Gestión del comportamiento humano

La respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques, como el nuevo liderazgo, el liderazgo auténtico, transcultural, complejo, compartido y remoto (Gil, Alcover, Rico, y Sánchez-Manzanares, 2011).

En este contexto, destacamos el concepto de liderazgo por valores de García Sánchez y Dolan (2003). Según los autores, la Dirección por Valores es un nueva manera de entender la dirección de empresas, basada en un buen equilibrio entre tres clases de valores, para alcanzar su visión y cumplir su misión: a) Valores económico-pragmáticos, de control o “práxicos” por lo general predominantes y nunca suficientemente desarrollados (por ejemplo, la eficiencia o la calidad); b) Valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (por ejemplo, la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista y c) Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad, el respeto o la honestidad), integrándolos con toda normalidad en los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos ni considerarlos una categoría, y mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo.

También tiene un papel relevante, en un sentido similar, el concepto de liderazgo auténtico, desarrollado por Walumbwa, Avolio, y Zhu (2008). Por un lado, la situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector financiero a la hora de afrontar la situación.

Entre dichas cualidades destacan, por ejemplo, la creatividad, la integridad, la ética, el liderazgo, la sabiduría, el ser un buen


ciudadano y el trabajo satisfactorio. En este entorno los líderes auténticos son individuos profundamente conscientes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de cómo son percibidos por los demás.

1.1. Definición de liderazgo

El Liderazgo es la facultad de dirigir a un determinado grupo de personas en una determinada tarea o misión . También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Citando a los clásicos, describe tres tipos de liderazgo puros:

Líder carismático


Genera entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de entusiasmar y motivar a sus seguidores.

Líder tradicional

Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones.

Líder legítimo

Adquiere el poder mediante procedimientos basados en las  normas legales, demostrando capacidad de convocar y convencer a sus seguidores, pero sin el entusiasmo del líder carismático.

Desde un enfoque más actual, según el liderazgo se puede analizar desde el punto de vista entre la relación del líder con sus seguidores:

Liderazgo dictador


Fuerza sus propias ideas en el grupo. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático

El líder es el único que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas. La comunicación es unidireccional.

Liderazgo democrático

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo. Se explicitan de forma clara los criterios de evaluación y las normas que rigen.

Liderazgo liberal (laissez faire)

El líder adopta un papel pasivo, abandonando el poder en manos del grupo. Los miembros disponen de total libertad pero sólo reciben el apoyo del grupo si lo solicitan.


Liderazgo ausente


El líder no se compenetra con sus trabajadores, se caracteriza por ser un profesional autoritario, teórico, egocéntrico, despreocupado, ineficaz e ineficiente, no toma decisiones más bien la demora, nadie sabe hacia dónde va, no dirige a las personas a su cargo, solo se concentra en su propio mundo, no entiende que gran parte de su trabajo es ayudar a que otros logren sus metas, este tipo de jefe vive solo en su propio mundo, no motiva ni inspira.

1.2. El liderazgo por instrucciones, por objetivos y por valores

Según a lo largo del Siglo XX los paradigmas teóricos sobre la organización han ido haciéndose más complejos. Su primer teórico, Taylor, que publicó su primer estudio sobre el management científico a principios del Siglo XX.

Después, según se desarrolló el paradigma orgánico o por objetivos. La empresa era considerada como un ser vivo, y las personas, sus células que dispónían de libertad propia. También influyeron las teorías de las necesidades de Maslow y de Douglas McGregor sobre el lado humano de la empresa y su teoría Y de 1960 . La Dirección por Objetivos (DpO) es el sistema más carácterístico de este paradigma, que se completó posteriormente con la Dirección por Competencias (DpC).

A finales de los años setenta se desarrolla el paradigma institucional o antropológico. La empresa se considera una sociedad humana. Uno de sus principales teóricos es Ouchi, con su teoría Z (1985) ). De ahí que dentro del paradigma institucional se desarrollara el concepto de Dirección por Valores.

El líder transaccional se preocupa de aclarar las funciones y tareas organizacionales, diseñar la estructura


organizativa, y el sistema de incentivos y recompensas. Por lo tanto, líderes transaccionales y transformacionales pueden ser embajadores de la dirección por valores.

Según el estilo de liderazgo transformacional se basa en las siguientes premisas: 1) El líder comparte la misión y la visión con sus seguidores; 2) Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo los objetivos del líder; 3) Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo la visión de largo plazo del líder; 4) Los seguidores aceptan con entusiasmo los desafíos profesionales que les plantea el líder, y 5) Los seguidores comparten y aceptan con entusiasmo el papel que les corresponde jugar en la organización.

También definen al estilo de liderazgo transaccional con las siguientes carácterísticas: 1) El seguidor comprende y está de acuerdo con el sistema de recompensas en la organización; 2) Los seguidores comprenden y comparten el sistema de poder en la organización; 3) El líder promueve procesos de negociación individuales y colectivos con su equipo de trabajo; 4) Los términos de intercambio son determinantes para las relaciones y el desarrollo del trabajo de largo y corto plazo.

 1.3. Según tanto la comunicación como la de toma de decisiones son procesos cruciales en las organizaciones, aún más si tomamos en cuenta que la tendencia es a favorecer la participación en organizaciones cada vez más democráticas.

Según un funcionamiento estratégico de la comunicación interna en una empresa puede contribuir a modificar la cultura organizacional en beneficio de los resultados de la organización, cumplimentando los siguientes objetivos:

Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas  y  normas  de  la  empresa


Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del trabajador en los logros de la empresa y crear un sentimiento de pertinencia del individuo a la entidad.

Establecer un clima laboral favorable en la empresa

En función del tipo de comunicación que se establece entre trabajadores y directivos, si se basa en la transparencia, claridad, honestidad, colaboración y personalización se motiva al trabajador a incrementar su productividad y ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, evitando y previniendo conflictos en la empresa.

Fomentar la participación activa del personal

Si el trabajador recibe con claridad los objetivos que se le asignan, puede participar con mayor facilidad en los objetivos compartidos del conjunto de la empresa, involucrándose en ellos.

Fomentar una buena comunicación externa mediante la transparencia en la propia organización

A través del conocimiento compartido intraorganizacional se


favorece que se crean, fortalezcan y aprovechen las potencialidades internas para ser proyectadas al exterior, ganando así ventaja competitiva.

5. Crear una imagen externa de la empresa coherente con los valores y  la  identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el  mercado. Dichos autores destacan algunos aspectos que se consideran importantes referentes a la comunicación interna: a) Las organizaciones son ambientes sociales donde el conflicto así como el cambio son inevitables; b) El conflicto puede ser un problema importante para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa y productiva en la misma; c) No todos los conflictos son negativos, algunos son útiles para identificar o clarificar aspectos que requieren corrección y d) El cambio es el único constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, y muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma como se mezclan, influyen y afectan una serie de factores algunos visible y algunos ocultos que integran la dinámica de la organización.

Para estudiar el clima organizacional los científicos se han dedicado en años recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el iceberg organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se pensaba, una de esas limitantes expresivamente el conflicto esa condición que sea cuando los objetivos, las metas, los métodos o comportamientos de dos o más partes entran en contraposición a nivel individual o a nivel organizacional ).

En una línea similar a y concluyen que una estrategia de comunicación empresarial constituye un instrumento imprescindible para el trabajo con los valores y cumple las siguientes funciones:

Obliga a una reflexión y un análisis periódico sobre la relación de la organización con sus públicos (internos y externos). Define una línea directriz de la comunicación para cada público. Establece los diferentes territorios de aplicación (comunicación interna o externa, comunicación institucional, comunicación de líder u otra). Garantiza coherencia a la pluralidad de comunicaciones. Determina los criterios de evaluación de resultados. La estrategia de comunicación se plasma en un documento que se da a conocer en toda la organización. Objetivos de imagen para el año, declarando la Imagen actual e imagen objetivo, respecto al tema de los valores.

Política de comunicación externa (considerar los públicos relevantes, objetivos de esta comunicación y la estrategia para cada público). Política de comunicación interna (subculturas existentes, clima, política de recursos humanos, objetivos de comunicación corporativa interna y externa). Seguimiento y control (política de control y evaluación, monitoreo, parámetros, plazos de evaluación)

A nivel de conclusión, según resulta imprescindible definir los mensajes asociados a cada paso de la estrategia, durante la propia ejecución del proceso, aprovechando las ventajas de la inmediatez y la comunicación oportuna para la implicación durante la ejecución del procedimiento.

 1.4. Pero, incluso si se manejan de forma estratégica y buena, no motivan a trabajar más duro o de forma más inteligente.

Las conclusiones de los estudios de Herzberg influyeron a toda una generación de académicos y ejecutivos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien en las empresas de los Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que se da todavía a las remuneraciones y paquetes de incentivos .

A continuación se revisan una serie de prácticas que se han implantado en las organizaciones para intentar motivar a sus trabajadores:

Reducción del horario de trabajo


En la última década se ha reducido la jornada laboral, pero el hecho es que las personas motivadas buscan más horas de trabajo, no menos.

La espiral ascendente de los salarios

Los aumentos motivan a los empleados a esperar al próximo aumento, pero con la crisis económica actual también queda claro que bajarlos motiva aún menos.


