Fundamentos de la Administración de Operaciones (A.O.)

La Administración de Operaciones (A.O.) es el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de acciones tendientes, mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción, a aumentar el valor agregado, mejorar la calidad, la productividad y satisfacer a los clientes, mientras se disminuye el costo.

La Función de Operaciones

1. Se relaciona con la producción de bienes y servicios.
2. La ejecutan los gerentes de operaciones.
3. Los bienes y servicios resultan del proceso de transformación.

El proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

Razones para estudiar Administración de Operaciones

1. Una educación en negocios es incompleta sin la comprensión de los métodos modernos de A.O.
2. La A.O. proporciona una forma sistemática del estudio de los procesos organizacionales.
3. La A.O. es una de las tres funciones principales de cualquier organización.
4. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen algo.

Importancia de la A.O.

1. Puede mejorar la productividad, lo cual mejora la salud de la organización, así como la salud de la economía.
2. Puede ayudar a las organizaciones a hacer frente a las prioridades competitivas de los clientes.
3. Comprende la naturaleza específica de la empresa.

Aspectos fundamentales de la moderna Administración de Operaciones

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales:

• La calidad total: Implica entender que el usuario es quien define la calidad.
• La aplicación de métodos científicos: Implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
• Un equipo totalmente integrado.

Decisiones y Estrategias en Operaciones

Cinco importantes áreas de decisiones

1. Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
2. Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
3. Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan qué se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo.
4. Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
5. Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos.

Diez decisiones estratégicas

• Diseño de bienes y servicios
• Gestión de la calidad
• Estrategia de procesos
• Estrategias de localización
• Estrategias de organización
• Recursos humanos
• Gestión del abastecimiento
• Gestión del inventario
• Programación
• Mantenimiento

Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Por estrategia de operaciones se entiende: El establecimiento de políticas y planes ampliados para la utilización de los recursos de la empresa y de esta forma apoyar la estrategia corporativa de la organización.

Componentes de la estrategia de operación

• Misión
• Objetivos
• Capacidad distintiva
• Políticas

Estrategias Empresariales Genéricas

Podemos identificar tres estrategias empresariales genéricas:

• El productor a bajo coste.
• La diferenciación del producto.
• La segmentación del mercado.

La estrategia corporativa define en qué negocios participa la compañía. La estrategia empresarial define la manera en que competirá una empresa en particular.

Competencia Distintiva

La competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia. La competencia distintiva debe eslabonarse con la misión de operaciones.

La competencia distintiva debe tener:

1. Actividad que operaciones debe hacer mejor que la competencia.
2. Se vincula con la misión.
3. Puede tener relación con los recursos y objetivos.
4. No se puede ser mejor en todo.

Objetivos de Operaciones

1. Son los resultados que se esperan de operaciones en el corto y mediano plazo, referidos a costos, calidad y flexibilidad.
2. Se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles.
3. Es la misión llevada a un mayor nivel de detalle.

Se puede distinguir a operaciones en términos de sus objetivos: 1) el coste más bajo, 2) la mejor calidad, 3) el mejor tiempo de entrega o 4) la mayor flexibilidad.

Políticas de Operaciones

Definen la manera en que se lograrán los objetivos de operaciones. Estas políticas deben desarrollarse para cada una de las cinco categorías de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.

Plan de Operaciones: Objetivos Básicos

1. Establecer los procesos de producción, logísticos y de servicios más adecuados para fabricar y comercializar.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores.
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Diferencias con otras disciplinas

Lo que distingue a la A.O. de la Investigación de Operaciones (I.O.) e Ingeniería Industrial es que la A.O. es un área de la administración de empresas, la I.O. se encarga de realizar un análisis cuantitativo, mientras que la ingeniería industrial es una disciplina de la reingeniería.

Producción de Bienes vs. Producción de Servicios

Características de los Bienes (Productos Tangibles)

1. Son tangibles / Son intangibles (Nota: El texto original presenta la comparación mezclada).
2. Se pueden inventariar / Se producen y se consumen.
3. Poca interacción con los clientes / Gran interacción con el cliente.
4. Definición consistente del bien / Habitualmente son únicos.
5. Separación entre consumo y producción / Definición inconsistente.

Diferencias en la Producción (Bienes vs. Servicios)

Las siguientes características suelen aplicarse a los bienes, distinguiéndolos de los servicios:

1. Pueden ser revendidos.
2. Pueden inventariarse.
3. Se pueden medir algunos aspectos de la calidad.
4. La venta es distinta de su producción.

Cuestiones actuales de la A.O.

• Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de fusiones.
• Establecimiento de cadenas de suministros flexibles.
• Uso eficiente de Internet.
• Desarrollo de redes globales de proveedores.

Localización y Distribución en Planta

Objetivo General de las Estrategias de Localización

La elección del lugar de instalación que favorezca el desarrollo de las operaciones.

Criterios de Localización

Criterios que influyen en la planeación de plantas de manufactura y almacenes

• Proximidad al cliente.
• Ambiente comercial.
• Comunidad anfitriona.
• Ventaja competitiva.
• Costos totales.

Criterios para decidir la comunidad

• Acceso a mercados y materiales.
• Costo de materiales.
• Disponibilidad y costo de mano de obra.
• Impuestos.
• Disponibilidad de servicios públicos.

Criterios para decidir el sitio

• Acceso a sistema de transporte.
• Características del sitio.
• Impuestos.
• Disponibilidad de servicios públicos.
• Costo de adquisición y terrenos.
• Costo de construcción.

Finalmente, quien dará la aprobación definitiva del sitio es la junta directiva, con la acción siguiente: la autorización de la división de contratos para que inicie negociaciones jurídicas con la comunidad y el propietario en relación con el terreno (sitio).

