PREGUNTA N° 1: XX ptos
Lea atentamente las siguientes afirmaciones y conteste si son verdaderas o falsas. Justifique brevemente las respuestas falsas. (2 ptos. Cada pregunta)
1.- ___ De hecho existen empresas cuya producción no satisfacen y no responden a una necesidad de la comunidad
2.- ___ La clave para competir con éxito está en el plan
3.- ___ La estrategia involucra el conocimiento de algunos de los factores que nos rodean
4.- ___ El pensamiento crítico es un eje fundamental en la formulación del pensamiento creativo
5.- ___ La estrategia es el engranaje que hace funcionar una empresa u organización
6.- ___ El desarrollo estratégico un proceso de índole serial
1.F
Las empresas producen bienes y/o servicios que satisfacen y responden a una necesidad de la comunidad. La comunidad le asigna valor a la producción de la empresa
2. F La clave para competir con éxito está en la estrategia, no en el plan
3. F La estrategia involucra el conocimiento de todos los factores que nos rodean
4. F El pensamiento crítico es un eje fundamental en la formulación del pensamiento estratégico
5.V La estrategia es el engranaje que hace funcionar una empresa u organización
6. F
El desarrollo estratégico un proceso de índole secuencial, en la que la finalización de una fase da lugar a la siguiente.
PREGUNTA N° 2: XX ptos
Enuncie y describa brevemente las fuerzas competitivas básicas que afectan a toda empresa u organización.
Resp
:
1
. La rivalidad con competidores existente
El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
Un fabricante de lo que eran máquinas para fax, por ejemplo, se vio amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
3. La amenaza de nuevos competidores
: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada.
4. El poder de los clientes
: Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5. El poder de negociación de los proveedores:
De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad.
PREGUNTA N° 3: XX ptos
Enuncie y describa brevemente los factores que es fundamental conocer para desarrollar una estrategia competitiva.
Resp
:
1.- El promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella;
2.-
la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no;
3.- Cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio;
4.- Cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores
RESPUESTA PREGUNTA N° 4: XX ptos
Identifique y describa las estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Resp
:
1.-
El liderazgo en costos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.
2.-
La diferenciación:
consiste en crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debe producir una menor sensibilidad al precio.
3.-
El enfoque:
consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
PREGUNTA N° 5: XX ptos
Seleccione de la columna B la frase que mejor describa el concepto de la columna A, anotando el número que la identifica en la línea punteada frente al concepto
A
B
A) Pensamiento creativo 4 1. Tiene en cuenta todos los factores que hay a su alrededor
B) Estrategia competitiva 3 2.- conjunto de decisiones y criterios
c) Pensamiento crítico 5
3.- las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria
D) Estrategia 2 4.- permite mantener una visión ampliada de la situación
E) Pensamiento estratégico 1 5.- orden lógico racional
El proceso administrativo (funciones de la administración):
1.- Prever (Planificación), 2.- Proveer (Organización), 3.- Actuar (Dirección y control).
Concepto de organización como sistema, concepto de sistema:
SISTEMA es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo o propósito.
Todo sistema requiere materia, energía o información en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar.
Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
En otras palabras, la producción de bienes y servicios requiere de una organización para que actúe eficientemente, con rapidez, calidad y sin desperdiciar recursos.
1.Insumos, 2. Operación, 3. Productos
El proceso productivo es la secuencia en que un conjunto de recursos (materias primas, materiales) van sufriendo las transformaciones necesarias (con el concurso del hombre y la tecnología) hasta obtener un bien o servicio capaz de satisfacer una necesidad.
Desde otro punto de vista, la EMPRESA es un organismo, porque es un ente con vida propia, despersonalizado y diferente de su dueño o propietario, frente al cual pese al estrecho vínculo que los une, debe considerarse como una estructura independiente.
OBJETIVO DE LA EMPRESA:
Producir bienes o prestar servicios que satisfagan o respondan a una necesidad de la comunidad. Esto último es importante, ya que le asigna valor a la producción de la empresa.De hecho no pueden existir empresas cuya producción NO SATISFAGA
necesidades, simplemente porque no habría usuarios interesados en ese Servicio, no existiría quien los compre.
Concepto de organización: ORGANIZACIÓN es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella.
Una ORGANIZACIÓN sólo existe cuando
1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y 3. Desean obtener un objetivo común.
La disposición de contribuir con acción quiere decir, ante todo, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la coordinación.