3. Beneficios extrasalariales


Si las empresas no mejoran sus condiciones constantemente, la reacción emocional de los empleados es que la empresa va marcha atrás.

4. Capacitación en relaciones humanas


Se han hecho numerosos programas de formación en recursos humanos y relaciones laborales y no han servido para que el trabajador se sienta psicológicamente comprendido y especialmente motivado.


5. Se intentó sensibilizar y adoctrinar a los gerentes y responsables para que supieran tratar con los empleados, también con un éxito más que cuestionable. A partir de ahí se desarrolló un abanico de estrategias y técnicas en el campo de las comunicaciones.


6. Se intentó que, a través de científicas técnicas  que comunicación, los empleados pudieran entender todo lo que la gerencia estaba haciendo por ellos. De ahí nacen los mails y boletines internos, las sesiones de briefing, etc. Y todo tipo de propaganda gerencial. Llegado a este punto los estudios concluyeron que quizás los responsables y gerentes no estaban escuchando lo que decían los trabajadores.

7. Comunicación de dos vías


En esta época, los empleados y los gerentes comenzaron a comunicarse y escucharse más que nunca, pero sin que mejorara mucho el nivel general de motivación.


8. A menudo se confundíó su intención inicial  teórica, con la petición a los trabajadores de sentir y mostrar la visión general. El problema era que los empleados transmitían una sensación de logro no real, ya que no lo vivían como tal en ningún momento.
9. Al ver que no reaccionaban ante todo el esfuerzo gerencial, se abrieron servicios y programas de ayuda para que los trabajadores pudieran recibir asesoramiento y orientación, para desahogarse. A pesar que la psicología ha evolucionado y se ha sofisticado, no parece haber conseguido disminuir la demanda para descubrir cómo motivar a los trabajadores. Las empresas tratan de fabricar el mejor producto y venderlo al mejor precio entrando en juego los principios de la oferta y la demanda ( .

Para obtener el máximo rendimiento, una empresa debe combinar adecuadamente los factores de producción. De ello se encarga la organización empresarial (Weber, 2009). La organización interna de una empresa es la forma de coordinar y jerarquizar las responsabilidades de cada uno de los miembros que componen esa empresa, con el fin de optimizar los recursos, ya sean materiales, humanos o financieros.

No obstante, el organigrama que presenta una empresa nos da idea de cómo se jerarquizan las responsabilidades y se distribuyen las tareas, del mismo modo que un genograma representa la estructura y la dinámica organizativa familiar.

 2.1. Existe a un alto nivel de abstracción, condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a las personas, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado se verán determinadas parcialmente por los roles y patrones sociales influentes.

Cualquier empresa, independientemente de su composición y su número de trabajadores, se puede considerar un sistema, caracterizada por sus procesos de socialización, así como por sus normas de comportamiento, estructuras sociales y cultura organizacional,


Teniendo en cuenta que la cultura organizacional se convierte en la médula y el eje central de la institución, la cual está presente en todas las funciones y acciones de sus miembros, y nace en la sociedad, se administra mediante los recursos disponibles y representa un factor dinamizador del cambio social, García y Dolan (1997) sugieren de la importancia de definir, a través de un proceso participativo, los valores de la empresa.

Las ventajas de este proceso compartido y participativo son: a) Explicitan y refuerzan el compromiso de todos los miembros de la empresa o institución; b) Incluye la percepción del mundo y el entorno por parte de todos los miembros de la organización; c) Define los límites entre unos comportamientos y otros, transmitiendo un sentido de identidad a sus miembros, creando un compromiso del conjunto que supera el personal, y d) Incrementa la estabilidad del sistema social (Pazmiño, 2013).

Los valores, como orientadores de la acción, siempre existen en todos los paradigmas. Como se ha indicado, se pensaba en el empleado como una pieza de un mecanismo productivo. Los valores estaban en consonancia con esta concepción (García-Sánchez y Anzizu-Furest, 1997).

Pin et al. Se resalta el valor de la persona como individuo singular, sin olvidar la dimensión económica y psicosocial. La organización es concebida como un conjunto de personas, importantes una a una, e importantes como componentes de la empresa. De ahí que los temas de equilibrio individuo-organización, trabajo-familia-vida personal, sean las ideas de vanguardia de esta nueva concepción.

De acuerdo con los estudios de y los valores son dinámicos ya que se van definiendo en las empresas tanto en función de su propia evolución como del cambio económico y social. En tratarse la empresa de un sistema organizativo dinámico e interrelacionado, la incorporación de un valor significa la modificación de facetas preexistentes.

2.2. La misión, visión y valores de la empresa

Siguiendo con las conclusiones de las organizaciones son siempre singulares. Según la autora, la cultura se perpetúa porque las empresas tienden a atraer y conservar a trabajadores que parecen aceptar sus valores y creencias.

Por último, concluye que las culturas pueden caracterizarse como relativamente «fuertes» o «débiles» según el grado de influencia que ejercen en el comportamiento de los empleados.

Según los valores de una organización se confirman dando respuesta a interrogantes tales como:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (Misión)

¿Hacia dónde se dirige la organización? (Visión)

¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos) ¿Qué buscan los clientes y como se puede lograr? (resultados Claves)

La misión. La razón de ser o el ¿Para qué?

Por su parte, señalán que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar.

Complementando las definiciones de estos autores, plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa.

La misión consiste en definir, de forma breve, el mayor propósito de la organización, la razón más amplia que justifica la existencia de la misma, para orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la empresa.

Si la misión está bien formulada, guía las acciones, los sentimientos y proyecta la imagen de que la organización sabe perfectamente a donde se dirige.

Expone seis razones básicas para formular la misión en una organización:

Asegura una continuidad sobre los propósitos de la organización, evitando las contradicciones y conflictos. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales. Sirve de guía general para formular adecuadamente los objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y coherentes con la misión.

Ayuda a orientar y concentrar los esfuerzos del talento humano y la creatividad del personal y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.

Supone una referencia para definir todos y cada uno de los programas y proyectos específicos. La formulación general transfiere de forma apropiada los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales.

Define y establece un entorno general y un clima organizativo que sirve como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externa. Por ejemplo el éxito de una Mutua radica en que no haya enfermos . Se tiene que revisar de forma periódica, cada dos o tres años.

La visión ¿Hacia dónde vamos?

La visión se formula a través de un conjunto de valores y se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.


Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro ideal deseado, sino en un proceso colectivo compartido .

Valores de la empresa

En función de la concurrencia de una serie compleja de factores se crean y consolidan los valores en una empresa :

Creencias y valores del fundador


Todas las empresas tienen su origen en ideas y principios que son introducidos por los fundadores de las mismas. Por ejemplo, se ha producido en multinacionales como IBM, 3M, Merck, Hewlett-Packard, Sony, Toyota y Honda.


Creencias y valores de la dirección

En algunas organizaciones los directivos o gerentes tratan de extender, confirmar o modificar las creencias del fundador o fundadores. Según aunque esta situación se da en todas las empresas, puede ser especialmente significativa cuando se produce un relevo generacional. Por ejemplo se han producido fusiones que han modificado la cultura i los valores de la nueva empresa en casos como: Marvel en Disney o compaq y hp.

Creencias y valores de los empleados

Los trabajadores que forman las plantillas de  las empresas no están aislados sino que constituyen y forman parte del entorno social en el que se desarrollan y trabajan. En un sistema de influencia mutua, a su vez, los valores de los empleados son influidos por los sistemas de dirección.


Marco económico, legal-laboral y los hábitos sociales

Configuran y se desarrollan en un país en un momento histórico determinado. Influyen y condicionan en gran medida la configuración y transmisión de los valores de las empresas. Como en la presente


Según y en la misma línea que y los valores garantizan la adaptación, desarrollo y crecimiento de las personas-trabajadores y organizaciones y esbozan las pautas de conducta para satisfacer las necesidades y obtener bienestar así como cumplir con las obligaciones y ejecutar adecuadamente los roles, dentro de las distintas culturas organizacionales. Finalmente, son básicos porque identifican los resultados que se esperan, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.

Interrelacionando los valores con la visión y misión empresarial, se plantea que toda organización debe tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores que orienten sus objetivos de acción cotidianos como son:

Los valores finales asociados con su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?). Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno para alcanzar su visión y su misión. Conociendo los factores claves la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos, cosa que facilitará la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Los principios fundamentales para definir los objetivos estratégicos de una empresa, de acorde con su misión, visión y valores son según y :

Precisión: Deben ser específicos, concretos, mesurables y fácilmente comprensibles por todos los trabajadores. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Participación. Para garantizar el compromiso por parte de los trabajadores es importante implicarlos en su formulación. Integración: Cabe organizar los objetivos desde un punto de vista holístico e integrador del mayor número de aspectos relacionados. Realismo: Es necesario que sean retadores pero factibles.

3. CREATIVIDAD, GENERACIÓN DE IDEAS E INNOVACIÓN

Definen la creatividad en términos de Halpern como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad. Por su parte, incorporando las nociones de pensamiento crítico y de pensamiento dialéctico, Barrón concluye que el proceso creativo incluye una dialéctica incesante entre integración y expansión, convergencia y divergencia, tesis y antítesis.

