¿Cuál es la meta del Costeo Basado en Actividades (CBA)?
La meta principal del CBA no es prorratear los gastos indirectos de fabricación (GIF) a los productos de manera arbitraria. En cambio, busca medir y asignar un costo preciso a todos los recursos que son consumidos por las actividades necesarias para la producción y entrega de productos y servicios a los clientes. El supuesto fundamental del costeo basado en actividades es que los productos consumen actividades, y estas actividades, a su vez, consumen recursos.
Fases para la Implementación del Costeo Basado en Actividades
El proceso de implementación del CBA se estructura en las siguientes fases:
1. Identificación de Actividades y sus Atributos
Consiste en detallar las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de la organización.
2. Asignación de Costo a las Actividades
Se asignan los costos de los recursos a las actividades identificadas.
3. Asignación de Costos entre Actividades
En esta etapa, se determina si las actividades analizadas están directamente relacionadas con el producto (actividades primarias) o si tienen una relación indirecta (actividades secundarias).
- Si existen actividades secundarias, su costo se distribuye entre las actividades primarias que las consumen.
4. Asignación de Costos al Producto
Una vez que se ha determinado el costo de las actividades primarias, se procede a asignarlo a los productos. Esto se realiza en función del uso que cada tipo de producto hace de cada actividad, utilizando un generador de costo (cost driver).
Secuencia Lógica del Costeo Basado en Actividades
Una empresa opera a través de su estructura organizacional, la cual está definida por sus procesos y la interrelación de sus componentes.
Factores Clave para Identificar Actividades en un Proceso Productivo
Al identificar actividades en un proceso productivo, es importante considerar los siguientes tres factores:
- Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
- Debe existir un cliente para ese producto o resultado de la actividad.
- La actividad debe absorber una proporción significativa del tiempo de una persona, es decir, debe haber un responsable directo de la misma.
Clasificación de Actividades Homogéneas
Las actividades se pueden clasificar de la siguiente manera:
- Nivel Unitario: Las actividades se realizan cada vez que se produce una unidad.
- Nivel de Tirada: Las actividades se consumen cada vez que se lleva a cabo una tirada de producción.
- Nivel de Producto: Actividades relacionadas directamente con el soporte de productos específicos.
Estrategias para la Mejora Continua Basada en Actividades
1. Determinar la Situación Actual de la Empresa con Base en Actividades
El esquema de costeo por actividades permite comprender el costo de las actividades que afectan de manera más relevante los productos y procesos. Este es el primer paso para una empresa que busca la mejora.
2. Identificar y Eliminar Actividades que No Agregan Valor
Una vez reconocidas las actividades necesarias para la elaboración de los productos y evaluado cuantitativamente cada departamento, se pueden implementar las siguientes medidas:
- Identificar las actividades que los clientes no perciben como un beneficio (aunque puedan generar costo).
- Eliminar, en orden de relevancia, las actividades que no agregan valor.
- Comunicar al personal la interrelación entre la disminución de costos, la mejora de la calidad y el servicio al cliente.
- Enfatizar que la calidad es la máxima prioridad.
- Reconocer y estimular al personal que permanece en la organización, reconociendo que a menudo se busca una menor cantidad de personal pero con mayor calidad.
3. Establecer un Programa de Orden en la Organización
Tras eliminar las tareas que no agregan valor, es conveniente formalizar un programa de orden y limpieza. Este programa sienta las bases para crear un ambiente que facilite las mejoras.
- En el área operativa: Mantener el almacén de herramientas ordenado reduce el tiempo de localización de artículos.
- En el área administrativa: Es crucial mantener el orden y la limpieza, lo que implica desechar reportes obsoletos, clasificar documentos para su rápida localización y mantener sobre el escritorio solo los asuntos del día.
Para la implementación de estos programas, se recomienda un enfoque de arriba hacia abajo. El programa debe ser comunicado formalmente y se deben formar grupos de mejora en las diferentes unidades organizacionales.
4. Establecer una Cadena Cliente-Proveedor Interna
Al analizar una organización, se puede observar que sus integrantes actúan como clientes y proveedores internos. Por ejemplo, un departamento de análisis financiero depende de la información oportuna de contabilidad o tesorería. En este sentido, el departamento de análisis financiero es el cliente interno de estos departamentos.
Al estudiar las demandas de cada cliente interno y los productos entregados por los proveedores (internos o externos), todos los miembros de la organización serán responsables de satisfacer con calidad las necesidades de sus clientes y, a su vez, tendrán el derecho de exigir calidad a sus proveedores directos.
5. Medir los Avances y Cuantificar el Efecto
Es fundamental contar con un sistema que mida los avances del programa de reducción de costos y que cuantifique el efecto en las cadenas de clientes y proveedores internos. Es importante ser conscientes de que las medidas correctivas deben ser adecuadas al tipo de empresa; lo que funciona en una organización puede no ser la opción adecuada para otra.