prioridad competitiva.

Calidad

Definir el concepto de calidad es un problema complejo, relacionado con el valor del producto.

• Desde una perspectiva interna, calidad implicaría cumplir con una serie de normas o especificaciones en el diseño y obtención del producto.
• Desde una perspectiva externa, calidad consistiría en satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente. Por tanto, un producto es de calidad si el cliente considera o percibe que la tiene.

La calidad puede entenderse como:

• Calidad como sinónimo de excelencia (concepto absoluto): algo que es lo mejor en su categoría.
• Calidad como sinónimo de consistencia o conformidad: ausencia de defectos, errores o fallos.
• Calidad en el sentido de óptima relación calidad-precio (concepto relativo).

Flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad de adaptación y respuesta a las necesidades cambiantes del mercado y de la demanda, así como a las nuevas características del entorno competitivo.

• Flexibilidad de innovación: capacidad para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado.
• Flexibilidad de producto: habilidad para modificar las características de los productos actuales y, en su caso, para adaptarse a las necesidades individuales de cada cliente personalizando la oferta de productos.
• Flexibilidad de volumen: posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones y la estacionalidad de la demanda, sin que repercuta de forma significativa en los costes.

Capacidad Productiva y Economías de Escala

La Capacidad Productiva de la Empresa

La planificación a largo plazo de las instalaciones productivas de la organización incluye dos decisiones estratégicas fundamentales y estrechamente relacionadas:

• La determinación de la capacidad productiva que necesitará la empresa (normalmente, en función de la estimación de la demanda futura): ¿Cuánto podríamos producir?
• La localización de dicha capacidad, es decir, el lugar más adecuado para ubicar las instalaciones de la empresa: ¿Dónde deberíamos producir?

La determinación de la capacidad productiva es una decisión que normalmente lleva asociada una importante inversión de capital, y que puede determinar en gran medida las posibilidades de éxito de la empresa.

• Si la capacidad de la empresa es insuficiente (falta capacidad) para atender la demanda, se pueden perder clientes y la imagen de la empresa se verá perjudicada.
• Por el contrario, un exceso de capacidad (sobra capacidad) puede tener importantes repercusiones sobre la estructura de costes de la organización.

Definiciones clave:

• Capacidad: es la máxima cantidad de bienes o servicios que pueden obtenerse en una instalación productiva en condiciones normales de funcionamiento en un periodo de tiempo determinado.
  No se debe confundir capacidad de producción con volumen de producción. El volumen de producción es la cantidad realmente producida por la organización, mientras que la capacidad de producción instalada es el volumen máximo que puede llegar a producirse en condiciones normales de funcionamiento.

Economías de Escala y Alcance

El concepto de economías de escala está muy relacionado con el de capacidad productiva: para una determinada capacidad instalada o estructura productiva, a medida que se incrementa el volumen de producción, el coste fijo por unidad producida disminuye.

Algunas razones que llevan a la aparición de economías de escala:

• Al incrementarse el volumen de producción, los costes fijos se reparten sobre un mayor número de unidades.
• La posibilidad de obtener descuentos por volumen de compras.
• La búsqueda de economías de escala es una de las principales razones que llevan a las empresas a utilizar su capacidad productiva al 100%.

También existen las economías de alcance, que surgen cuando es más barato fabricar dos o más productos en una misma instalación que hacerlo en instalaciones separadas, al compartir algunos activos en su proceso de fabricación.

Sin embargo, en ocasiones las crecientes demandas de flexibilidad en las instalaciones y los problemas de coordinación y supervisión desaconsejan la creación de grandes plantas, tendiéndose hacia fábricas enfocadas especializadas en un producto concreto.

Por todo ello, la determinación de la capacidad productiva adecuada de las instalaciones es una decisión compleja que influirá en el logro de los objetivos de la organización y, por tanto, en el éxito de la empresa.

Tipos de Sistemas de Producción

Producción por Lotes

Según algunas estimaciones, la producción por lotes se utiliza en más del 80% de la fabricación mundial, con una dimensión de los lotes de entre 10 y 50 unidades de producto y un coste entre 5 y 20 veces superior al mismo tipo de producto fabricado en serie.

Características:

• A diferencia de los procesos por talleres o artesanales, los procesos por lotes suponen una mayor inversión inicial, pero permiten reducir el coste unitario al facilitar una mayor mecanización del proceso.
• Es la alternativa de producción más adecuada (la más económica y con menor riesgo) cuando al producto le falta algo de estandarización o cuando el volumen de producción no es elevado. Suelen aparecer cuando existe una línea de productos relativamente estable, con pedidos de carácter periódico y, por tanto, con la necesidad también de una producción más o menos regular.
• Se utilizan las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos. Tras la fabricación de un lote de productos, se reajustan o se reprograman las máquinas y se fabrica otro lote, y así sucesivamente.

