La Organización de las Actividades Productivas

La organización de las actividades productivas dentro de la empresa conlleva la división del trabajo y la coordinación de las tareas. El resultado de ambas da lugar a la estructura organizativa, que es la suma total de la empresa.

La estructura formal está representada en las normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad, comunicación y trabajo.

Componentes de la Organización

1. Ápice estratégico: Alta dirección de la empresa; se ocupa del cumplimiento de la misión. Sus tareas incluyen la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo estratégico de la empresa.
2. Núcleo de operaciones: Todos los miembros que realizan el trabajo relacionado con la producción y comercialización de productos y la prestación de servicios.
3. Línea media: Son los directivos intermedios; desempeñan los roles del director general pero en concepto de gestión de unidad.
4. Tecnoestructura: Analiza y estudia las zonas anteriores para mejorar su ejecución. Las personas aquí no participan en el flujo de operaciones; lo planifican o mandan a otras personas. Su función es afianzar la normalización de la organización.
5. Staff de apoyo: Unidades especializadas que apoyan a la organización fuera del flujo de la actividad principal.

Diseño Organizativo

El diseño organizativo es el proceso mediante el cual una empresa constituye una estructura organizativa adecuada a sus necesidades. Su objetivo es fijar la eficacia y eficiencia de la organización. La estructura organizativa se debe a dos decisiones fundamentales que toma la dirección:

• Diferenciación
• Integración

Factores de Diseño Organizativo

1. Contingencia: Definen el contexto interno (edad, tamaño, organización estratégica, entorno) y externo (mercado, legislación) de la empresa.
2. Propios: Determinan la configuración de la estructura organizativa y las decisiones de diferenciación y posterior integración.

Parámetros de Diseño Organizativo

1. Departamentalización

La actividad de la empresa se divide en otras más específicas, determinando también su tamaño relativo.

1.1 Por procesos y funciones

Agrupa las actividades con base en los procesos operativos o funciones básicas de organización. Se busca aumentar la eficiencia y productividad siguiendo el principio de especialización horizontal. No se duplican los departamentos y se facilita el control y supervisión de actividades al especializarse horizontalmente.

1.2 Por propósito

Presenta un alto grado de autonomía, tanto que se denominan divisiones.

• Líneas de producto: Se facilita el control y los resultados de cada línea; se logra más eficiencia porque se atiende concretamente a cada producto.
• Tipo de clientes: Facilita el proceso de comercialización.
• Áreas geográficas: Adecuado para las multinacionales; mayor eficiencia al atender las cuestiones de cada zona.

El tamaño y número de departamentos está determinado por el ángulo de control.

2. Especialización (Diseño de puestos de trabajo)

• 2.1 Especialización horizontal: Consiste en dividir una tarea en otras más sencillas.
• 2.2 Especialización vertical: División del trabajo por jerarquía o de acuerdo con la cadena de mando, separando la ejecución de la tarea de la decisión. A mayor especialización, mayor jerarquía.
• 2.3 Especialización espacial: Hace referencia a la dispersión producida por la distinta localización geográfica de las actividades organizativas.

Nota: La excesiva especialización horizontal y vertical puede causar efectos negativos a los trabajadores. Para mitigarlo, se utiliza el enriquecimiento del puesto y la rotación por puesto de trabajo.

2.4 Formalización del comportamiento

El objetivo es normalizar o estandarizar el comportamiento y las acciones de todos los miembros de la organización, minimizando su variabilidad. Son normas y reglas que regulan la programación de las tareas e incluye la normalización de puestos de trabajo. Cuando un puesto está muy formalizado, el trabajador realiza siempre lo mismo con las mismas máquinas y un resultado similar.

2.5 Preparación y Adoctrinamiento

• Preparación: Es el proceso mediante el cual se enseñan conocimientos y habilidades relacionados con el puesto.
• Adoctrinamiento: Proceso por el cual se adquieren las normas, valores y pautas que rigen una organización.

