Estrategia sin filigranas

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ENTORNO


– Microentorno 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores, poder negociación clientes y proveedores, nuevos entrantes, sustitutos.

Grupos Estratégicos

Conjunto de empresas de un sector industrial. Estrategias parecidas.

Benchmarking:

recopilación de información donde se obtienen nuevas ideas por medio de la comparación con la empresa líder o fuerte en el mercado Segmento Estratégico:
a quienes va a llegar el producto

FCE:


Factores Clave de Éxito. Elementos, procesos, ideas que sean positivos para el negocio. Carácterísticas de un producto valorado por los consumidores: empresa debe mostrar excelencia para superar a la competencia


– Macroentorno PEST:

Político. Económico. Social. Tecnológico.

Creación de Escenarios:

Producto ya lanzado: visión positiva, negativa o neutral. No lanzado aún: visión positiva y negativa.

– FODA sólo OA

CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Recursos y Competencias


Recurso Tangible: activos físicos de la organización (físicos, financieros, humanos). Recurso Intangible: Activo inmaterial (reputación, conocimiento, capacidad intelectual). Competencias: Umbral: lo necesario para competir en el mercado. Nuclear: ventaja competitiva, difícil de imitar

EFICIENCIA EN COSTES Capacidad estratégica


Recursos adecuados. Competencias para gestionar los costes. Consumidores: Menores precios. Mayor número de carácterísticas de un producto por el mismo precio Depende de una serie de determinantes:
Economía de escala, proceso o diseño producto, costo aprovisionamiento, eficiencia en costos, experiencia en el rubro

VENTAJA COMPETITIVA

Valor


Disponer de capacidades distintas a otras organizaciones. Ofrecer lo que el consumidor valore del producto o servicio Rareza:
Competencia nuclearSolidez: no imitabilidad. Influienciada por: Complejidad de vínculos internos y externos de la organización. Cultura e historia de la organización. Ambigüedad causal. No sustituibilidad Dinamismo:
Habilidad para desarrollar y cambiar competencias para satisfacer la necesidad del entorno cambiante.

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. Sin filigranas bajos precios y valor añadido 2. Precios bajos mantiene un cierto nivel de calidad. Opción para líderes en costos, Océano Rojo 3. Estrategia Híbrida diferenciación + precios bajos. Productos de alto-medio valor añadido con precios bajos-medios. Volumen de ventas mayor competencia. Barreras de entrada.
4. Diferenciación crear alto valor añadido con precios similares o más altos. 
5. Diferenciación segmentada ofrecer valor añadido percibido muy alto, justificando los altos precios alto poder adquisitivo 6 y 7.
Precios altos pero con un valor percibido es bajo-normal. Sólo se sostienen en una posición de monopolio.
8. Reducción del valor percibido manteniendo los precios. Pérdida de clientes que no pagarán de más por algo que no valoran.

RED DE VALOR conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones para crear un producto o servicio.
CADENA DE VALOR actividades dentro y fuera de la organización para crear un producto o servicio.

EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS

Gob. Corporativo:


influencia en la org acreedores prestamistas.

Part. Interesadas:

quienes dependen de la empresa. Proveedores, competidores, distribuidores, accionistas.

Ética Empresarial:

Propósito para cumplir con Part. Int. Y porqué.

Contexto Cultural:

cosas que se dan por entadas

MATRIZ BCG

Vaca:


Crecimiento débil, alta part.M°, producto rentable, objetivo cosechar.

Perro:

Crecimiento declive, débil part.M°, producto consume recursos, objetivo retirarse o morir.

Interrogación:

crecimiento rápida expansión, débil part.M°, producto dda inv, objetivo desarrollar o retirarse.

Estrella

Crecimiento rápida expansión, alta part.M°, producto dda mucha inv, objetivo releva a vaca

MATRIZ DE TUTELA

UEN Centrales se puede añadir valor sin correr el riesgo de perjudicarse

UEN Lastre empresa matriz no puede hacer mucho por ella. Mismo resultado si fuese independiente

UEN Trampa de Valor peligrosas, parecen atractivas por la adición de valor para la empresa, pero no lo hacen realmente. Interesantes sólo si pasan a UEN Centrales

UEN Extraterrestres falta de ajuste. Pocas oportunidades para añadir valor y no se complementan con la matriz.

DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

MATRIZ DAFO



MATRIZ ANSOFF

Penetración mercado:


Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Captación de clientes de la competencia. Captación de no consumidores actuales. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo producto:


Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaños. Calidad de producto.

Desarrollo mercado:


Apertura de mercados geográficos adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Política de distribución y posicionamiento. Investigación y cambio del segmento. Nuevos canales de distribución. Nuevos empaques de producto

Diversificación:


La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.

DESARROLLO INTERNO


Desarrollo Orgánico: Se realizan estrategias a base y desarrollando las mismas capacidades de la organización.

Creer que realizar el proceso de producción es la mejor forma de tener las capacidades básicas para competir con éxito en el mercado, sacar provecho de la competencia nuclear y los recursos únicos de la empresa (desarrollar y mejorar lo que no se puede imitar por la competencia). Empresa que no quiera ser adquirida por otra. Posición estratégica. Ser pioneros en el negocio, arriesgarse a nuevos mercados. Desarrollo del personal de la empresa, se tienen ventajas competitivas y al momento de fusionar se queda quien tenga el mejor talento según su área.

DESARROLLO EXTERNO: Fusiones (dos empresas se unen para formar una sola empresa
) y Adquisiciones (estrategias de desarrollo asumen la propiedad de otra organización

) Alianzas

Dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada estrategia. Mejor opción la cooperación que tener la propiedad, por si no se sabe aprovechar el recurso. Alcanzar una masa crítica:
Competidores o proveedores de productos complementarios para reducir costes.

Coespecialización

Cada socio se concentra en las actividades que mejor se adapta a sus capacidades.
Aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se podrían explotar mejor:

Joint venture: organizaciones siguen siendo independientes pero crean una asociación que pertenecen a ambos. Ej: HORECAS > Hotel, Restaurant, Casinos

Consorcios: dos o más organizaciones en un joint venture y están centrados en un proyecto o negocio en particular

Redes y alianzas oportunistas: organizaciones colaboran en conjunto con relaciones formales donde obtienen ventajas mutuamente

Licencias, franquicias y subcontrataciones

Modelo DELTA

Por medio de DAFO formula la estrategia, por medio del posicionamiento estratégico. Con las 5 fuerzas de Porter define la atractividad del mercado y a base de eso propone la estrategia genérica: Liderazgo en costos, diferenciación, foco en costo o diferenciación.

Solución total


Producto bueno y gestión, post-venta, experiencia diferente para el cliente

Dominio total


Mejoran el producto y dan solución total, son marcas líderes, estrategia ofensiva en DAFO. Empresa compra otras marcas, crece

Mejor producto basado en economías del producto

Liderazgo Costos o Diferenciación

Solución total basado en economías del cliente

Redefinición de la experiencia del cliente:


desde la compra del producto y su ciclo de vida (segmentar y diferenciar trato)

Amplitud horizontal


Set más completo de productos o servicios de lo que necesite el cliente

Integración clientes


Potenciar actividades del cliente, outsourcing,

Dominio total basados en economías de la empresa

Acceso restringido


Barrera para competecia en conseguir clientes. Difici de hacer y mantener, regulaciones

Mercado dominante


Lazo entre cliente y vendedor al haber masa crítica. Estrategia de ser el primero

Propiedad de estándares


Cliente atraído por red de empresas complementarias al proucto.

CRITERIOS DE ÉXITO

PEST: oportunidad crecimiento/declive cambio estructura industria.

ESCENARIOS: grado incertidumbre. Planes de contingencia

PORTER: fuerzas competitivas

GRUPOS ESTRATÉGICOS: atractivo de grupos, barrera de movilidad, espacio estratégico. Reposicionarse en un grupo más atratactivo

COMPETENCIAS NUCLEARES: estandare umbral de la industria, base ventaja competitiva. Suprime debilidad, explota fortaleza

CADENA DE VALOR: oportunidad integrar vertical o contratar externo.

PARTES INTERESADAS: como es afectada por desiciones

RED CULTURAL: aceptablidad real impacto sobre lo factible, cómo abordar choue cultural en una fusión o alianza

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