Ej.: fabricación a mayor escala que la producción artesanal y a menor escala que la producción en serie. Industria del mueble, del calzado, del juguete, etc.

Producción en Serie o en Masa

Se obtienen productos estandarizados de consumo masivo, en instalaciones muy especializadas y empleando maquinaria de uso específico por trabajadores especializados y poco cualificados (división y especialización del trabajo).

Características:

• Volúmenes de producción elevados (para el mercado de masas), pero con poca variedad de productos (lotes grandes de producción o series largas). Tiempos cortos de obtención.
• Necesidad de almacenes para adaptarse a la demanda.
• Costes fijos totales elevados, dada la elevada inversión inicial en equipamiento especializado, lo que a su vez permite reducir notablemente el coste variable unitario de producción, lo que conlleva costes bajos por unidad de producto.
• Procesos muy eficientes y automatizados, con elevadas inversiones iniciales, pero poco flexibles para obtener productos diferentes y para adaptarse a las exigencias o necesidades de los clientes.

Ej.: automóviles, electrodomésticos, industria alimenticia.

Producción Continua

Parecida a la producción en masa, generalmente se obtienen materiales o productos intermedios (acero, petróleo y sus derivados, productos químicos, cemento), que luego son utilizados en otro tipo de procesos productivos.

Características:

• Volúmenes de producción muy elevados de productos básicos, con muy poca variedad (lotes muy grandes, series muy largas). Tiempos muy cortos de obtención por unidad de producto.
• Costes fijos totales muy elevados, pero costes variables unitarios muy bajos (coste por unidad de producto muy bajo).
• Procesos productivos muy automatizados, de carácter ininterrumpido o continuo, muy rígidos, con instalaciones y máquinas muy especializadas y caras.

Ej.: altos hornos, cementeras, extracción y refinado de petróleo, generación de energía eléctrica, depuradoras.

Producción Just in Time (JIT)

Se obtienen productos personalizados que tratan de satisfacer las diferentes necesidades de los diferentes segmentos de un mercado de masas, en instalaciones especializadas y empleando maquinaria de uso general por equipos de trabajadores polivalentes y muy cualificados (células de trabajo).

Características:

• Volúmenes de producción elevados, pero con gran variedad de productos (lotes pequeños de producción o series cortas). Tiempos cortos de obtención.
• Reducidos niveles de existencias, junto a relaciones de cooperación con los proveedores.
• Costes fijos totales altos, pero costes variables unitarios bajos (coste por unidad de producto bajo).
• Procesos muy eficientes y bastante automatizados, y muy flexibles para adaptarse a las exigencias o necesidades de los clientes.

La producción JIT trata de combinar los beneficios de la mayor flexibilidad de los procesos tipo taller y por lotes, con las ventajas de coste que ofrecen los procesos en serie y continuos. Ej.: JIT en Suzuki.

Tipos de Distribución o Disposición en Planta

Distribución por Procesos

También conocida como distribución funcional, se emplea cuando se trata de obtener pequeños lotes de productos variados, poco estandarizados.

Se suele emplear maquinaria genérica, poco especializada, que puede ser rápidamente adaptada para obtener distintos tipos de producto.

El personal y las máquinas se agrupan según el tipo de función que realizan (ej.: en un taller mecánico, los tornos se colocan en un área, las fresadoras en otra, los taladros en una zona separada, etc.). Cada tipo de producto a fabricar puede realizar un recorrido distinto por la planta en función de las operaciones que requiera para su obtención, lo que implica diferentes rutas y complica el flujo de materiales.

Los trabajadores, cualificados y polivalentes, suelen tener que trasladarse a las diferentes áreas para realizar las distintas tareas que requiere la obtención de cada lote de productos, que suelen permanecer en la planta un periodo de tiempo más o menos largo, siendo habitual, por tanto, un elevado inventario en curso de fabricación.