Los estudios de concluyen que el pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Para dicho autor el criterio último de la creatividad es el resultado. Una persona es creativa cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, originales y apropiados por el criterio del dominio o la necesidad en cuestión.

Teoría asociacionista. El proceso de libre asociación, requiere para manifestarse que se cree un clima adecuado para llevarlo a cabo, de modo que sea una “vía” para la creatividad.

Según Andrews (1967) la creatividad se define como asociaciones orientadas a combinaciones nuevas, y por lo tanto una idea será más creativa cuanto más alejada estén los elementos asociados. De forma complementaria, las diferencias individuales para las asociaciones creativas, se fundamentan en la capacidad del individuo para producir asociaciones remotas o distantes. En consonancia con las aportaciones de dichos autores, el número de asociaciones que se realizan determina el grado de creatividad de la persona, y cuanto más remotas son las asociaciones más valorable resulta la idea o producto.

Según los autores más representativos de esta corriente, como recoge el libro de hay una fuerte analogía entre el proceso de pensar creativo y el proceso perceptivo. Según esta corriente, el proceso es más creativo y el producto más novedoso cuanto más marcado aparece el cambio de orden o la diversidad de conexiones.

Aplicó de forma directa los aportes de la Psicología de la Gestalt al proceso del pensamiento creativo. Es por esto que, siguiendo sus planteamientos, para ser creativos hay que aprender a mirar de una forma distinta un problema; desterrar la rutina con la que se hace y darle un giro para percibirlo de manera diferente.


Teoría Existencialista


Según el descubrimiento de los problemas es tan importante como encontrar las soluciones y este descubrimiento original del problema es lo que distingue a los creadores de los que no lo son. Para los autores de la teoría existencialista, el encuentro del individuo con su propio mundo, con el entorno y con el mundo del otro hace posible la creatividad.
Además, concluyen que todo conflicto presupone límites y la lucha contra los límites es la fuente genuina de los productos creativos.

En este contexto, la creatividad significa el triunfo de un ser abierto, captador, centinela, sobre la perspectiva incorporada a lo habitual, cerrada.

Elaboró la teoría de la transmisión o transferencia que supone una propuesta esencialmente intelectual, según la cual el individuo creativo está motivado por el impulso intelectual de estudiar los problemas y encontrar soluciones a los mismos.

La evaluación de la misma suministra la información acerca de la mejor idea o la que más se acerca a la verdad.

Para Guilford, la creatividad es un elemento de aprendizaje para captar nuevas informaciones. La creatividad, en consecuencia, pertenece a los aspectos generales del aprendizaje y como tal puede ser adquirido y transferido.

La base de la teoría es el concepto de sublimación postulado por


capacidad de sublimar creativamente Freud la atribuyó de forma exclusiva al artista. Según Freud, el proceso creativo se localiza en el inconsciente.

Dice que  la  persona  creativa es una persona que resuelve problemas de forma regular, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo y de un modo que al principio es considerado nuevo.

Define la creatividad desde una perspectiva biológica, epistemológica y sociológica para hacer un abordaje de conjunto.

Emerge como una crítica a la noción de inteligencia única, que puede ser medida de forma estándar a través de cuestionarios psicométricos.

Define la inteligencia como una capacidad o una destreza que, como tal, se puede desarrollar. Gardner identifica las siguientes:

Inteligencia musical:


necesaria para aprender idiomas. Es potente entre cantantes, compositores, músicos, etc.

Inteligencia lingüística:

utiliza ambos hemisferios. La tienen muy desarrollada los escritores, poetas, redactores, etc.

Inteligencia lógica-matemática:

utilizada para resolver problemas de esta índole. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con el que la cultura occidental ha considerado como la única inteligencia en los últimos siglos.

Inteligencia espacial:

consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones. La tienen desarrollada los marineros, pilotos, ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos, decoradores, diseñadores, etc.

Inteligencia corporal-cenestésica:

capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia habitual en los deportistas, artesanos, cirujanos y bailarines.

Inteligencia interpersonal:

es la inteligencia que tiene que ver con la capacidad de entender las otras personas y trabajar con ellas; se la suele encontrar en políticos, profesores y psicólogos.

Inteligencia intrapersonal:

permite entenderse a uno mismo y a los demás. Se la suele encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas.

Inteligencia naturalista:

utilizada cuando se observa y se estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o ambientólogos.


 3.1. Las cuatro carácterísticas más importantes del pensamiento creativo son: 1) La fluidez; 2) La flexibilidad; 3) La originalidad y 4) La elaboración (.

En este sentido se puede sugerir a los trabajadores que piensen distintas formas de hacer lo que habitualmente hacen de la misma manera.

Por ejemplo, si habitualmente las campañas para combatir la pobreza se sustentan en el dinero, se trataría de pensar cinco formas distintas de combatirla sin requerir dinero.

Por ejemplo, innovar con originalidad la forma de combatir determinadas enfermedades.

Por ejemplo el concepto inicial de teléfono data de algunos años, pero aunque los móviles actuales distan mucho del concepto original, mantienen carácterísticas esenciales que les permiten ser teléfonos.

Según el pensamiento creativo fortalece y promueve la productividad en el ámbito empresarial. A la vez, tienen que estar dotados por una gerencia capaz de aprovechar las oportunidades, manejar sus recursos, especialmente el capital humano, para optimizar resultados en la dirección adecuada.

En este sentido, según la formación de especialización debe generar cambios en los contenidos y en la capacitación de los futuros profesionales a fin de dar paso que afloren habilidades y destrezas tales como la creatividad, el talento o la innovación, facilitando la ejecución de determinadas tareas. Diversos estudios concluyen de la ignorancia sobre la capacidad de manejar e integrar las interrelaciones humanas para garantizar resultados excelentes, por parte de los directivos .


La ausencia del manejo adecuado de las herramientas del crecimiento personal conlleva desmotivación, improductividad, uso inadecuado del capital y desperdicio del talento humano, generándose a la vez un clima organizacional no adecuado e insatisfacción . Según concluye las empresas de los países latinos suelen fomentar poco la innovación y el talento del trabajador, mientras que en Japón, Estados Unidos y Gran Bretaña incorporan con facilidad el talento y la capacidad individual de sus trabajadores.

Además, en general, según concluye Está demostrado que cuando una empresa consigue tener equipos de alto rendimiento, el resultado conseguido es significativamente mayor que la suma de resultados individuales. Una forma de medir la creatividad de una empresa, aunque es realmente una tarea difícil, es comparar la cantidad de productos, servicios o procesos que tiene antes de introducir estrategias de innovación y después de introducirlas.

La mayoría de ejecutivos no se plantean la necesidad o importancia de la creatividad en sus equipos aunque sí la importancia de la innovación ). Así pues, se rompe con el prejuicio que innovar consiste en comprar tecnología en un país extranjero ().

3.2. Valoración, análisis y selección de ideas

Según y las etapas que configuran el proceso creativo son:

1. Preparación


. Consiste en recabar información para identificar y describir las carácterísticas de los problemas existentes en el entorno, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con un alto grado de excitación neuronal, en el que la persona siente motivada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema.

2. Consiste en interiorizar el problema. La mayoría de proyectos abandonados, lo son en esta fase. Cuando la solución


convencional no cubre las expectativas surge el pensamiento creativo. En esta fase se utilizan todas las técnicas propias del pensamiento creativo tales como las analogías, metáforas, imaginería, empleo de imágenes y símbolos para encontrar la idea deseada.

3. Iluminación


Es un insight que sorprende incluso al propio pensador en el momento de aparecer en escena, aunque es el resultado de las etapas anteriores. La persona iluminada siente júbilo y entusiasmo, ya que todo su esfuerzo invertido obtiene su recompensa.

4. Verificación

Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada, o su puesta en práctica. En esta etapa de estructuración final del proceso se pone en acción la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida.

Visualizar las cuatro fases de la producción ayuda a identificar en qué punto se encuentra cada uno de los trabajadores respecto un reto, lo cual puede ayudar a fomentar el proceso creativo, mostrando siempre una actitud de apoyo des de dirección .

3.3. El proceso deinnovación

según las tesis de hay distintos factores que inciden notablemente en el desarrollo de proceso de innovación:

Factores ambientales


Es el entorno, el contexto, las condiciones, terreno o clima que facilitan el desarrollo y la potenciación creativa. En general, los autores apuntan tres variables como las más significativas para desarrollar la creatividad, un entorno social que de confianza, de seguridad y valore las diferencias individuales de sus trabajadores. Por el contrario, sociedades que fomentan el conformismo, la dicotomía entre trabajo y juego, así como la búsqueda de éxito como valor esencial, bloquean el desarrollo de la creatividad y de la innovación.

Factores Afectivos

Se subrayan algunos elementos que aparecen como significativos para la movilización del potencial creativo e innovador:

Apertura a la experiencia

Sinónimos de la curiosidad y del interés, hace referencia al grado en que una persona es consciente de la experiencia interna y del entorno externo como fuente de recursos. Diferenciamos:


Apertura a la experiencia y canales sensoriales


Se refiere a la disposición afectiva para el uso de los distintos canales sensoriales. Se dispone de distintas técnicas para estimular i fomentar la creatividad y la innovación de las personas a usar diferentes sentidos.


