Importancia de la administracion estrategica en las empresas

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Análisis Industrial

                                                               

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La esencia de la formulación de estrategias competitivas consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.  Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca ambientes sociales, económicos, políticos y tecnológicos, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite.
Las 5 fuerzas competitivas que determinan la intensidad competitiva de un sector industrial, fue desarrollado por Michael E. Porter (Escuela de Negocios, Universidad de Harvard), con la finalidad de auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es coincidencia ni mala suerte, sino que depende de cinco fuerzas competitivas básicas, cuya acción conjunta determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento de largo plazo del capital invertido.

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Proveedores-Amenazas de los nuevos participantes-Nuevos Participantes-Poder de negociacion de los clientes-Clientes-Amenazas de los productos sustitutos-Productos Sustitos-Poder de negociacion de los proveedores
Competidores de la Industria (Intesidad de la rivalidad)

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Potenciales Entrantes


Amenaza de nuevos ingresos sec. indus. det. Aquellas empresas que en el momento no participan en éste, pero que tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

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6 Factores actuan como barreras de ingreso



1. Economia de Escala: Reduccion costos unitarios de un prod en tanto q aumenta el volum abs por periodo.
2. Diferenciacion del producto:
Empresas establecidad tienen identif de marca y lealtad entre los clientes.
3. Requisitos de capital: Cant. recursos financieros que se necesit para competir.
4. Costos cambiantes: costos en los que incurre una empresa por cambiar de proveedor, por reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender de la ayuda ingeniería del proveedor, rediseño del producto, etc.
5. Acceso a los canales de distribución: a través del aseguramiento de los canales de distribución que existan en el sector industrial al cual se pretende ingresar.
6. Desventajas en costos independientes de las economías de escala: las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los nuevos competidores, independientemente de las economías de escala.
– Tecnología de producto patentado. – Acceso favorable a materias primas. – Ubicaciones favorables. – Subsidios gubernamentales. – Curva de aprendizaje o de experiencia. – Política gubernamental


PRODUCTOS SUSTITUTOS


                         

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Presión de los productos sustitutos: Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad. – Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos, por lo que se pueden constituir en una amenaza, ya que pueden limitar el rendimiento potencial de un determinado sector.

La presión competitiva aumenta cuando


El precio relativo de los productos sustitutos disminuyen. – Los costos de cambio de los consumidores baja. – Participación de mercado. – Planes de la empresa para aumentar la capacidad. – Penetración en el mercado.

3 Tipos Prod. Sustitutos


Pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Prod Sustituos Directos, Indirectos, Corto y Largo Plazo.

Ej. Indutrias


Barreras de Entrada, Prod Sustitutos.

COMPRADORES

Poder de Negociación de los Compradores. Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. Ello puede traer como consecuencia que los competidores compitan entre ellos y que la empresa pueda ver disminuida su utilidad.

Son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Están concentrados o compran grandes volúmenes. 2. Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción importante de los costos. 3. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.                 

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4. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. 5. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. 6. El comprador tiene información total. 7. Devenga bajas utilidades. 8. El producto tiene varios o muchos sustitutos. 9. El producto no está muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente.

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La empresa puede mejorar su posición estratégica buscando compradores cuyo poder de compra sea mínimo, de manera que no pueda influir negativamente sobre ella.

PROVEEDORES


Poder de negociación: Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. Alternativamente, los proveedores débiles proporcionan a la empresa la posibilidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.

Son más poderosos en las siguientes circunstancias: 1. El producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es importante para la empresa. 2. La empresa no es un cliente importante para los proveedores. 3. Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor. 4. Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

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5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

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COMPETIDORES


Rivalidad existente


El grado de rivalidad entre empresas establecidas dentro de una industria puede ser débil o sólida. Si esta fuerza competitiva es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede llegar a una intensa rivalidad; constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. (Coca y Pepsi)

Algunos elementos determinantes rivalidad son


• Gran número de competidores. • Crecimiento lento del sector industrial. • Falta de diferenciación o costo de cambio. • Costos fijos elevados o de almacenamiento. • Incremento en la capacidad. • Competidores diversos. • Intereses elevados. • Barreras de salida.