Ventajas de la disposición por procesos:

• Menor inversión en maquinaria en comparación con la disposición por producto; además, se evita su duplicidad.
• Elevada flexibilidad, al ser posible asignar tareas en cualquier momento a distintas máquinas y poder variar fácilmente el orden o la secuencia de obtención de los diferentes lotes de productos.
• Mayor motivación de los trabajadores, que deben estar cualificados para manejar cualquier máquina de su área y para controlar e incluso planificar su propio trabajo, lo que suele proporcionar mayores incentivos que los trabajos monótonos y repetitivos.
• Las averías en las máquinas no tienen por qué interrumpir todo el proceso, ya que se puede trasladar el trabajo a otra máquina o alterar el programa de producción.

Inconvenientes:

• Dificultad a la hora de organizar y coordinar los programas de trabajo, debido a la variedad de rutas y de productos.
• La separación de las operaciones en diferentes áreas de trabajo implica que los materiales recorran mayores distancias, es decir, que los flujos y la manipulación de materiales sean más largos, costosos y más difíciles de coordinar.
• Elevados costes de fabricación por unidad producida en comparación con la disposición por producto (costes de mano de obra y de materiales más elevados por unidad producida).
• El tiempo de fabricación por unidad es mayor, debido a la necesidad de transporte (más o menos mecanizado) entre áreas.
• El inventario en curso de fabricación suele ser elevado.
• Se necesita cierta cualificación de la mano de obra.

Distribución por Productos

Se emplea cuando se trata de obtener una reducida variedad de productos estandarizados en grandes lotes.

Se utiliza maquinaria altamente especializada, que suele requerir tiempos largos de adaptación, preparación y ajuste para pasar a fabricar un producto diferente.

Se agrupan, normalmente por departamentos, todas las operaciones necesarias para fabricar el producto, por lo que se ubica cada operación (y los medios para realizarla) lo más cerca posible de su predecesora y de su antecesora. Así, la obtención del producto sigue una secuencia de operaciones establecida, recorriendo una línea o cadena de producción, pasando de una estación o puesto de trabajo a otro a medida que se van realizando las operaciones necesarias.

Ventajas:

• Mayor facilidad de coordinación del programa de trabajo, debido al orden secuencial de las operaciones necesarias para la obtención del producto (una sola ruta).
• Los flujos y la manipulación de materiales son más cortos y menos costosos.
• Bajos costes de fabricación por unidad producida en comparación con la disposición por proceso (costes de mano de obra y de materiales más bajos por unidad producida).
• El tiempo de fabricación por unidad es menor.
• El inventario en curso de fabricación es reducido.
• Los trabajadores (que normalmente permanecen fijos en su puesto de trabajo) realizan un reducido número de tareas especializadas de forma repetitiva, requiriendo, por tanto, un escaso grado de cualificación, formación y supervisión.

Inconvenientes:

• Elevada inversión en maquinaria (mayor grado de automatización que en la disposición por procesos); además, se pueden producir duplicidades en la línea de producción.
• Menor flexibilidad del proceso, al no poder variar el orden o la secuencia de obtención del producto.
• Poca motivación de los trabajadores, que no están cualificados y que realizan trabajos monótonos y repetitivos, sin posibilidad de planificar su propio trabajo, por lo que resulta difícil incentivarles.
• Las averías en las máquinas pueden suponer que se interrumpa todo el proceso, ya que no se puede trasladar el trabajo a otra máquina o alterar el programa secuencial de producción.

Distribución Celular

Se utiliza para poder fabricar lotes pequeños de una gran variedad de productos, con los que atender las diferentes necesidades de los mercados de consumo masivo y personalizar la demanda.

Se organiza secuencialmente en forma de U, agrupando a los trabajadores en equipos denominados células de trabajo responsables de la obtención de los diferentes componentes, sistemas o productos.

Las células están formadas por unos pocos trabajadores muy cualificados y polivalentes que realizan todas las operaciones necesarias para obtener los diferentes componentes, sistemas o productos, atendiendo varias máquinas a la vez e incluso realizando operaciones de mantenimiento de equipos y control de calidad.

Se utiliza maquinaria de uso general, lo que posibilita obtener una gran variedad de productos.

Distribución Estática

En algunos sectores, las características peculiares del producto (ej.: su elevado tamaño o peso, o su modo de obtención) recomiendan localizar el producto en una posición fija (estática), siendo los trabajadores, máquinas, herramientas y materiales los que se mueven alrededor del producto.

• Ventajas: elevada flexibilidad, ya que permite cambios frecuentes en el diseño, programación y secuencia de operaciones de obtención del producto.
• Inconvenientes: inversión elevada en equipos específicos, especialmente diseñados para la obtención del producto; elevados costes de desplazamiento de materiales y equipos; problemas de organización y coordinación temporal de las diferentes operaciones a realizar sobre el producto.