Factores que afectan la localización (Bienes y Servicios)

• Fuentes de abastecimiento.
• Mercado, localización de clientes.
• Localización de la competencia.
• Calidad de vida.
• Mano de obra.

Costos de la ubicación de una planta

El costo total que implica la ubicación de una planta lo constituyen:

• Gastos regionales.
• Gastos de distribución de salida.
• Gastos de distribución de entrada.

Costos ocultos de la localización

• Excesiva movilidad del material de preproducción.
• Pérdida de respuesta del cliente por haberse alejado mucho de su base.

Métodos y Tendencias de Localización

Macro análisis en la ubicación de negocios

Comprende considerar los elementos siguientes:

• Regiones de mercado.
• Subregión.
• Comunidad.

Método del centro de gravedad

Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones ya existentes, la distancia entre ellas y los volúmenes de artículos que se van a despachar.

Desarrollo del método Delphi para la ubicación de negocios

Los pasos son:

1. Formación de dos grupos Delphi.
2. Identificar amenazas y oportunidades.
3. Determinar las direcciones y metas estratégicas.
4. Desarrollar alternativas.
5. Jerarquizar las alternativas.

Tendencias futuras para la localización de empresas

• Creciente internacionalización de la economía.
• Autonomía de los procesos.
• Mejora del transporte y desarrollo de tecnología informática y de telecomunicaciones.
• Éxodo de área urbana a área rural.
• Auge del comercio electrónico.

Conceptos de Distribución en Planta

Definiciones clave

• Distribución en planta: Es la ordenación física de los elementos industriales de modo que constituye un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados.
• Distribución en planta por producto: Se usa cuando la producción está organizada en forma continua o repetitiva.
• Distribución en planta por proceso: Se usa cuando la producción se organiza por lotes.
• Distribución por posición fija: Se usa cuando no es posible mover el producto por su peso, tamaño o volumen.
• Distribución y vendida, células de fabricación: Agrupación de máquinas y trabajadores que siguen una sucesión de operaciones.
• Tiempo de ciclo de línea: Unidades máximas que puede producir una empresa por unidad de tiempo.
• Zonas francas: Localización cerrada a la que se puede llevar mercancía sin que esté sujeta a las exigencias aduaneras.

Objetivos de una buena distribución

• Objetivo de una buena distribución (unidad): La distribución debe alcanzar la integración de todos los elementos.
• Objetivo de circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres de operación a operación entre departamentos sean óptimos.

Principios de la Distribución en Planta

• Principio de flexibilidad: La distribución necesita adaptarse a los cambios o circunstancias bajo las que opera.
• Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo el espacio disponible.
• Principio de integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, máquinas, etc.
• Principio de seguridad y de la satisfacción: En iguales condiciones, será más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro.

Tipos de cambios que hacen posible una redistribución

• Cambios en el volumen de producción.
• Cambios en el producto.
• Cambios en la tecnología y en procesos.

Factores que influyen en la distribución en planta

• Materiales.
• Factor material.
• Factor maquinaria.
• Factor hombre.
• Factor movimiento.
• Factores que era (Nota: Se mantiene el texto original, asumiendo un error de transcripción).

Perspectivas Estratégicas (Balanced Scorecard)

La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integración con la estrategia corporativa.

Perspectiva Financiera

1. Crear la franquicia

Desarrollar nuevas fuentes de ingreso de nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia implica la mayor cantidad de cambio y su ejecución requiere el tiempo más prolongado.

2. Incrementar el valor del cliente

Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la compañía. Este componente tiende a un término intermedio de duración y se enfoca en los procesos que integran los sistemas de la empresa con los del cliente para hacer que los procesos sean más eficientes.

La estrategia de productividad presenta la ejecución eficiente de actividades operacionales en apoyo de los clientes que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reducción de costos y la eficiencia. Lo mismo que la estrategia de crecimiento del ingreso, la estrategia de productividad por lo general tiene dos componentes:

Mejorar la estructura del costo

Bajar los costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocios.

Mejorar la utilización de activos

Reducir los capitales de trabajo y fijo que se necesitan para respaldar un nivel determinado de negocios mediante una mayor utilización, una adquisición más cuidadosa o una eliminación de partes de la base de activos actual y fija.

La Perspectiva del Cliente

La perspectiva del cliente es el corazón de la estrategia y define cómo se logrará el crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia específica para competir por nuevos clientes o incrementar la participación de negocios de clientes existentes. Una definición clara de esta propuesta de valor es el paso más importante en el desarrollo de un mapa de estrategia. Así es como una compañía se diferencia en el mercado. He aquí tres formas distintas de hacerlo:

1. Liderazgo del producto: Una compañía de liderazgo del producto impulsa sus productos hacia el reino de lo desconocido, lo no intentado o lo altamente deseable. Sony Corporation e Intel Corporation ejemplifican la utilización de esta estrategia.
2. Intimidad con el cliente: Una compañía que entabla intimidad con sus clientes desarrolla lazos con estos: conoce a las personas a quienes les vende y sabe cuáles son los productos y servicios que necesitan. The Home Depot, Inc. ha ejecutado con éxito esta estrategia.
3. Excelencia operacional: Las compañías con excelencia operacional entregan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie más puede igualar.

La Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeño. Hay tres categorías principales:

1. Las competencias estratégicas: Son las habilidades y el conocimiento estratégicos requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.
2. Las tecnologías estratégicas: Son las tecnologías de materiales y del proceso, los sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.
3. El ambiente para la acción: Proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.