Concepto de Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica es una parte de la Dirección de Empresas. Surge como disciplina académica en los años 60 y busca alcanzar objetivos a largo plazo y adaptarse a los cambios del entorno.

Tres fuentes de conocimiento

• Académicos: desarrollan teorías y modelos.
• Empresas: aportan experiencia práctica.
• Consultoras: desarrollan herramientas estratégicas.

Evolución de los sistemas de dirección

1. Dirección por control

• Entorno estable.
• Control de presupuestos y correcta asignación de recursos.
• Se centra en gestionar correctamente el presente.

2. Dirección por extrapolación

• Entorno relativamente estable.
• Predecir el futuro basándose en los resultados del pasado.

3. Dirección por anticipación

• Entorno más inestable.
• Prever los cambios futuros y prepararse ante ellos.

4. Dirección mediante respuestas rápidas y flexibles

• Entorno muy cambiante e impredecible.
• Detectar los cambios y reaccionar rápidamente.

Enfoques y escuelas de Mintzberg

Mintzberg distingue tres grandes enfoques de la Dirección Estratégica.

A. Enfoque racional

Carácter normativo: estudia cómo deberían formularse las estrategias. Busca elegir la estrategia más adecuada mediante un análisis racional y se relaciona con la racionalidad estricta.

Tres escuelas

• Diseño: análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
• Planificación: elaboración de estrategias mediante un proceso formal y organizado.
• Posicionamiento: elegir una posición competitiva dentro del sector.

B. Enfoque organizativo o de procesos

Carácter descriptivo: estudia cómo se forman realmente las estrategias. Tiene en cuenta los factores humanos y organizativos y reconoce la racionalidad limitada de los directivos.

Seis escuelas

• Empresarial: intuición, experiencia y personalidad del líder.
• Cognitiva: procesos mentales y razonamiento del directivo.
• Aprendizaje: la estrategia surge progresivamente mediante la experiencia.
• Política: negociaciones y conflictos de intereses.
• Cultural: valores y creencias compartidas en la empresa.
• Entorno: influencia de los factores externos sobre la estrategia.

C. Enfoque integrador

Combina el enfoque racional y el organizativo, tiene en cuenta los aspectos económicos y organizativos y relaciona la formulación de la estrategia con su puesta en práctica.

Diferencia clave

• Racional: cómo DEBERÍAN formularse las estrategias.
• Organizativo: cómo se forman REALMENTE.
• Integrador: combina AMBOS.

La visión integradora: siete dimensiones

El enfoque integrador considera la estrategia como un conjunto coherente de decisiones que conecta su formulación con su implantación. Las siete dimensiones son:

• Propósitos a largo plazo: establecer los objetivos futuros, los programas de acción y los recursos necesarios.
• Ámbito competitivo: determinar en qué negocios, mercados o sectores va a competir la empresa.
• Ventaja competitiva sostenible: conseguir una posición superior frente a los competidores y mantenerla a largo plazo.
• Tareas directivas: coordinar los diferentes niveles estratégicos de la empresa.
• Patrón de decisiones: conseguir que todas las decisiones sean coherentes entre sí y estén orientadas hacia los mismos objetivos.
• Grupos participantes: considerar los intereses y contribuciones de clientes, trabajadores, accionistas y demás grupos de interés.

Funciones, componentes y niveles de la estrategia

A. Las tres funciones básicas de la Dirección Estratégica

• 1. Desarrollo y movilización de recursos y capacidades: aprovechar y mejorar los recursos y capacidades de la empresa para alcanzar sus objetivos.
• 2. Coordinación de recursos: organizar los recursos humanos, materiales y financieros, y conseguir que estén disponibles en el momento, lugar y cantidad adecuados.
• 3. Búsqueda de rentas empresariales: conseguir que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad.