Apertura a la experiencia y mundo interno

Implica una doble abertura, tanto interna como externa. Si un trabajador es capaz de percibir en una experiencia lo que sucede intrínsecamente (planteamiento del problema, soluciones y validación), obtiene mucha más información, y por lo tanto, es más probable que pueda innovar a partir de establecer relaciones más creativas y mejores.

Límites para la apertura

Estar abierto a la experiencia implica estar abierto al cambio, a lo desconocido, a lo nuevo, a lo no controlable. Según enfrentar retos y experiencias nuevas promueve la ejercitación de mecanismos de enfrentamiento a situaciones desconocidas y ayuda a disminuir la ansiedad ante lo nuevo. La novedad pasa a ser algo conocido, y por lo tanto no atemoriza.


Tolerancia a la ambigüedad

Consiste básicamente en ir asimilando la experiencia de manera ordenada, sin forzar las respuestas, no se trata de permanecer indefinidamente en el caos.


Autoestima positiva

En consonancia con de esta manera una persona que ha logrado un buen nivel de autoestima podrá lograr una buena comprensión de si mismo, comodidad, seguridad y confianza, menor sensibilidad frente a la crítica y el fracaso, y superará la culpa y el resentimiento con más facilidad, confiando significativamente con sus percepciones. Aunque no se ha corroborado una correlación positiva y causal entre autoestima y creatividad, sí se afirma que el autoconcepto positivo determina la expresión de las capacidades creativas, y que a su vez la expresión creativa influye en el autoconcepto y la autoestima .


Voluntad de obra o problema resuelto

Hace referencia a la motivación, de algunos trabajadores, por ver una obra o un problema concluido.


Motivación a crear

Hace referencia al impulso para crear, innovar, generar, así como al interés, que a un trabajador pueda provocarle, participar en tareas que impliquen resolver problemas cuyas soluciones se desconocen. Algunos trabajadores creativos e innovadores se muestran más motivados por hallar soluciones a situaciones desconcertantes que otros .

4. Por muy capacitado que sea el personal, o a la inversa, por muy poco capacitado, los grandes generales de la historia como Alejandro Magno, Julio César, Napoleón, Rommel o Eisenhower, eran los que estimulaban a sus seguidores con sus dotes personales.

Para que un jefe pueda considerarse líder, debe tomar una serie de consideraciones en el momento de tomar decisiones :

Todo trabajador siente la necesidad de ser  reconocido


Es  importante agradecer, facilitar o reconocer las acciones provechosas que se realizan.


Es lógico que surjan malentendidos en el día a día  del  trabajo

Es  imprescindible aprender a deshacer i manejar los malentendidos.

Todo trabajador aspira a ser feliz y tener alegrías

Es importante beneficiar i potenciar este anhelo.


El trabajador tiende a buscar, como mínimo, la igualdad

Cabe tener en  cuenta  de la importancia de no generar desigualdades en el entorno laboral, sin justificación.


Necesidad de seguridad

Aspectos que tienen que ver con la seguridad del trabajador como el salario o los derechos fundamentales son especialmente importantes.


El jefe suele ser altamente observado

En términos de El jefe suele ser más observado que el resto de los trabajadores. Por lo tanto, es importante que sea un modelo de referencia y valores para los demás.

En un estudio de Se describen las variables y relaciones que existen entre el estilo de liderazgo transformacional y transaccional, la toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización.
Los  investigadores  realizaron  un trabajo de campo obteniendo información de 93 pequeñas y medianas empresas, analizando datos mediante técnicas econométricas y discutiendo los resultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e implicaciones. A su vez, la racionalidad y la politización son variables del proceso de toma de decisiones estratégicas que resultan ser significativas para explicar la calidad del diseño de la estrategia.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional (los miembros del equipo reconocen el líder como autoridad y este proporciona los recursos considerados válidos para el equipo) no tiene impacto estadísticamente significativo sobre la toma de decisiones de forma estratégica.

4.1. Introducción a la gestión de conflictos: estrategias para generar confianza y cooperación

Según La mediación consiste en un proceso de resolución de conflictos en el que las dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a un mediador, tercera persona imparcial en el proceso, para alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes. En la mediación la solución se impone por terceras personas como ocurre en la vía judicial o arbitraria, sino que es creada por ambas partes.

Por este motivo, también es un proceso ideal para el tipo de conflicto en el que las partes enfrentadas deban o deseen continuar la relación .

En los conflictos cotidianos nos situamos ante distintos estilos de afrontamiento: competimos, evitamos, nos acomodamos, peleamos, etc.

También sucede que, para crear un contexto real de colaboración, es necesario pasar previamente por momentos en los que nos manejemos en estilos como la evitación o la acomodación, ya que gracias a ellos se puede empezar a generar un nivel de confianza imprescindible entre las partes, para llegar a la colaboración .

Es importante hacer consciente, en las partes implicadas, el hecho de la subjetividad para que puedan, gradualmente, ir aprendiendo a observar como observamos.


Los mediadores deben ayudar, a nivel comunicativo, a que las partes puedan hablar de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades y sentimientos exprésándolos siempre de forma constructiva y a que se escuchen, de modo que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto .

4.2. La definición del problema

De acuerdo con si nos referimos a la definición de un problema en términos amplios, puede ser fácil definir el concepto. Sin embargo, cuando intentamos precisar el problema, inmediatamente nos damos cuenta que estamos ante un constructo complejo.

Según Como anticipábamos en el apartado referente a la mediación, en la raíz de gran parte de los problemas y conflictos encontramos una mala comunicación. Cuando una parte malinterpreta lo que la otra parte quiere decir o comunicar y reacciona defendíéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y las partes están más lejos de la resolución.

Según las aportaciones de la percepción social del conflicto y el objetivo de resolverlo ha estado en la base de la conceptualización de la mediación moderna.

Muchas veces, el hecho de redefinirlo como un malentendido ayuda enormemente a la resolución.

Según la comunicación humana es un elemento importante en los conflictos, porque: a) La comunicación de calidad resulta ser una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes, y b) La mala comunicación suele ser en sí misma la causa de la mayoría de los conflictos.

En el arte de los negocios y sobre las técnicas para definir i resolver problemas, (1994) desarrolla el concepto de win-win (ganar-ganar) superando el tradicional concepto de ganar-perder en las disputas. El autor pone de relieve la importancia de los intereses en las disputas, y cómo con un buen análisis en cada una de las partes, se puede llegar a elaborar una solución que satisfaga a ambas.


4.3. A continuación se describen una serie de carácterísticas que definen cualidades esenciales que debe tener :

Empatía.

Imparcialidad y neutralidad.

Profesionalidad en relación a su papel de mediador.

Confidencialidad. En determinadas ocasiones genera presión directa sobre las partes para obtener cesiones.

Según el mediador tiene como principal objetivo, hacer que las partes vuelvan a escuchar y a comunicar sus respectivos intereses, ayudándolos a encontrar el camino a través del cual puedan conjugarse.

4.4. Las etapas y estrategias para la resolución de problemas

Las etapas que distintos autores apuntan como necesarias para la resolución de problemas son :

Recabar información y preparar el escenario


Es necesario reunir toda la información acerca de los antecedentes de las partes, como también acerca del problema que mantienen. En segundo lugar se tiene que organizar el espacio físico donde se realizarán las reuniones . Evidentemente, el lugar pactado necesita de unos requisitos mínimos aceptables respeto a la dimensión, confort, temperatura, iluminación, etc.

Comprender a las partes e identificar las cuestiones en  discrepancia

En  primer lugar se tienen que identificar los puntos que generan conflicto o discrepancia. El mediador, para aclarar si entiende bien las partes puede usar distintas técnicas : Reformular lo dicho y volver atrás.


Volver a enunciar con sus propias palabras lo que la parte implicada ha dicho. Describir de forma comprensiva, no evaluando ni juzgando. Incluir los hechos y los sentimientos. Repetir las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado el hablante. Esto confirma a la parte que se la ha escuchado. Formular preguntas y hacer aclaraciones. Formular preguntas abiertas, usando un tono que no suene amenazador. Nunca debe aceptar un no. Siempre se tiene que preguntar qué quieren las partes cuando dicen no.

Buscar alternativas

Según Es extremadamente importante ir identificando posibles ámbitos o áreas de acuerdo. Otra posibilidad que existe es generar la técnica del brainstorming o lluvia de ideas, con posibles soluciones con la voluntad de intentar establecer acuerdos generales, de principios o de mínimos e ir acordando los detalles. Algunos recursos para avanzar en esta fase son: Avanzar cuestión por cuestión. Analizar todas las cuestiones y desacuerdos como un conjunto.

Ir de las cuestiones más pequeñas a las más grandes.

Desarrollar hábitos de acuerdo. Cada una de las herramientas utilizadas puede ser útil para aproximarse de forma gradual al cierre del proceso: hacer preguntas; presionar; ofrecer sugerencias, crear dudas, etc.

