Estrategias de Crecimiento y Ventaja Competitiva en la Empresa

Estrategias de Liderazgo en Costes

El liderazgo en costes es una de las principales vías para obtener un rendimiento superior en una industria.

Fuentes de ventaja competitiva en costes

Economía de escala: Basada en la especialización y la división del trabajo.
Efecto experiencia: Incremento de la destreza y mejoras incrementales en la coordinación y organización.
Técnicas de producción: Ahorros a través de la mecanización y la automatización de los procesos.
Diseño de productos: Rediseño de productos que ayudan a la automatización y ahorran costes de materiales.
Acceso favorable a las materias primas (MP): Obtención de costes más favorables en los suministros.
Localización favorable de la empresa: Ahorros en transporte, salarios e impuestos.
Relaciones con proveedores y clientes: Aprovechamiento de los eslabones verticales de la cadena de valor.
Controles estrictos de costes: Aplicados en todas las funciones de la cadena de valor.

Barreras de imitación de la ventaja competitiva en costes

Escasez de fuentes: Que las fuentes de la ventaja competitiva sean escasas (ejemplo: que no exista efecto experiencia).
Dificultad de acceso: Que el acceso a los recursos favorables sea difícil (ejemplo: localización, proveedores).
Imposibilidad de imitar: Cuando existe una compleja conexión en la utilización de Recursos y Capacidades (RyC).

Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes

Cuando la competencia en precios es intensa y este es un factor de éxito en esa industria.
Cuando el producto es estandarizado y existen muchos proveedores.
Cuando existen pocas formas de diferenciación significativa.
Cuando los clientes tienen mucho poder de negociación por su gran tamaño o porque el coste de cambio de proveedores es bajo (ejemplo: grandes superficies).

Riesgos de la ventaja competitiva en costes

Exige un control de costes permanente.
El uso excesivo del efecto experiencia para ganar cuota de mercado puede llevar a una estandarización que provoque inflexibilidad ante cambios de la demanda (ejemplo: el fracaso de Ford con el Modelo T).
Aparición de productos sustitutivos cuando la base de la ventaja competitiva es el efecto experiencia.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
La inflación de los costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente.
Empresas que actúan en un segmento determinado (ejemplo: ropa de bebé) pueden lograr menores costes que una empresa que actúa a nivel de toda la industria (ejemplo: textil).

Estrategias Tecnológicas

El potencial tecnológico es el conjunto de tecnologías que una empresa domina y que son constitutivas de uno o varios productos. Esto se visualiza a menudo mediante el árbol o racimo tecnológico.

Estrategias en base al potencial tecnológico

Estrategias de liderazgo: Requiere mantenerse a la vanguardia a través de innovaciones sucesivas en las tecnologías clave. No implica necesariamente ser siempre el primero en innovar; en realidad, suelen ser las empresas que llevan a cabo una estrategia de nicho.
Estrategia de seguidor: Consiste en seguir de cerca al líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de investigación. Puede alcanzar el liderazgo si asigna más recursos a la innovación o si el líder comete un error.
Adquisición de tecnología: Se realiza vía licencias, adquisición de otras empresas, contratación de técnicos expertos, etc.
Estrategia de nicho: Especialización en un número limitado de tecnologías clave en las cuales pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Si amplía su mercado, puede pasar a una estrategia de seguidor.

Blue Ocean Strategy (Estrategia del Océano Azul)

Red Ocean (Océano Rojo): Competir en mercados que ya existen, batir a la competencia, explotar la demanda existente, escoger entre el trade-off de la estrategia de diferenciación y liderazgo en costes, y alinear la cadena de valor a su elección estratégica.
Blue Ocean (Océano Azul): Crear nuevos espacios en el mercado donde no haya competencia (la competencia es irrelevante), crear y capturar una nueva demanda, romper con el trade-off entre diferenciación y bajo coste, y alinear la cadena de valor buscando simultáneamente ambos objetivos.

El Crecimiento y Desarrollo de la Empresa

Diferencia entre crecimiento y desarrollo

Concepto de crecimiento: Incremento del tamaño de la empresa. Mide la evolución positiva del volumen de activos, ventas, producción, beneficios y personal activo. Es signo de salud, vitalidad y fortaleza.
Concepto de desarrollo: Concepto más amplio que el de crecimiento. Refleja modificaciones cualitativas (ejemplo: en el campo de actividad) que no siempre implican crecimiento, pero sí un aumento del valor de la empresa (ejemplo: estrategias de reestructuración).

Estrategias de desarrollo

Consolidación: Mantener el negocio actual sin modificaciones en el campo de actividad (ausencia de crecimiento).
Expansión: Mantiene relación con productos o mercados actuales. Supone crecimiento y puede suponer (o no) un cambio en el campo de actividad.
Diversificación: Nuevos productos y nuevos mercados. Existe crecimiento y modificación del campo de actividad. Puede ser relacionada o no relacionada (ejemplo: Avecrem crea caldo de sopa para gente joven sin tiempo).
Integración vertical: Negocios distintos a los anteriores, con crecimiento y modificación del campo de actividad.
Reestructuración: Reestructuración de la cartera de negocios donde el tamaño resultante es igual o menor.

Estrategias de Expansión

Penetración en el mercado: El objetivo es aumentar las ventas. A corto plazo mediante publicidad, promociones o bajada de precios; a largo plazo, aumentando ventajas competitivas.
Desarrollo de nuevos productos: Se mantiene el mismo mercado pero se desarrollan nuevos productos, ya sean modificaciones accesorias (mejoras) o sustanciales (sustitución).
Desarrollo de nuevos mercados: Productos tradicionales en nuevos mercados (nuevos segmentos, nuevas aplicaciones/funciones o nuevas áreas geográficas).
Diversificación: En la medida en que entrar en nuevos mercados implique nuevos productos.

Estrategias de Diversificación

Consisten en añadir nuevos productos y nuevos mercados. Implica que la empresa se mueve en nuevos entornos que exigirán nuevos conocimientos, técnicas e instalaciones, requiriendo una nueva estructura y sistema de gestión. Es más arriesgada que la expansión.

Razones para diversificar

Disminuir el riesgo (no todos los negocios irán mal simultáneamente).
Saturación de los negocios tradicionales.
Exceso de Recursos y Capacidades (RyC).
Oportunidades de inversión.
Obtención de sinergias (comerciales, de producción, financieras o de dirección).
Mejora de la imagen (ejemplo: proyectos de donación a ONG).

Tipos de diversificación

Diversificación relacionada: Comparte recursos y conocimientos entre la actividad tradicional y la nueva. Riesgos: costes de coordinación y de flexibilidad.
Diversificación no relacionada: No hay relación entre la actividad tradicional y la nueva. Las sinergias suelen ser financieras. Se busca disminuir riesgos, aumentar rentabilidad o mejorar la asignación de recursos.

Riesgos de la diversificación

Ausencia de sinergias.
Las habilidades genéricas se pueden traspasar, pero las específicas suelen faltar.
Dificulta la gestión y la coordinación general de la empresa.