B. Los cuatro componentes de toda estrategia

• 1. Campo de actividad: determina dónde compite la empresa y define sus negocios, mercados y actividades.
• 2. Capacidades distintivas: recursos y habilidades especialmente relevantes que posee la empresa para competir.
• 3. Ventajas competitivas: características que permiten conseguir una posición favorable o superior frente a los competidores.
• 4. Efecto sinérgico: aprovechar las relaciones entre los recursos y actividades de la empresa para obtener mejores resultados conjuntamente.

C. Los tres niveles estratégicos

• 1. Estrategia corporativa → ¿DÓNDE COMPETIR?: decide los negocios y mercados en los que participará la empresa.
• 2. Estrategia competitiva → ¿CÓMO COMPETIR?: decide cómo conseguir una ventaja competitiva dentro de cada negocio.
• 3. Estrategia operativa o funcional → ¿CÓMO EJECUTARLO?: convierte las decisiones estratégicas en actuaciones concretas de los departamentos: marketing, producción, finanzas, recursos humanos, etc.

Ventaja competitiva y las cinco fuerzas de Porter

Concepto de ventaja competitiva: es una característica que permite a la empresa conseguir una posición favorable o superior frente a sus competidores, buscando una mayor rentabilidad.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

• 1. Rivalidad entre competidores actuales: intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. Cuanta mayor rivalidad, más difícil puede ser obtener beneficios elevados.
• 2. Poder de negociación de los clientes: capacidad de los compradores para exigir precios más bajos, mayor calidad o mejores condiciones.
• 3. Poder de negociación de los proveedores: capacidad de los proveedores para imponer precios o condiciones a las empresas.
• 4. Amenaza de nuevos competidores: riesgo de que entren nuevas empresas en el sector, que depende de la existencia de barreras de entrada.
• 5. Amenaza de productos sustitutivos: existencia de productos diferentes que pueden satisfacer una misma necesidad del consumidor.

Las seis barreras de entrada

Las barreras de entrada son los obstáculos que dificultan que nuevas empresas entren a competir en un sector.

• 1. Economías de escala: producir mayores cantidades permite reducir el coste por unidad, y las nuevas empresas pueden tener dificultades para igualar esos costes.
• 2. Diferenciación del producto: los consumidores son fieles a marcas ya existentes, por lo que los nuevos competidores necesitan invertir más en marketing para atraerlos.
• 3. Inversiones de capital: algunos sectores necesitan grandes cantidades de dinero para comenzar a operar.
• 4. Desventajas en costes: las empresas establecidas tienen ventajas difíciles de igualar, como tecnología, experiencia o acceso privilegiado a recursos.
• 5. Acceso a los canales de distribución: las nuevas empresas pueden encontrar dificultades para conseguir que sus productos lleguen a los consumidores.
• 6. Política gubernamental: leyes, licencias, regulaciones y requisitos legales que pueden dificultar la entrada.

Las tres estrategias competitivas genéricas de Porter

Porter distingue tres estrategias que permiten conseguir una posición competitiva favorable a largo plazo.

• 1. Liderazgo en costes: conseguir producir bienes o servicios con costes inferiores a los de los competidores, lo que permite ofrecer precios más competitivos o mantener mayores márgenes. Se consigue mediante economías de escala, eficiencia, automatización y control de gastos. Ejemplo: Primark.
• 2. Diferenciación: ofrecer productos o servicios que los consumidores perciban como únicos, basándose en atributos como calidad, innovación, diseño o imagen de marca. Permite justificar un precio superior. Ejemplo: Apple.
• 3. Enfoque o alta segmentación: concentrarse en un segmento específico del mercado o grupo de consumidores, atendiendo sus necesidades mejor que los competidores generalistas. Dentro del segmento, puede competir mediante costes o diferenciación. Ejemplo: GoPro.

Las funciones de la Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica comprende cinco funciones principales: perspectiva estratégica, toma de decisiones, dirección de personas, comunicación y gestión.