Llegar a acuerdos y finalizar la mediación

Los procesos de mediación finalizan  cuando las dos partes, con la ayuda del mediador llegan a un acuerdo o bien cuando se presenta un acuerdo ya que no existen otras alternativas. Debe ser un acuerdo permanente, que ambas partes lo integren y perciban como equilibrado y lo suficientemente explícito y claro para sus interpretaciones futuras y evitar así malentendidos ). Para un borrador inicial, la redacción parcial de un acuerdo o los acuerdos en pueden ser suficientes para el borrador. Por esto es importante que se haga con cierta rapidez una vez se consiga pactar.

4.5


En el ámbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos según

Conflictos de intereses Conflictos individuales

Conflictos colectivos

Conflictos de derechos

Conflictos de reconocimientos

Conflictos intrasindicales Conflictos intersindicales Conflictos por prácticas antisindicales

Diversos autores, apuntan que, los directivos tienen que ser conscientes que este tipo de conflictos adquiere una fisonomía propia que obliga a reconocerlos jurídica y socialmente. El sistema de relaciones laborales, por lo tanto, está formado por este conjunto de normas, instituciones y procesos sociales.

proponen dos tipos de soluciones pacíficas de los conflictos que los directivos de las empresas pueden aprender a desarrollar en un ámbito laboral para la mejora del clima laboral y el rendimiento de los equipos:

Sin intervención de un tercero


Este sistema es la manifestación de la autonomía de las partes y de su voluntad soberana, dependiendo sólo de ellas la solución final. Este tipo de planteamiento sería el óptimo para jefes que ejercen un tipo de liderazgo ausente o liberal (laissez faire).


Con intervención de un tercero

Se trata de conservar de forma intacta la autonomía del proceso. Entre los principales mecanismos y herramientas que puede usar identificamos:

Conciliación

Es un procedimiento que consiste en que el líder, ideal para líderes con estilo democrático, reúna a las partes en conflicto, las estimule y examine sus posiciones. Finalmente las tiene que ayudar a idear sus propios intentos de solución.


Arbitraje

Más propio de un líder con estilo autoritario, se trata de un procedimiento en el cual el jefe-líder está facultado para tomar una decisión que ponga fin al litigio.


Mediación

El tercero prestará una asistencia más directa a las partes para encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solución, de modo que las partes las sientan como propias. Este tipo de intervención también será propia de jefes que ejercen un tipo de liderazgo democrático.

 5. Así pues, en este contexto, la formulación e implementación de la estrategia por parte del equipo de alta dirección tiene un papel fundamental para la eficacia general de la empresa.

El principal criterio para medir la eficacia del estilo de liderazgo es el éxito de la organización.

Es evidente, pues, que el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos y los resultados en las organizaciones.

Aunque según numerosos estudios habían probado que el estilo de liderazgo influye sobre las conductas de los individuos en la empresa, además, estudios recientes ratifican que el estilo de liderazgo tiene influencia directa en los procesos de trabajo grupal, el clima laboral y los resultados empresariales.

5.1. Introducción a la gestión del cambio y cohesión del equipo

El liderazgo es la capacidad de ejercer el mando óptimo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa, así como los máximos beneficios y a la vez afianzar los grupos de trabajo que lo hacen posible, potenciando el desarrollo de un adecuado clima laboral .

Para ejercer la dirección y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe-líder debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en conceptos como son la unificación de intereses y las opiniones y los sentimientos de afecto entre la dirección y los trabajadores . En cambio, el líder tiene capacidad de mando pero tiene, además, la aceptación del grupo.

A continuación se presenta una clasificación de los distintos estilos de dirección según las conclusiones de

Autocráticos


Es un tipo de liderazgo que puede dividirse en tres subtipos: estrictos, benevolentes e incompetentes.

Autocrático estricto:

se muestra inflexible pero es justo. Fiscaliza el personal elogiando y reprendiendo aunque siempre defiende a sus trabajadores frente a otras autoridades.

Autocrático benevolente

Se muestra tímido. Responde a lo que los trabajadores le piden pero da lo que él precisa o percibe que es bueno y necesario.

Autocrático incompetente:

muestra constantemente que no tiene escrúpulos mientras extorsiona, fanfarronea o se hace el prepotente para obtener lo que desea. Además, acosa a sus trabajadores con reclamaciones insistentes y quejosas.

Democráticos:

dan directrices después de consultar al grupo, tomando las decisiones después de trabajar con su equipo los planes a largo plazo, elogiando y participando del grupo como un miembro más, sin descuidar la conducción propia de la dirección. Podemos clasificar las direcciones democráticas en dos tipos:

Democráticos auténticos:

cumplen con todas las carácterísticas anteriormente recogidas. Además, informan y capacitan a sus trabajadores, distribuyen el trabajo de acuerdo al talento y las habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delegan el control en diferentes instancias entre los trabajadores de su equipo y garantizan imparcialidad e igualdad.

Pseudodemocráticos:

aunque les gustan las carácterísticas de la dirección democrática, se muestran inseguros, temerosos, desconfiados de la capacidad del equipo al que no se atreven a delegar responsabilidades. Por lo tanto, no traspasan decisiones que implican riesgo al equipo y sólo lo hacen participar en las decisiones que no le proporcionan dificultades y se guardan para sí las que percibe como difíciles.

Jefe Laissez-Faire:

Es un tipo de dirección que no resuelve, ni toma iniciativas, ni orienta al equipo aunque los objetivos estratégicos estén claramente definidos. Suele ser una mera figura decorativa que llega al cargo por situaciones fortuitas tales como antigüedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a ocupar este lugar de trabajo que ni le interesa ni lo conoce.

Los estudios de relacionan la dirección estratégica con la ética y los valores. Ponen el ejemplo de una típica factoría China de dictadura capitalista emergente, en la que las rutinarias y extenuantes jornadas de trabajo productivo son estimuladas mediante valores más o menos explícitos, pero perfectamente inculcados


Los autores proponen que sería importante que las empresas desarrollaran una mayor sensibilidad de valores tanto en la China como en otros países con necesidades como son África, Centroamérica y Suramérica donde se están expandiendo. Sin duda sería un aspecto clave para el desarrollo de nuestro planeta.

Como tercer elemento cabe añadir el hecho que no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan en el clima organizacional, constituyendo así el verdadero patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo en aquella organización.

Según para conseguir un rendimiento profesional de alta calidad en entornos turbulentos como los actuales, cabe potenciar y cuidar factores cualitativos o valores intangibles tales como la imaginación, la confianza, la sensibilidad, la creatividad, la libertad, la autenticidad o la belleza. Estos valores poiéticos y creativos son tan importantes o más que los conceptos cuantitativos económicos tradicionales que tienen que ver con el pragmatismo, como son la optimización, la orientación al cliente o la productividad.

En este entorno y clima, las relaciones y la psicología toman un rol significativamente muy importante, aunque la mayoría de veces pasen inadvertidas .

Los equipos de trabajo requieren valores emocionales como la alegría, la solidaridad y la libertad para potenciar la creatividad, el talento, la innovación… Así como para incidir así en la mejora del clima laboral la cual cosa tiene traducción directa en el rendimiento de los trabajadores. Mayoritariamente, los directivos que gestionan equipos de trabajo acostumbran a racionalizar los procesos y los equipos y nunca se toman en serio ni aprecian los valores de la empresa ni los perciben como un verdadero activo que como tal debe ser correctamente gestionado. Es cuestión de tiempo parar ir percibiendo el cambio cultural i necesario que implica el actual entorno económico moderno y globalizado.


Destacan la importancia y la necesidad, para todos los equipos de trabajo y las organizaciones, de la existencia de valores compartidos. Se ejemplariza que en Hotel Ritz-Carlton el personal responde con orgullo que son damas y caballeros al servicio de damas y caballeros.

En los años 60, afirmaba que el papel fundamental de un líder de una organización empresarial es poner a trabajar todas sus fuerzas sociales para conformar y orientar valores. Posteriormente, otros autores han ayudado a consolidar la gestión de los valores corporativos como parte esencial de la función directiva.

LA DIRECCIÓN POR VALORES

Según un aspecto central para influir con eficacia en los esfuerzos y el desempeño de un equipo de trabajo es la congruencia de valores entre el líder y los seguidores, así como en el clima laboral y la satisfacción de los empleados y en su compromiso. De un modo parecido también se asocia con el grado en el que el equipo de dirección que toma decisiones es considerado como una unidad, y con el grado en el cual los miembros del equipo de toma de decisiones están de acuerdo con las prioridades definidas en el grupo de trabajo.

 6.1. Realizó una revisión de 150 estudios previos y encontró que hay una consistencia entre los valores corporativos, tales como integridad, honestidad y humildad, y la efectividad del liderazgo. De forma parecida, en un estudio con 951 empleados de 113 sucursales bancarias, encontró que el ajuste entre valores corporativos y valores individuales tiene incidencia sobre el clima laboral, el nivel de compromiso, la rotación del personal y la satisfacción de sus empleados.

En un estudio de se analizaron 37 empresas de Taiwán y se corroboró que las organizaciones modulan sus resultados en función de los ajustes entre los valores organizativos y los valores de los empleados. Además, según dichos autores, la tarea principal del líder debe ir en la perspectiva de lograr el alineamiento de valores en la empresa.