En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad física no son las que impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.
Existe una gran variedad de organizaciones:
Empresas industriales, Comerciales, Organizaciones de servicio (Bancos, universidades, hospitales, etc), Organizaciones militares, Públicas (Ministerios).
Que pueden orientarse hacia la producción de bienes y/o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (actividades especializadas). Todas ellas influyen en la vida de las personas, y son parte integral del medio donde el hombre y la mujer trabajan, se recrean, estudian, compran, etc.
Con el paso del tiempo, la disposición de participar y contribuir a la organización varía de una persona a otra, y aún en la misma persona.
Lo anterior indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el aporte individual cambia enormemente, no sólo en función de las diferencias individuales de los participantes, sino también del sistema de recompensas otorgadas por la organización para aumentar las contribuciones.
Clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer:
Emocionales, Espirituales, Intelectuales, Económicas, etc.
Un sistema puede definirse como:
Un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema).- Dinámicamente relacionados, en interacción ( que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes).- Que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema).- Para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema).- Operando con datos , energía o materia (que constituyen en los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema).- Unidos al ambiente que rodea al sistema (con el cual interactúa dinámicamente).- Para suministrar información, energía o materia (que conforman las salidas del sistema).
La clave para competir con éxito está en la estrategia, no en el plan; y para ello se requiere tener requiere verdadero pensamiento estratégico.
PLANIFICAR:
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
ESTRATEGIA:
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
La estrategia involucra el conocimiento de todos los factores que nos rodean: competitivos, tecnológicos, económicos, ambientales, políticos, culturales y sociales, y requiere de las más altas competencias del pensamiento humano.
El pensamiento estratégico plantea un objetivo empresarial, analiza los medios que tiene para alcanzarlo y los organiza para lograr el fin.
La estrategia es el engranaje que hace funcionar una empresa u organización. Estamos habituados a escuchar a los directivos de las empresas hablar del plan general o de la estrategia a seguir en ventas o en comunicación, por ejemplo, pero quizás todavía no sabemos con certeza qué se entiende cuando se habla de pensamiento estratégico empresarial.
Qué es el pensamiento estratégico empresarial:
El pensamiento estratégico es aquel que se fija un objetivo, analiza los medios que tiene para alcanzarlo y los organiza para lograr el fin.
El pensamiento estratégico tiene en cuenta todos los factores que hay a su alrededor y no se centra únicamente en la consecución de una actividad, si no que engloba todas las actividades y recursos, personal y material de los que se disponen para lograr un objetivo concreto.
Algunas carácterísticas del pensamiento estratégico son las siguientes:
1.- se basa en aspectos cuantitativos, no cualitativos. 2.- debe ser realista y exige síntesis. 3.- es analítico. 4.- se cuestiona todo.
Es común pensar que existen diferentes tipos de pensamiento estratégico, pero esto no es del todo cierto. Lo que existen son diferentes tipos de pensamientos y el estratégico es uno más. De hecho, encontramos por ejemplo el pensamiento lineal, técnico y o el circular y emocional.
El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra.
El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca.
Cuando la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo.
El pensamiento estratégico es intrínsecamente pragmático, emerge de la necesidad de tomar adecuadas y oportunas decisiones en escenarios que están caracterizados por su alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
Detrás del pensamiento estratégico de una comunidad o Estado se encuentran ideas, supuestos y concepciones que configuran la toma de decisiones y la definición de los fines últimos a conseguir.
Por ello, a diferencia de la estrategia, el pensamiento estratégico además de comprender el contexto busca los lineamientos para influenciar y dar forma al escenario, antes que diseñar estrategias específicas para la consecución de objetivos.
Como consecuencia de lo anterior, es posible identificar que en la formulación de un pensamiento estratégico coherente confluyen cuatro elementos estructurantes que se interrelacionan para ir modelando el pensamiento estratégico en una dinámica de retroalimentación. Por una parte, se encuentra el pensamiento crítico, que proporciona un orden lógico racional al diseño del pensamiento estratégico y a la aplicación de sus objetivos en los distintos niveles de ejecución y conducción;
Así también, los aportes del pensamiento crítico permiten identificar los posibles errores cognitivos o sesgos que se pueden cometer
Por otra parte, el pensamiento estratégico también se nutre de los aportes del pensamiento creativo, el que permite mantener una visión ampliada de la situación en su contexto, identificar oportunidades en las amenazas existentes y generar soluciones innovadoras a fin de resolver los problemas.