1. Perspectiva estratégica

Concepto: mantener una visión a largo plazo para alcanzar los objetivos de la empresa, conseguir ventajas competitivas y crear valor.

A. Cinco elementos de la perspectiva estratégica

• 1. Visión de futuro: definir hacia dónde quiere dirigirse la empresa a largo plazo.
• 2. Coherencia con la filosofía empresarial: las estrategias deben ser compatibles con la misión, visión y valores de la empresa.
• 3. Consistencia con recursos y capacidades: la estrategia debe ser realista y tener en cuenta los medios disponibles.
• 4. Grupos de interés: considerar las expectativas de clientes, trabajadores, accionistas y demás stakeholders.
• 5. Creación de valor: buscar resultados y beneficios sostenibles a largo plazo.

B. Preguntas fundamentales de la perspectiva estratégica

• ¿DÓNDE competir? → análisis del sector y de la competencia.
• ¿CÓMO competir? → ventaja competitiva y estrategias empresariales.
• ¿CON QUÉ competir? → recursos y capacidades disponibles.
• ¿CUÁNTO costará? → inversión y recursos económicos necesarios.
• ¿CÓMO financiarlo? → fuentes de financiación.
• ¿QUÉ PROBLEMAS pueden aparecer? → riesgos y posibles alternativas.

C. Tres características fundamentales de toda estrategia

• Horizonte: largo plazo.
• Soporte básico: ventaja competitiva.
• Finalidad: creación de valor.

D. Diferencia entre estratégico, importante y urgente

• Urgente: requiere atención inmediata, normalmente relacionado con problemas cotidianos o imprevistos.
• Importante: tiene consecuencias relevantes para el funcionamiento o los resultados de la empresa, aunque no siempre necesita una respuesta inmediata.
• Estratégico: condiciona el futuro de la empresa y se relaciona con los objetivos, la competitividad y la creación de valor a largo plazo.

E. El proceso estratégico

• 1. Análisis estratégico: estudiar la situación interna de la empresa y su entorno.
• 2. Formulación de estrategias: evaluar alternativas y elegir la estrategia más adecuada.
• 3. Implantación de estrategias: poner en práctica la estrategia elegida, coordinando recursos y personas.
• 4. Seguimiento: comprobar los resultados, detectar desviaciones y adaptar las actuaciones.

2. Toma de decisiones estratégicas

Concepto: analizar diferentes alternativas y elegir las actuaciones más adecuadas para alcanzar los objetivos empresariales.

A. Importancia de la información

Para tomar buenas decisiones es necesario disponer de información fiable y útil. Aspectos fundamentales:

• Calidad de los datos y sus fuentes.
• Calidad de la información.
• Calidad de los sistemas y servicios.
• Utilidad y uso de la información.
• Satisfacción del usuario.
• Mejora del desempeño organizacional.

B. Las cuatro fases de la toma de decisiones

• 1. Análisis del entorno: analizar la industria, estudiar la competencia, realizar un autodiagnóstico de la empresa y plantear posibles escenarios futuros.
• 2. Formulación: establecer el marco de referencia, tener en cuenta el contexto y definir y elegir la estrategia.
• 3. Programación: establecer metas concretas y definir las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• 4. Ejecución: poner en práctica las actividades, coordinar iniciativas y recursos, comunicar prioridades y realizar un seguimiento de los resultados.

3. Dirección de personas

Concepto: organizar, coordinar, orientar y motivar a los trabajadores para conseguir que contribuyan al cumplimiento de los objetivos empresariales.

A. Los tres niveles directivos

• 1. Nivel institucional o estratégico: nivel más alto de la empresa, define la misión y los objetivos generales, mantiene contacto con el entorno exterior y tiene un enfoque estratégico.
• 2. Nivel intermedio o gerencial: transforma las decisiones estratégicas en planes para los diferentes departamentos, coordina áreas y recursos y tiene un enfoque táctico.
• 3. Nivel operacional o de supervisión: organiza y supervisa las tareas cotidianas, mantiene contacto directo con los trabajadores y tiene un enfoque operacional.

