Fundamentos de la Organización y la Gestión

Clasificación de las Actividades de la Empresa según Fayol

Fayol, creador de la teoría administrativa general e industrial, clasificó a la organización en 6 actividades:

Técnicas: Son las que tienen que ver con la producción. Una empresa con actividad técnica fabrica un producto para que después sea vendido.
Comerciales: Fabrica y vende, o no fabrica y vende (compra y revende).
Financieras: Encargada de determinar en qué se aplica el dinero que tiene la organización.
Contables: Análisis de costos, de precios, confección de presupuestos, proyecciones. Le da a la dirección la posibilidad de generar un balance.
Seguridad: La protección tanto de las personas que están trabajando ahí como de las herramientas.
Administrativas: Planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Para Fayol, la administración se encuentra dentro de cada una de las funciones.

Las 5 Funciones de la Administración según Fayol

Para Fayol, la administración se encuentra dentro de cada una de las funciones. Las 5 funciones principales de la administración son:

Planificar: Determinar un objetivo a futuro.
Organizar: Determinar qué hacer para lograr el objetivo.
Coordinar: Que todo funcione tal cual fue previsto y planificado.
Dirigir: Hay un responsable que da órdenes.
Controlar: Se verifica que los resultados sean los esperados y se corrige si hace falta.

Características de la Burocracia

Las 11 características principales de la burocracia son:

Centralización: Las decisiones están todas centralizadas en la cumbre estratégica. El modelo burocrático tiene todo sentado por escrito, entonces cada persona sabe exactamente qué tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer; no tiene que tomar decisiones.
Carácter legal de normas y reglamentos: Dejan de manera escrita cómo se tienen que comportar (un reglamento interno), de manera clara, que no queden dudas y que todos entiendan exactamente lo mismo.
Carácter formal de las comunicaciones: Solo se puede realizar a través de los medios autorizados (memorándum, carpetas internas). En lo que respecta a la comunicación, además, en horarios de trabajo solo se puede hablar de trabajo.
Racionalidad en la división del trabajo: Hay que ser racional a la hora de dividir el trabajo, hay que ser equitativo, de manera tal que todos sean productivos para la organización durante todo el horario laboral.
Impersonalidad en las relaciones de trabajo: No importa quién esté ocupando un cargo, las personas tienen que actuar en base a lo que ya está establecido para ese cargo.
Jerarquía bien establecida de la autoridad: Las organizaciones burocráticas son organizaciones muy verticales. A nadie se le ocurriría puentear a alguien con cargo jerárquico, además de que se les tiene un gran respeto y obediencia.
Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales: Cada tarea está previamente definida y sentada de manera escrita, no se deja nada librado al azar, todo tiene su marco de referencia. Un empleado no puede modificar nada, su tarea ya está previamente definida.
Competencia técnica y meritocracia: Para garantizar que la organización funcione como una máquina de eficiencia, necesita de empleados que estén comprometidos con la organización burocrática, que se esfuercen lo mayor posible. Se va a ascender en base a la competencia técnica y meritocracia, no por antigüedad sino por capacidad.
Especialización de la administración y de los administradores (como clase separada y diferenciada): Para que una organización funcione es fundamental que esté administrada por alguien que esté calificado para poder administrarla. Todo lo que sea improvisación en los puestos de trabajo queda eliminado. Tienen que haber estudiado, no puede ser cualquier persona, que al mismo tiempo no puede ser ni el dueño, ni familiar directo, ni accionista.
Profesionalización de los participantes: Se necesita de los mejores, de los que mayor trayectoria y experiencia tengan en las áreas a ser desarrolladas. Acá se utiliza la selección de tipo formal de los empleados.
Completa previsibilidad del funcionamiento: Todo tiene un marco de referencia, todo está previamente organizado. Si todo se cumple como se debe, el futuro (éxito) ya está garantizado.