Completando estos trabajos, y ampliando la importancia de los valores, presentó un estudio de 500 empleados de una universidad católica y concluyó que la congruencia de valores tiene un impacto estadísticamente significativo sobre el compromiso y la satisfacción en el trabajo. Además, el estudio plantea la relación entre congruencia de valores y la eficacia de la organización, ya que la evidencia demuestra que la congruencia de valores en la organización afecta el compromiso, la satisfacción en el trabajo, las actitudes así como el trabajo realizado.

Según La Dirección por Valores se fundamenta en una serie de aspectos clave:

Realizar un proyecto participativo conscientemente impulsado desde la propiedad y dirección de la empresa para hacer explícitos los valores finales e instrumentales que ha de construir el conjunto de la organización. A continuación se pueden articular de forma coherente un conjunto de acciones explícitas para poner en práctica, evaluar y mejorar continuamente la efectividad de la nueva construcción cultural. Trabajar para una triple salud de la empresa: económica, ética y emocional.


Realizar un proyecto humanista, en la cual la persona ocupa  el  centro,  para hacer explícitos los valores finales e instrumentales que ha de compartir el conjunto de la organización. Tiene como principal fin el hecho de generar cohesión, entusiasmo y pleno sentido para la acción de alto rendimiento empresarial así como generar una ventaja competitiva estratégica.

Generar una ventaja competitiva de la empresa

Se  consigue  gracias  al  hecho de hacer muy bien las cosas con las personas desde el punto de vista de un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales.

Implicar en los valores a todas las personas de la organización

Los valores económicos, éticos y emocionales deben regir las relaciones con todas las personas de la organización: des de los propietarios, los empleados, los clientes, los proveedores, los socios… hasta los ciudadanos en general. Es importante construir sintonía y confianza entre todas las personas que conforman los grupos de interés o stakeholders de la empresa.
Tener como finalidad el aumentar el compromiso, motivación e iniciativa creativa de los empleados gracias a la dirección implicada en valores.

Potenciar un mundo mejor

La dirección por valores promueve que la empresa  sea más ágil y atractiva para los clientes y aumenta la satisfacción vital de los propietarios al contribuir a la creación de un entorno mejor, gracias a la responsabilidad social corporativa tanto externa como interna.

Construir el alma de la empresa

Gracias a esta herramienta  de liderazgo y gestión se puede construir el alma de la empresa, para que sea más que simplemente materia tangible inanimada y desalmada, generadora de desánimo vital aunque objetivamente las previsiones digan que puede tener una buena prosperidad económica y tecnológica.

Dar armónía al conjunto de acciones del cuerpo de la empresa

A partir de la dirección por valores el alma de la empresa inspira y da armónía al conjunto de acciones del cuerpo de la empresa. Como dice Salvador García “Un alma sin cuerpo es un fantasma, pero un cuerpo sin alma es un cadáver”.

Animar o reanimar proyectos empresariales

Compartir la visión,  misión  y  valores operativos es esencial para animar (iniciar) o reanimar (revitalizar) empresas o proyectos empresariales con nuevas reglas del juego éticas, pragmáticas y emocionales.

Generar una empresa eutópica

Son empresas que generan ilusión ya que se percibe la cohesión organizativa, la confianza en el equipo directivo y la perdurabilidad del proyecto.

Siguiendo con los valores nucleares de la Dirección por Valores son la confianza, la libertad y la integridad o coherencia. Los autores entienden la Dirección por Valores como una manera de entender la vida y la empresa basada en la


confianza en las personas. Tal como argumentan en sus trabajos, se puede decir que la Dirección por valores es un proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio.

6.2. Las fortalezas de l liderazgo por valores y de su aplicación

De acuerdo con las conclusiones de la necesidad de adaptación de la empresa a su entorno cambiante para mantener su competitividad ha tenido reflejo en los modelos de dirección. Según durante los años sesenta y setenta surgíó el auge de la dirección por objetivos –aún muy utilizada en nuestros tiempos–, desde entonces se destaca la necesidad de involucrar e integrar a todas las personas de la empresa en la configuración de los valores y principios estratégicos como condición necesaria para lograr el éxito empresarial.

Como para que las empresas estén unidas, se requieren valores compartidos por todos los integrantes de la misma. De aquí el creciente interés, en general, por la dirección por valores.

Una de las obras que supuso el inicio de la dirección por valores fue “En busca de la Excelencia” de


La dirección por valores se superpone a la dirección por instrucciones o tareas, así como a la dirección por objetivos o la dirección por competencias, teniendo como objetivo último la unidad de la empresa. El diagnóstico de la dirección por valores se basa en analizar si estos son congruentes o no con los valores de la organización.

6.3. La triple finalidad de la dirección por valores

Según y la Dirección por Valores es una herramienta estratégica de la que destacamos una triple finalidad práctica:

Simplifica:


la dirección por valores absorbe la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios en todos los ámbitos de la empresa como la internalización, la globalización, la innovación, etc. Este tipo de dirección simplifica la toma de decisiones comparado con la dirección por objetivos o por instrucciones. Si todas las personas que constituyen la empresa tienen unos cuantos valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho más eficiente para tolerar y asumir creativamente la complejidad e incertidumbre en lugar de recibir unos objetivos o acatar unas instrucciones o un manual de procedimientos.

Orienta:

guía la visión estratégica de hacia dónde tiene que ir la empresa en el futuro. Es un marco global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa, de manera que se asumen compromisos colectivos para nuevos proyectos ilusionantes.

Compromete:

aumenta el compromiso por el trabajo bien hecho, ya que integra y actualiza los planteamientos del denominado desarrollo organizativo y de la dirección estratégica así como la política de personas y recursos humanos y la responsabilidad social de la empresa (RSE). Coloca la dimensión de la persona al eje central de la organización como una práctica diaria.

Estas tres finalidades prácticas generan una serie de cambios en la organización tales como ):

Genera acciones éticas y competitivas, promoviendo la capacidad de desarrollar un nuevo repertorio de conductas y de maneras de tratar con sus entornos naturales y culturales. Resulta ser una herramienta de liderazgo y gestión muy útil para hacer efectiva la

responsabilidad social de las empresas (RSE).

Los valores, metáforas, símbolos y conceptos orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los trabajadores. Supone un marco estratégico e ideológico general que da sentido y facilita la concreción de objetivos estratégicos y proyectos coherentes  así  como  procesos, tecnologías y competencias conductuales necesarias en la empresa. Es una herramienta que facilita la construcción de empresas eutópicas, situadas entre la utopía de la sensibilidad humanista y el pragmatismo económico propio del sistema capitalista actual.


Ayuda a situar la dimensión organizativa de la empresa en el eje del capitalismo sensible o consciente, que supera el capitalismo sostenible y aún más el salvaje propio de la crisis económica actual. Es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos postcapitalistas, planteados por la psicología social, otras ciencias de la conducta desde mediados y otras disciplinas des del Siglo XX. Es una propuesta de dirección de empresas que está en construcción y continua regeneración.
El fin último es ayudar a construir un mundo evolutivamente mejor, con un equilibrio entre valores económicos, éticos y emocionales.
Si las empresas son radicalmente distintas otro mundo será posible.

6.4. Necesidad de calidad y orientación al cliente

Orientarse a los valores para alcanzar la visión y cumplir la misión implica a todas las personas de la organización, y por lo tanto también a los clientes.

Según durante el siglo pasado muchas organizaciones reconocieron la importancia de orientarse al mercado. Sin embargo, como resultado de múltiples análisis y conversas con miles de directivos altos y medios, hemos llegado a la conclusión de que sólo una parte relativamente pequeña de esas empresas, quizás tres de cada diez, practican lo que predican de orientarse realmente al cliente.

Pero tal y como se puede comprobar, los resultados están muy lejos de considerarse exitosos.

En el contexto amplio del márquetin relacional se considera que la prestación del servicio a la clientela se convierte en el centro focal ya que crea una proposición de valor diferenciada y superior para segmentos específicos del mercado.


Cada vez suben más las expectativas del trato que recibe el cliente por parte del prestador del servicio o vendedor del producto.

6.5. Autonomía y responsabilidad profesional

Según un profesional sin autonomía o libertad no es un profesional, se convierte en un dependiente u operario. La libertad es esencial para llegar a ser responsable. En función de los puestos de trabajo el grado de libertad y responsabilidad cambia, cabe tener en cuenta, pues, que es más más complejo dirigir a profesionales que a operarios con bajo nivel de escolarización.

En entornos altamente complejos, la Dirección por Valores ha sido y es una herramienta de liderazgo y gestión ideal para hacer efectiva la responsabilidad social de las empresas.

El control y la optimización debe dar paso a la confianza, facilitación, potenciación e inducción de ilusión.

Siguiendo con se puede fomentar la competencia profesional desde distintos ámbitos como son: la psicología cognitiva (hábitos, habilidades, experiencias, etc.), la


motivación (interés profesional, valores, ideales, etc.), la afectividad (emociones, sentimientos, etc.).

De entre los valores, la confianza es la clave para que se produzca esta evolución. Confiar significa atreverse a creer en la capacidad de las personas para un alto rendimiento en un contexto de libertad y sentido de esfuerzo y responsabilidad . 