Barreras de Salida


• Activos especializados. • Costos fijos elevados de salida. • Interrelaciones estratégicas. • Barreras emocionales.
Los competidores existentes pueden recurrir al uso de tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía; lo que tendrá efectos observables en la empresa, quien podría reaccionar para contrarrestar los efectos de estas acciones. Lo notable es que ello, no necesariamente significa que ni la empresa que inició la acción ni la que reaccionó, terminarán en una mejor posición competitiva.

Ejemplos de industrias


Compradores, Proveedores, Competidores.


Análisis de la Competencia


                         

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Se reconocen diversas herramientas con el fin de analizar y decidir respecto de la competencia. El modelo de las cinco fuerzas (ya visto). La matriz del perfil competitivo.
Modelo de las cinco fuerzas (rivalidad de los competidores):

El grado de rivalidad en general aumenta


Según el aumento en la cantidad de competidores, en el tamaño y en la capacidad. Cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad.
En la medida que la rivalidad entre las empresas que compiten crece, las utilidades de la indutria se reducen, incluso con el riesgo que el atractivo de esta disminuya.

TIPS



La empresa tendrá éxito en la medida que ofrezca ventajas comparativas en relación a las estrategias que siguen las empresas competidoras.
Cambios en la estrategia que sigue la empresa pueden ser respondidos con acciones de la competencia tales como baja de precios, mejor servicio, mayores garantías, mayor publicidad, lanzamiento de nuevos productos, etc.
Es importante identificar cuáles son las empresas de la competencia y analizar y determinar cuáles son sus objetivos y estrategias, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Esta tarea no es fácil, por diversas razones entre las cuales se menciona principalmente la falta de información apropiada, la dificultad de “homologación” de los negocios propios a los de la competencia. ¿otras razones?.
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.                                          

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El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar y la reacción de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir. 
                                                                 

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PERFIL RESPUESTA DEL COMPETIDOR


OBJETIVOS FUTUROS: En todos los niveles de la dirección, dimensiones múltiples.
ESTRATEGIAS: ¿Qué es lo que está haciendo (actuales) y qué puede hacer (futuras) el competidor, formas en que puede competir?
SUPUESTOS: Sobre sí mismo, sobre la competencia y el sector industrial.
CAPACIDADES: Tanto los puntos fuertes como los débiles (fortalezas y debilidades)
La empresa en la medida que disponga de mejor información relevante y apropiada sobre la competencia tendrá mayor éxito en la materialización de sus estrategias. La empresa se ve entonces exigida a disponer de información relevante sobre la competencia y a elaborar lo que se ha denominado “programas de inteligencia” de la competencia.

Los objetivos que persigue un programa de inteligencia de la competencia son



Entregar un conocimiento general sobre la industria y las empresas de la competencia. Identificar las áreas mas sensibles y vulnerables de la competencia y determinar el impacto que se produciría en estas al aplicar ciertas acciones. Detectar las posibles acciones que podría adoptar la competencia y que pondría en peligro la posición de la empresa en el mercado.


Inteligencia de la competencia


                   

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La información recopilada sobre la competencia se puede aplicar en las decisiones de formulación, puesta en práctica y en la evaluación de posibles estrategias de la empresa.
Permite la disponibilidad de información clave a ejecutivos y personal responsable de los distintos niveles y procesos de la empresa.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva


Ventaja Competitiva:
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Forma sistematica de examinar actividades de una empresa


Necesario analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Para ello se introduce la CADENA DE VALOR, como herramienta basica para hacerlo.
CADENA DE VALOR:
Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.                        

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Los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general.

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Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.

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El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.                                             

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Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.

Las actividades de valor dividirse en dos tipos, primarias y de apoyo.
Las primarias, implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig. 2-2. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esta asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

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