Mecanismos de Coordinación de Mintzberg

Mintzberg propone 6 mecanismos de coordinación cuya finalidad es determinar las maneras en las que se puede ordenar y coordinar el trabajo dentro de la organización:

Ajuste mutuo o adaptación mutua: Es el único que utiliza la informalidad, porque se le da la posibilidad a los integrantes de un grupo de que entre ellos decidan o se pongan de acuerdo sobre cómo hacer el trabajo. Para que se pueda aplicar, el grupo no puede superar la cantidad de 6 integrantes, porque Mintzberg considera que cuantas más personas hay en un grupo, más tardan en ver cómo hacer el trabajo.
Supervisión directa: Se utiliza cuando el grupo excede la cantidad de 6 integrantes o cuando las características de las tareas a realizar necesitan de un superior que dé las órdenes (cómo se tiene que dar el trabajo).

Estandarización o normalización de:

Procesos: Lo que se estandariza es cómo se tiene que hacer el trabajo, cuáles son los pasos que se tienen que seguir.
Resultados: El resultado final está garantizado. Hay más de una manera para llegar al resultado, lo único importante es que se cumpla en tiempo y forma.
Conocimientos, habilidades o destrezas: Se estandarizan los conocimientos, habilidades o destrezas que se tienen incorporadas para ya hacer el trabajo (búsqueda laboral).
Las reglas o normas: Tienen que ver con las normas de convivencia dentro de la organización, son los reglamentos internos.

Elementos Clave de las Organizaciones

Los elementos fundamentales de las organizaciones son:

Misión: Su razón de existencia. Marca un camino a seguir y, por lo tanto, debe ser concreta, realista, alcanzable y no debe tener ningún rasgo de ambigüedad.
Visión: Una idealización, rasgos utópicos que se pueden cumplir o no. No necesitan ser realistas y alcanzables como la misión, son más como sueños.
Objetivo: Situación a alcanzar por la organización, una finalidad a lograr. No hay un único objetivo, hay una jerarquía de objetivos (corto, medio y largo plazo).
Metas: Definen cuáles son los pasos que se tienen que cumplir para llegar al objetivo. Es una cuantificación del objetivo.
Recursos: Todo aquello que necesita la organización para poder funcionar: insumos, recursos humanos, mercadotecnia, capital, recurso administrativo, infraestructura, maquinaria.

Impulsos Motivacionales

Los impulsos motivacionales son:

Impulso motivacional de Logro: Lo que busca es que la persona se sienta exitosa a través de poder cumplir objetivos o tareas, para comenzar con objetivos o tareas nuevas. La persona va a sentirse motivada a realizar más cantidad de tareas que sus compañeros.
Impulso motivacional de Competencia: Este impulso fue agregado después. Busca hacer mayores tareas y destacarse por la calidad y no la cantidad. Las tareas no van a ser para cumplir pasos, sino para darle libre desarrollo y que se destaquen entre ellos por la calidad, por los detalles, etc. La persona continúa trabajando de la misma manera por reconocimiento de parte del superior.
Impulso motivacional de Afiliación: El motivo por el cual una persona se va a sentir motivada no va a ser por la tarea en sí misma, sino por los vínculos sociales. Va a trabajar todos los días porque se va a juntar con sus compañeros.
Impulso motivacional de Poder: Implica que una persona pueda influir en la conducta de otra persona o en los demás, por ejemplo, lograr que los demás hagan lo que yo quiera.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Según Herzberg, existen dos tipos de factores que influyen en la satisfacción y la insatisfacción laboral:

Factores de Satisfacción (Factores Motivacionales): Aquellas cosas que hacen que las personas se motiven en el trabajo. Según Herzberg, lo que logra que una persona se motive es la tarea a realizar. Dentro de este factor tenemos: el trabajo, la realización, el reconocimiento, el progreso profesional y la responsabilidad.
Factores de Insatisfacción (Factores Higiénicos): Aquellos que están vinculados con el entorno de la tarea, no con el trabajo en sí, sino con: las condiciones de trabajo, la administración de la empresa, el salario, las relaciones con el supervisor y los beneficios y servicios sociales.

Teoría de los Sistemas

La Teoría de los Sistemas describe la organización como un sistema con los siguientes elementos:

Entrada (Input): Pueden ser internos (dentro de la organización: información de un sector a otro) o externos (fuera de lo que es la organización: materia prima, dinero, elementos de trabajo).
Proceso (Throughput): Transforma la entrada.
Salida (Output): Entrega la mercadería (o el producto/servicio final).
Feedback/Retroalimentación: Intercambio con el cliente (o información sobre el resultado para ajustar el proceso).