3. Integración de las Actividades

Se debe llevar a cabo un conjunto de mecanismos de integración de carácter vertical y horizontal.

Integración Vertical

• Sistema de toma de decisiones: Se da la supervisión directa y el uso del sistema de aplicación formal y jerarquía.
• Control de rendimiento: A través de la normalización de resultados; se da cuando lo que se especifica son unos resultados o rendimientos estándar a alcanzar en los puestos de trabajo.

Integración Horizontal

Dispositivos de enlace: Complementan a los verticales y se utilizan en determinadas circunstancias empresariales (adaptación mutua, puestos de enlace, grupos de trabajo, directivo integrado, estructura matricial).

Centralización y Descentralización

La centralización es el grado en el cual la toma de decisiones y su control efectivo están ubicados en una parte, puesto o persona de la organización. Esta decisión tiene que ver con el principio de jerarquía y con la capacidad efectiva para la toma de decisiones y control por partes superiores.

La descentralización puede ser:

• Vertical: Cuando el director general del ápice delega su poder formal a la línea media.
• Horizontal: El poder de decisión pasa del ápice y la línea media a la tecnoestructura y staff.
• Selectiva: Dependiendo de las decisiones que se tomen.

4. Factores de Contingencia

Son aquellos característicos del contexto interno y externo de cada organización que condicionan el diseño organizativo; es la denominada hipótesis de contingencia.

• 4.1 Tamaño y Edad: A mayor tamaño, mayor necesidad de división y niveles jerárquicos, incrementándose el uso de normas y sistemas de planificación y control. Con el paso del tiempo (edad), las organizaciones promueven reglas y normas; sin embargo, en empresas nuevas, las relaciones y asignación de tareas son mucho más flexibles e informales.
• 4.2 Estrategia empresarial: El trabajo pionero de Chandler destacó que, a medida que crece la organización y abarca nuevos mercados, se debe cambiar la estructura organizativa. Estos cambios ocurren porque, al expandirse, aparecen ineficiencias en la estrategia anterior.
• 4.3 Entorno: Todo aquello que afecta a una empresa. Hay dos tipos:
  • General: Afecta a todas las empresas por igual (factores económicos, socioculturales).
  • Específico: Afecta a un determinado sector empresarial (proveedores, clientes, competidores).
• 4.4 Sistema técnico: Conjunto de procedimientos técnicos, equipos y maquinaria utilizados en la producción, así como la forma de combinar medios humanos y materiales.

5. Modelos de Estructura Organizativa

Las decisiones de diseño organizativo en coherencia con los factores de contingencia dan como resultado la elección de un modelo de estructura:

5.1 Estructura Simple

Destaca el ápice estratégico y su principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa. Presenta escasa especialización del trabajo y una normalización de habilidades y procesos mínima. La departamentalización es inexistente y destaca la centralización.

5.2 Burocracia Maquinal

Destaca la tecnoestructura. Su principal mecanismo es la normalización del trabajo. La especialización del trabajo es alta (vertical y horizontal), con alta normalización de habilidades, departamentalización de propósito y descentralización horizontal limitada.

5.3 Burocracia Profesional

Destaca el núcleo de operaciones. Su principal mecanismo es la normalización de las habilidades. La especialización del trabajo es elevada horizontalmente y baja verticalmente. Existe una elevada normalización de las actividades, departamentalización de funciones y descentralización horizontal y vertical.

5.4 Forma Divisional

Destaca la línea media. Su principal mecanismo es la normalización de resultados. La especialización del trabajo es elevada y la normalización de habilidades es alta (en los divisionales). Utiliza departamentalización por propósito y descentralización vertical limitada a responsables distintos.

5.5 Adhocracia

Destaca el staff de apoyo y el núcleo de operaciones. Su principal mecanismo es la adaptación mutua. La especialización del trabajo horizontal es alta, la normalización de las actividades es escasa, utiliza departamentalización matricial y descentralización selectiva.