Evaluación del Entorno Estratégico

El Entorno General: Análisis PESTEL

El análisis PESTEL permite estudiar el entorno general a través de seis dimensiones clave:

• Política: Estabilidad política, comercio exterior.
• Económica: PIB, inflación, crecimiento.
• Socio-Cultural: Valores, religión, educación, estilo de vida.
• Tecnológica: Inversión en I+D, innovación.
• Ecológica: Política medioambiental.
• Legal: Legislación laboral, competencia.

Consideraciones sobre el PESTEL

• Se puede aplicar a distintos niveles: mundial, país, región o localidad.
• La valoración es subjetiva.
• No todas las variables afectan igual a todas las industrias.

Distritos Industriales (DI)

Los Distritos Industriales (DI) son agrupaciones de empresas e instituciones relacionadas con una misma actividad en una zona geográfica concreta donde se dan fenómenos de coopetencia (cooperación y competencia).

Ejemplos de Agrupaciones en un DI

• Empresas del mismo sector principal.
• Instituciones de apoyo (universidades, centros tecnológicos).
• Empresas de sectores auxiliares.
• Empresas de sectores afines.

Mejora de la Competitividad en Distritos Industriales

• Mayor productividad:
  • Acceso a información especializada.
  • Recursos locales de difícil movilidad.
  • Cercanía a proveedores y clientes.
• Estímulo a la innovación:
  • Intercambio de conocimiento.
  • Competencia que impulsa la creatividad.
• Creación de nuevas empresas:
  • Menores barreras de entrada.
  • Mayor facilidad para obtener recursos.

El Entorno Específico y la Competencia

Modelo de Abell: Definición del Negocio

El Modelo de Abell define un negocio mediante tres dimensiones fundamentales:

• Clientes: ¿A quién sirve la empresa?
• Funciones: ¿Qué necesidades satisface?
• Tecnología: ¿Cómo las satisface?

Distinciones Clave

Esto permite distinguir los siguientes conceptos:

• Industria: Conjunto de empresas que utilizan una misma tecnología para satisfacer cualquier función a cualquier cliente.
• Negocio: Selección concreta de las funciones y clientes dentro de una industria.
• Mercado: Conjunto de empresas que satisfacen las mismas necesidades, para los mismos clientes, pero con cualquier tecnología.

Dificultades del Modelo

• Competidores de distintas industrias.
• Diferentes negocios en la misma industria.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Intensidad de la Competencia Actual (Rivalidad)

Factores que influyen en la intensidad de la rivalidad:

• Número de competidores y equilibrio:
  • Si está concentrado pero no en equilibrio (Aumenta la intensidad –).
  • Si está concentrado pero en equilibrio (Disminuye la intensidad +).
  • Si está fragmentado (Disminuye la intensidad +).
• Ritmo de crecimiento de la industria (Aumenta la intensidad –).
• Barreras de salida (Aumenta la intensidad +).
• Barreras de movilidad (Aumenta la intensidad –).
• Estructura de costes de las empresas (Aumenta la intensidad +).
• Estructura de costes fijos de las empresas (Aumenta la intensidad +).
• Diferenciación de productos (Aumenta la intensidad –).
• Capacidad instalada mínima (Aumenta la intensidad +).
• Diversidad de competidores: Interés por liderazgo en industria (Aumenta la intensidad +).
• Coste de cambio para el cliente (Aumenta la intensidad –).

2. Amenaza de Competidores Potenciales

Los competidores potenciales son empresas que todavía no están en el sector, pero podrían entrar y empezar a competir. Su entrada representa una amenaza, porque aumenta la competencia, reduce los precios y puede disminuir la rentabilidad de las empresas ya establecidas.

Barreras de Entrada (Disminuyen la amenaza –)

Las barreras de entrada son obstáculos o dificultades que impiden o encarecen la entrada de nuevas empresas. Cuanto más altas sean, menor será la amenaza.

• Economías de escala y de alcance.
• Otras desventajas en coste.
• Diferenciación de producto.
• Necesidades de capital.
• Costes de cambio para el cliente (al cambiar de proveedor).
• Acceso limitado a canales de distribución.

Reacción de Competidores Establecidos (Disminuye la amenaza –)

Incluso si las barreras de entrada son bajas, la amenaza también dependerá de cómo reaccionen las empresas que ya están en el mercado.

• Tradición de represalias: Guerras de precios, innovación rápida, presión a distribuidores.
• Recursos disponibles: Si las empresas actuales tienen poder financiero, tecnológico o de marca para defender su posición.

3. Amenaza de Productos Sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el precio que las empresas de la industria pueden cobrar.

• Satisfacción actual de necesidades (Aumenta la amenaza –).
• Precio de los productos sustitutivos (Aumenta la amenaza –).
• Obsolescencia técnica que provocan (Disminuye la amenaza +).
• Costes de cambio de producto (Aumenta la amenaza –).

4 y 5. Poder de Negociación de Proveedores y Clientes

El poder de negociación mide la capacidad que tienen los proveedores y los clientes para influir en las condiciones del mercado: precios, calidad, plazos, contratos, etc.

Factores que aumentan el poder de negociación:

• Grado de concentración relativa: Si hay pocos proveedores o clientes y muchas empresas, los pocos tienen más poder.
• Coste/ingreso del producto en relación al total: Si el producto representa una gran parte del coste (para el comprador) o del ingreso (para el proveedor), el poder aumenta.
• Grado de diferenciación de productos/servicios: Si el proveedor ofrece algo único, tiene más poder. Si los productos son iguales, el poder baja.
• Nivel de información respecto a la otra parte (Aumenta el poder +).
• Amenaza de integración vertical (Aumenta el poder +).
• Posibilidad de almacenar el producto: Si el cliente o proveedor puede acumular stock y esperar mejores condiciones, tiene más poder.

Limitaciones del Modelo de Porter

Aunque es una herramienta fundamental, el modelo presenta ciertas limitaciones:

• Imagen estática de la competencia: Minimiza el papel de la innovación y de las actuaciones competitivas.
• Ignora productos complementarios.
• Necesidad de incluir “agentes frontera” (reguladores, gobiernos).
• No todas las fuerzas ni los factores tienen la misma importancia.
• Olvido de los aspectos internos de la empresa.
• Las industrias no son homogéneas.
• En las industrias hipercompetitivas, la estructura cambia continuamente.