B. Las cuatro funciones prácticas del directivo

• 1. Tomar decisiones: elegir las actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos.
• 2. Dirigir personas: orientar, motivar y coordinar a los trabajadores.
• 3. Coordinar medios: organizar correctamente los recursos humanos, materiales y económicos.
• 4. Seguir y comunicar resultados: comprobar los resultados y comunicar la información necesaria para corregir problemas.

C. Las cuatro funciones directivas tradicionales

• 1. Planificar: establecer qué objetivos quiere conseguir la empresa y cómo alcanzarlos.
• 2. Organizar: distribuir tareas, recursos, funciones y responsabilidades.
• 3. Dirigir: guiar, orientar, motivar y coordinar a los trabajadores.
• 4. Controlar: comparar los resultados obtenidos con los objetivos previstos y corregir posibles desviaciones.

La función directiva y la dirección de personas

1. Introducción a la función directiva

Concepto de función directiva: consiste en coordinar e integrar los recursos humanos y materiales de una empresa para conseguir que todos actúen conjuntamente y alcancen los objetivos de la organización. No consiste únicamente en tomar decisiones o dar órdenes, sino en organizar y coordinar los recursos disponibles, conseguir que las personas y los medios trabajen hacia objetivos comunes y contribuir al éxito y al futuro de la empresa.

Competencias directivas: son los conocimientos, habilidades y comportamientos que permiten a un directivo desempeñar correctamente su trabajo y contribuir al éxito de la empresa. Son observables y medibles, se relacionan con un rendimiento elevado y permiten analizar situaciones, resolver problemas y dirigir personas.

2. Competencias gerenciales e inteligencia emocional

A. Los tres tipos de competencias

• 1. Competencias técnicas: conocimientos específicos sobre una materia o actividad que permiten realizar correctamente tareas especializadas. Ejemplo: conocimientos financieros, informáticos o de marketing.
• 2. Competencias racionales: capacidades de análisis lógico y razonamiento que permiten estudiar situaciones, resolver problemas y tomar decisiones. Son genéricas y pueden aplicarse a diferentes situaciones.
• 3. Competencias emocionales: habilidades para comprender y gestionar las emociones propias y las de los demás, que facilitan las relaciones personales y la comunicación y están influidas por los valores y las creencias.

B. Inteligencia racional e inteligencia emocional

• Inteligencia racional: combina las competencias técnicas y racionales. Permite analizar información, aplicar conocimientos y resolver problemas. Competencias técnicas + competencias racionales → inteligencia racional.
• Inteligencia emocional: según Goleman, es la capacidad para gestionar adecuadamente las emociones propias y las relaciones con los demás. Permite comprender cómo nos sentimos y cómo se sienten otras personas, y facilita la comunicación, el liderazgo y las relaciones personales. Competencias emocionales → inteligencia emocional.

C. Los cinco factores de la inteligencia emocional

• 1. Autoconciencia: capacidad para reconocer nuestras emociones, comportamientos, capacidades y limitaciones, y para comprender cómo nuestras actuaciones afectan a los demás.
• 2. Autocontrol: capacidad para gestionar nuestras emociones y comportamientos, lo que permite actuar de forma adecuada ante situaciones difíciles.
• 3. Optimismo: mantener una actitud positiva incluso ante situaciones adversas, lo que ayuda a afrontar problemas y dificultades.
• 4. Empatía: capacidad para ponerse en el lugar de los demás y comprender sus emociones, pensamientos y necesidades.
• 5. Habilidades sociales: capacidad para establecer y mantener relaciones con otras personas, lo que facilita la comunicación, la negociación y la colaboración.

D. Relación con las competencias gerenciales

Inteligencia racional + inteligencia emocional + valores y creencias → competencias gerenciales.