Si bien el pensamiento crítico es un eje fundamental en la formulación del pensamiento estratégico, hay que recordar que desde la perspectiva de abstracción en la que se desarrolla el pensamiento estratégico es imposible controlar todos los factores que pueden modificar el escenario.
En este punto el pensamiento creativo se vuelve relevante, ya que permite darle flexibilidad a la estructura diseñada.
El marco de referencia lo delimita la cultura estratégica, no como variable interviniente, sino como una preferencia.
Su influencia es significativa e incluso puede llegar a ser determinante sobre las decisiones estratégicas y las conductas, sin embargo, no por ello tendrá la última palabra en nuestras decisiones o acciones.
Desarrollo estratégico de las empresas:
El desarrollo estratégico de las empresas tiene como fin la configuración de la empresa para hacerla lo más parecida posible a la visión que se ha desarrollado durante el planteamiento estratégico. Para valorar cuanto se acerca la empresa a la visión ideada para la misma hay que verificar que cada objetivo se ha cumplido y que cada plan de acción se ha ejecutado.
Ese chequeo continuo de la empresa permite a la misma el replanteamiento de los desarrollos estratégicos y que se puedan alcanzar nuevos objetivos según van siendo necesarios para adecuarse a la realidad empresarial de cada momento.
Al mismo tiempo la revisión continua permite las correcciones de errores que existen en el organigrama de la empresa y también los errores de ejecución en los planes. Por lo visto hasta aquí no es difícil colegir que el desarrollo estratégico de cualquier organización es un proceso continuo.
A modo de síntesis podríamos decir que la estrategia empresarial y la ejecución de la misma es la fórmula que utilizan las organizaciones para competir y llegar a los objetivos marcados y a la visión ideal de cada organización.
Es por tanto el desarrollo estratégico un proceso de índole secuencial en la que la finalización de una frase da lugar a la siguiente. Por otro lado cualquier organización, en su planificación estratégica, da lugar a un proceso continuo y retroalimentado.
La planificación estratégica busca, ante todo, la consecución de un desempeño superior por parte de la organización. Durante el devenir de la organización en la misma se detectan factores claves del éxito y logrando ventajas competitivas y que, en los posible, se puedan mantener en el tiempo.
La estrategia en la búsqueda de la ventaja competitiva
La estrategia competitiva, definida por Porter (1980) como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que, como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
El liderazgo en costos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos:
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.
Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación:
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El enfoque:
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas.
The Martín-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Estructura de la empresa industrial:
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber:
1. La rivalidad con competidores existente
El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
Un fabricante de lo que eran máquinas para fax, por ejemplo, se vio amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
3. La amenaza de nuevos competidores
Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada.
4. El poder de los clientes
Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5. El poder de negociación de los proveedores:
De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad.
Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores:
1. El promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; 2. La estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; 3. Cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; 4. Cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.
Resumen:
En base al modelo de Porter sobre Estrategia Competitiva, se establece una metodología general para diseñar, establecer, y poner en práctica en la Empresa, una Estrategia Competitiva que se denomina Sostenible, ya que implica que debe ser mantenida permanentemente en la empresa en base al Plan de Innovación. El proceso requiere para ser eficaz, una vigilancia y actualización constante, desarrollando una actitud proactiva hacia la mejora de continua de la competitividad, por parte de la Dirección de la Empresa.
Palabras clave:
Estrategia competitiva sostenible se cumplen más de 25 años desde que Michael Porter estudió las ventajas competitivas, así como las estrategias genéricas que debían seguir las empresas para competir con éxito, formalizado en detalle su modelo. Con la ayuda de éste, y dado que se trata de una aportación muy fecunda para estudio de los sectores industriales y de la competencia, podría parecer que se dispone de la clave para asegurar la competitividad de la empresa, y por lo tanto su supervivencia.
Nada más lejos de la realidad práctica: La empresa evoluciona de una manera continua y también lo hace el entorno, y puede afirmarse como lo hacía un emprendedor de gran experiencia que:
“Cada empresa tiene un lobo a la puerta”
Así como en el caso de las personas se va produciendo un deterioro continuo de sus capacidades físicas casi desde la juventud, en el caso de la empresa, el conjunto formado por: El entorno, los productos, y los competidores, erosiona de forma constante la competitividad de la misma. Ninguna ventaja competitiva perdura y la empresa está obligada a vigilar la suya y a modificarla de forma continuada