6.6. Por liderazgo entendemos la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos

La visión clásica de los jefes, propias de jerarquías descendentes y culturas de tipo militar, se caracteriza por una estructura que plantea una clara división entre tres estamentos de personas dentro de las empresas:

Los que dirigen y piensan Los que controlan a los que producen Los que producen

Los jefes que dirigen y piensan suelen tener desconfianza hacia los que controlan a los que producen, privándoles de autonomía y responsabilidad. Es por esto que en la mayoría de empresas hay una considerable franja de personas que se dedican a controlar el trabajo que hacen los demás.

Para que los empleados tengan iniciativa es necesaria la libertad. Numerosos estudios demuestran que la reducción del número de niveles jerárquicos incide directamente a una mejora de la eficiencia de la organización.

Las conductas realmente y verdaderamente profesionales y creativas, van un paso más allá de las estructuras que reducen la complejidad o la anulan, tal como funciona el liderazgo por objetivos o instrucciones.

Tal como concluye las instrucciones son herramientas directivas propias de los capataces; los objetivos, de los gestores, y los valores, de los líderes.

En otras palabras, siguiendo las conclusiones de la selección de personal es un proceso de toma de decisiones sobre el ajuste de los candidatos a los puestos ofertados. Esta definición clásica de selección de personal tiene tres implicaciones:

Para hacer un verdadero proceso de selección de personal y no de incorporación de personal, es preciso emplear instrumentos evaluativos adecuados; b) Los instrumentos permiten valorar la adecuación de los distintos candidatos a los puestos de trabajo para encontrar el más ajustado y c) Se requiere de profesionales preparados para hacer una selección rigurosa y adecuada.

A continuación se describen una serie de aspectos importantes a tener en cuenta para ejecutar con éxito una selección de personal :

Carácterísticas del puesto de trabajo


En primer lugar,  lo  fundamental  es conocer con precisión las carácterísticas del puesto de trabajo como son: tareas, funciones, ámbito de actuación, herramientas, conocimientos, formación necesaria, experiencia mínima necesaria, etc.).

Adecuación al lugar de trabajo

A continuación, hay que comprobar con  qué grado los aspirantes reúnen las capacidades, conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades, rasgos de personalidad, experiencia u otros tipos de carácterísticas necesarias para un buen desempeño en el puesto de trabajo. Últimamente, a todos estos factores, se les denomina competencias, de ahí el nombre que reciben la selección de personal basada en la evaluación de estas competencias.

Modelo de selección estratégica de personal

La selección por competencias  no se diferencia de la selección clásica de personal. A la vez apostan per una gestión integral de todos los procesos: formación, desarrollo de carreras, procesos de selección, evaluación del desempeño, etc.

Proceso crítico  de  la  gestión  integrada  de  recursos  humanos

La  selección de personal es un proceso crítico de la gestión en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión posteriores. Si se ha realizado correctamente el proceso se incorporarán efectivos de alto rendimiento, que demostrarán un buen aprovechamiento de la formación, excelentes posibilidades de promoción, tasa de rotación a niveles aceptables para la compañía y un buen nivel general para todos los procesos de las compañías.


Nuevo escenario global propio del s. XXI


Aparece un renovado interés, en el mundo de los negocios, por la ética, producto de las crisis surgidas y del nuevo escenario en que se desarrolla la actividad económica.

7.1. Es una de las actividades fundamentales de los programas de gestión de recursos humanos de las organizaciones

El inicio del proceso de reclutamiento depende de la necesidad detectada en cualquier parte de la organización y de la decisión de la dirección.

Actualmente, a la hora de definir los puestos de trabajo, se consideran aspectos tales como, por ejemplo, si la persona tiene que tener o no las siguientes competencias:

Dirección y desarrollo de personas


Dirección de personas, liderazgo y desarrollo de las persones
Comunicación, persuasión e influencia:
Persuasión, comunicación interna y comunicación externa
Visión estratégica Flexibilidad y gestión del cambio:
Flexibilidad y adaptabilidad
Trabajo en equipo y en red:
Trabajo en equipo y trabajo en red
Planificación y organización: planificación y organización


7.2. En el ámbito de los recursos humanos, también está cambiando la forma de buscar talento con fines laborales

De la web estática 1.0 (acceso a unos contenidos producidos por un webmaster), se ha pasado a un nuevo modelo más dinámico e interactivo, en un entorno de las redes sociales, donde hay comunicación directa entre los candidatos y el creador del web e incluso hay candidatos que producen contenidos según sus intereses.

Por lo tanto, estar presente en la red de forma adecuada y disponer de una buena identidad digital es una herramienta que les puede ayudar a su desarrollo personal y profesional.

Algunas ventajas del reclutamiento a través las redes sociales son:

Se obtiene gran cantidad de información sobre el candidato/a (a nivel personal y profesional) contrastable con los datos del CV. Se pueden valorar candidatos/as que no están en búsqueda activa de trabajo. Existen mecanismos de filtraje de información a través de distintas herramientas que facilitan la selección de perfiles profesionales.

La reputación digital. En función de la huella que el candidato deja en Internet el seleccionador valorará su reputación cómo:

Favorable:


si los datos están en coherencia con el CV off-line, se demuestra actividad relacionada con la profesión, e interactividad con otros profesionales.

Neutra:

si aparecen datos que no sirven para valorar profesionalmente al candidato/a (aficiones poco relevantes en relación a la actividad laboral, comentarios sin valor, etc.).

Desfavorable:

si se encuentran datos que contradicen el CV, actividades no éticas, comentarios negativos por parte otras personas, etc.

Inexistente:

cuando no se encuentra ningún rastro de la persona (en este caso, se podría deducir o interpretar que no es competente en el uso de las nuevas tecnologías y el entorno web 2.0). Cada vez más, en función de nuestro objetivo profesional, no tener identidad digital puede ser contraproducente.

Se valorarán en positivo aspectos del candidato como son que aparezcan evidencias de las calificaciones profesionales y otros datos que aparecen en el CV tradicional; buena


capacidad de comunicación; red de contactos sólida; imagen profesional; creatividad y recomendaciones y referencias positivas de otras personas.

Para los reclutadores puede ser interesante, también, hacer este tipo de búsquedas.

La gestión de la identidad digital es especialmente indicada para trabajadores/se autónomos, o bien para profesionales con perfiles más técnicos o creativos. Este tipo de profesionales pueden encontrar, en un entorno 2.0, una plataforma para la promoción y difusión de sus productos, servicios o contenidos.

A continuación se muestra un análisis de las herramientas 2.0 más empleadas, agrupadas según tipología, con algunas recomendaciones de cómo pueden ayudar a los reclutadores a identificar y analizar la identidad digital de los posibles candidatos (adaptado de Barcelona Activa):

Redes sociales genéricas


Y
Redes sociales profesionales.
Para los candidatos son interesantes porque pueden darse a conocer como profesionales y establecer contactos productivos con otros profesionales que puedan contribuir a su desarrollo profesional. Genéricas como o Ej. Específica como


Blocs


Los posts pueden ser comentados por otros usuarios y compartidos en diferentes plataformas 2.0. Los reclutadores pueden observar las creaciones así como las opiniones y los candidatos pueden aprovechar esta oportunidad para contar su estilo de vida, sus gustos y creencias personales y en el temático sus conocimientos específicos. Y es.Wordpress.Com/
Microblocs.
Facilitan el seguimiento de temas de conversación que interesan a la persona (topics) y a menudo se utilizan para difundir otros contenidos publicados a Internet. Los reclutadores se pueden hacer una idea del candidato observando sus posts, así como los seguidos y seguidores. Twitter.Com/
Multimedia Sharing.
Los candidatos pueden almacenar on-line y compartir contenidos multimedia (fotos, archivos de sonido, vídeo, presentaciones, etc). Los reclutadores pueden observar, de una manera sencilla los contenidos divulgados en alguno de los formatos especificados que los candidatos han usado para dejar constancia o bien ilustrar conocimientos, opiniones o intereses. Para videos: Ej. Para fotos:

Ej. Para presentaciones:

Ej. Para hojas de cálculo, hojas de texto, etc. Https://docs.Google.Com/

Video currículum


Es uno de los formatos de CV 2.0, que permite al candidato/a explicar los datos más relevantes de su perfil e intereses y que puede ser publicado en las redes sociales, o bien en lugares web específicos para la publicación de vídeos o de Video currículum, que normalmente ofrecen algún servicio de intermediación laboral. Facilita hacer visibles aspectos que no son posibles de mostrar en el CV tradicional (habilidades comunicativas – verbales y no verbales –, capacidad de síntesis, dinamismo, etc.). Y

La aparición de la web 2.0 ha revolucionado el ámbito de la selección de personal ya que supone un nuevo modelo de interacción con la red, de forma que el candidato se convierte a la vez en consumidor y productor de contenidos. Resulta muy interesante, para los reclutadores, poder seguir la identidad digital profesional, reconocible y de valor, de muchos candidatos que aprovechan el canal 2.0.

Por otra parte, una mala reputación digital puede tener la consecuencia directa de quedar descartado para un proceso de selección e incluso perder el puesto de trabajo.


Para los candidatos que buscan empleo, la red puede ser un buen canal para iniciar la puesta en marcha de la búsqueda activa de trabajo. En primer lugar es importante definir el objetivo profesional concreto y la estrategia, a continuación es importante seleccionar las mejores herramientas y plataformas on-line para posicionar la identidad digital, fomentar el networking y/o crear una reputación digital adecuada.

En esta primera fase, la dirección de recursos humanos identifica las necesidades del talento humano mediante la aplicación de técnicas tales como: 1) Inicio del proceso con la fijación de objetivos; 2) Análisis de la situación laboral y de la relación entre oferta y demanda; 3) Análisis del ajuste entre las necesidades y las disponibilidades del talento humano y de la relación entre oferta y demanda; y finalmente 4) La elaboración de planes para cubrir las necesidades de personal según las necesidades de la empresa.

Gracias a las ventajas del modelo digital, la corrección es automática, así que rápidamente se puede completar y complementar la información obtenida a través de la entrevista personal.

El reclutador ya dispondrá de información suficiente para poder evaluar y decidir qué candidato es el elegido.

7.3. Actualmente se distinguen dos grandes modelos de selección, el tradicional y el estratégico

El modelo de selección tradicional se basa en una concepción del mercado económico y laboral caracterizado por la estabilidad productiva. Según este modelo, un trabajador


desempeñará las mismas tareas en un mismo puesto de trabajo un año y otro durante diversos años. Estos procesos de selección son adecuados para entornos socioeconómicos estables.

Este método es el más habitual en la mayoría de empresas y organizaciones.

La toma de decisiones por parte del reclutador en este tipo de procesos se basa en el hecho de contrastar si la persona dispone de buenos conocimientos y experiencia para desarrollar las tareas propias del puesto de trabajo. De esta forma existen numerosas posibilidades que el candidato sepa desarrollar con eficacia el trabajo que se le demanda.

El modelo de selección estratégico parte de la premisa que la economía se mueve en un escenario volátil e incierto. Se requiere personal con capacidad para procesar la información y tomar decisiones con rapidez. Al mismo tiempo se desarrolla una mayor interdependencia entre los empleados y se potencia el trabajo en equipo.

Se deduce, pues, que existe una mayor complejidad del puesto de trabajo comparado con el pasado.

Según Los reclutadores buscan habilidades y competencias tales como: capacidad de aprendizaje, innovación y creatividad, capacidad de trabajar en equipo, automotivación, capacidad para cooperar, orientación de su trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, capacidad de adaptación y flexibilidad, orientación hacia la calidad, destrezas para el trabajo en equipos virtuales y para el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones, conciencia, estabilidad emocional, habilidades de comunicación e idiomas.


7.4. Técnicas de selección de personal

De acuerdo con los estudios de y a continuación de describen las principales herramientas de selección de personal:

Tests de Habilidad Mental General (HMG) y Habilidades Cognitivas

La habilidad mental general es la capacidad para aprender de forma rápida y con precisión una tarea concreta, una materia o una destreza, bajo condiciones de instrucción óptima. La demuestran quienes tienen facilidad para resolver problemas correctamente, toman buenas decisiones, juzgan con exactitud las situaciones, utilizan de forma correcta el razonamiento abstracto y adquieren conocimiento con rapidez que saben utilizar en entornos nuevos.

Según la conclusión de un gran número de estudios, la inmensa mayoría de procesos incluyen, como mínimo, una entrevista personal que el candidato debe superar.

La mayoría de estas herramientas estaban diseñadas para evaluar y descartar posibles patologías o trastornos como es el caso del típico MMPI o que solamente medían un número reducido de dimensiones de personalidad como el 16PF (. Las investigaciones concluyen que estos instrumentos tienen escasa validez predictiva del rendimiento de los candidatos en su puesto de trabajo real.

En los últimos años se está consolidando un modelo estructural que supone que existen Cinco Grandes Factores de Personalidad o Big Five que son suficientes para explicar las relaciones entre las distintas carácterísticas personales:

Estabilidad Emocional (frente a Neuroticismo)

Extroversión (frente a Introversión)

Apertura a la experiencia (frente a Cierre a la Experiencia)

Amigabilidad (frente a Antagonismo) Conciencia (frente a falta de Escrupulosidad) Referencias

Se trata de un procedimiento muy habitual en los procesos de selección de personal y a menudo suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre el candidato.


Hay numerosos estudios alrededor de la necesidad y la importancia de las referencias. Los estudios realizados concluyen que realmente estos tres tipos de tests tienen una buena validez predictiva alrededor de los conocimientos del puesto de trabajo y sirven para predecir el desempeño en el puesto o el rendimiento del candidato.

Requiere análisis, razonamiento, capacidad de expresión escrita y de síntesis, etc.

Se analizarán factores como la capacidad de estructurar una presentación, la capacidad de comunicación oral y escrita, habilidad para hablar en público, asertividad, etc.

Durante esta actividad se evalúan aspectos como la capacidad de planificar, gestionar el tiempo, resolver problemas, comunicar oralmente y por escrito, etc.

Se trata de poder sonreír, presentarte e intentar recordar el nombre y alguna carácterística de todos ellos, interésándote por sus


empresas y sus trabajos. Los reclutadores valoran que los candidatos muestren una actitud positiva y optimista, con buena actitud y predisposición para trabajar, etc.

7.5. Selección de personal por valores

Según Los valores organizacionales compartidos guían los comportamientos y las conductas de todas las personas implicadas en la organización. Debido a que los valores se aplican de forma sistemática y cotidiana las personas implicadas en la empresa las van incorporando.

La mayor parte de las veces se trata de valores ignorados.

Estas empresas deben seleccionar perfiles candidatos con este tipo de actitudes:

Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción de todos los clientes.

Sentido de pertenencia y responsabilidad en todas sus acciones.

Voluntad de tener opinión relevante y que sea escuchada

Voluntad de establecer una conexión directa entre su desempeño y los objetivos de la organización. Las principales actitudes que los estudios han hallado en personas seleccionadas a partir de los valores identificados en las empresas son: a) Autoestima; b) Confianza; c) Colaboración; d) Productividad; e) Éxito y f) Realización.

Las organizaciones que alinean sus valores y su capital humano viven una mejor relación con el entorno, ya que suelen ser percibidas como organizaciones exitosas en términos de indicadores propios del s. XXI como son responsabilidad social y capacidad de atraer talento y desarrollar y mantener recursos humanos. Del contrario, cuando los valores sólo están en el papel, el clima organizacional se deteriora.


Evaluación de los valores. Ante la falta de herramientas específicas, para la selección pueden utilizarse cuestionarios, formaciones o por ejemplo evaluar el desempeño.

Después de esta revisión teórica, se considera pertinente hacer un pequeño estudio experimental para poder describir y evaluar alguno de los factores relevantes para la dirección como son los estilos de liderazgo y su relación con el clima laboral.

 VI. Por petición expresa de la dirección de las mismas, se mantiene el anonimato de las empresas colaboradoras.

VII. Las dos escalas presentan una buena fiabilidad y validez interna como demuestran los resultados de los estudios de construcción y validación de las mismas.

Por este motivo, detectar el Clima Laboral de una organización es un paso inicial fundamental para mejorar el Rendimiento Laboral de los trabajadores de la organización.

La Escala presenta una buena validez de contenido y de constructo, garantizando que realmente mide lo que pretende medir.

De 160 ítems iniciales relacionados con aspectos relacionados con el constructo como percepción del puesto de trabajo, salario, organización laboral, autonomía y participación, horarios y conciliación vida personal, condiciones físicas del puesto, relación con los compañeros, relaciones con los jefes o posibilidades de promoción se descartaron los que peor funcionamiento psicométrico presentaban, llegando así a la escala final de 25 ítems, con propiedades psicométricas excelentes.

Según El concepto de “autenticidad” (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista (Avolio y Gardner, 2005). Por otro lado, el auge de la Psicología positiva lleva a prestar cada vez más atención a los aspectos del liderazgo relacionados con la autorrealización tanto del líder como de las personas que trabajan con él.

Este enfoque se ha aplicado también al estudio del liderazgo y se ha propuesto un nuevo modelo denominado liderazgo autentico.

Desde el punto de vista de los seguidores, los líderes auténticos son percibidos como personas que actúan de forma transparente con los demás y en concordancia con los valores y creencias que mantienen.

El Liderazgo Auténtico se midió a través de la adaptación española del ALQ desarrollado por y validado en una muestra de 224 empleados en Estados




A nivel de objetivos estratégicos y específicos, se han descrito y comparado la dirección por instrucciones, la dirección por objetivos y la dirección por valores o liderazgo auténtico como indicaba el primer objetivo específico. En consonancia con el tercero se han analizado las relaciones entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional en una empresa y de acuerdo con el cuarto, se ha constatado que la percepción del clima organizacional, por parte de los trabajadores, difiere de forma significativa en función del estilo de liderazgo.

Además, en entornos dinámicos de trabajo y en economías inestables como las actuales, los trabajadores cada vez más miran a sus líderes para orientarse y encontrar una dirección clara, coherente y que demuestre seguridad.

Propuestas y modos de mejora que podrían estudiarse con mayor profundidad en sucesivas investigaciones

En futuras investigaciones, podría ser relevante analizar las relaciones entre el liderazgo auténtico y la dirección por valores con otros estilos de liderazgo como el liderazgo ético o el liderazgo transformacional.

De este modo se podría influir de forma directa en el rendimiento económico y en el capital humano.

En si

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *