ESCUELA DE LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
Se inició a finales del Siglo XIX, con los estudios Taylor sobre la aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo. Los métodos se basaban en la descomposición y racionalización de las tareas, disminuir su esfuerzo y tiempo dedicado. Su objetivo era asegurar la máxima prosperidad de empresarios y trabajadores. Los principios son:
1. Determinar los procedimientos y métodos de producción que en cada caso resulten más eficaces. No dejar nada al azar.
2
El hombre no debe hacer lo que la máquina pueda realizar. Ningún movimiento inútil o innecesario.
3
Seleccionar al personal más apto para cada tarea y adiestrarlo adecuadamente para el trabajo que realiza.
4. Remunerar adecuadamente al personal y en función de los resultados obtenidos.
5
Conseguir espíritu de equipo y reparto de responsabilidades.
Por las mismas fechas, a principios del Siglo XX, el francés Fayol formula unos principios de organización del trabajo administrativo semejantes a los que Taylor había aplicado a los trabajos industriales. Fayol dividía a la empresa en varias funciones cada una de las cuáles debía tener sus propios trabajadores y tareas asignadas.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El taylorismo tuvo un éxito considerable, aunque no considero a las personas como el factor más importante de la producción.
Elton Mayo, realizo unos experimentos que consistían en introducir cambios en la organización del trabajo, previa consulta a los trabajadores implicados, disminuyéndoles la jornada laboral, concediendo descansos, cambiando la disposición de los talleres, etc. Cada cambio, aunque fuese repetido, originaba un aumento de la producción. Mayo llegó a la conclusión de que el espíritu de colaboración era el responsable del incremento de la producción y que las empresas no habían dado a las relaciones humanas toda la importancia que tienen.Sus principios son:
1. Las personas no son programables como las máquinas. 2. Las motivaciones humanas son muy complejas. 3. Además del beneficio se deben buscar otros objetivos. 4. Organizar sobre la base de los grupos informales y fomentar el liderazgo y la delegación. 5. La especialización al máximo no aumenta la productividad.
Según la teoría de la jerarquía de necesidades del psicólogo Maslow la razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades,Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles:
– Fisiológicas: son las primeras necesidades que precisa satisfacer el individuo, es decir, las referentes a la supervivencia. En el ámbito laboral, se concreta en cómo conseguir trabajo para poder sobrevivir.
– Seguridad: sentirse protegido frente a posibles daños o peligros. Una vez satisfechas las necesidades básicas el individuo comenzará a sentirse motivado por conseguir seguridad en el empleo.
– Sociales o de Pertenencia: o integración en grupos en los que el individuo se sienta aceptado. La persona buscará el afecto de sus compañeros y la integración tanto en los grupos formales como informales de la empresa.
– Estima: en este nivel el individuo se valora con relación a los demás y con la opinión que estos tengan de él, por lo que precisa por lo que precisa su reconocimiento.
– Autorrealización: la cúspide de la pirámide está formada por las necesidades de realizar los valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal. En el ámbito laboral el individuo tratará de conseguir sus metas profesionales y desarrollar todo su potencial.
Sólo cuando se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades más elevadas como factor de motivación. Maslow señaló que una necesidad que ya está satisfecha no puede ser motivadora, pues la persona centrará su atención en otras necesidades de nivel superior.
Herzberg identificó dos grupos que influyen en la motivación:
a)Mantenimiento: están relacionados con el puesto de trabajo y son necesarios para que se mantenga cierto nivel de satisfacción. Son factores como el salario, la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo. Han de darse unos niveles suficientes para evitar la insatisfacción pero no son muy motivadores. Se corresponden con necesidades que se presuponen deben estar cubiertas.
b)Motivadores: incluyen el logro, el reconocimiento, el contenido del propio trabajo, la responsabilidad y el desarrollo personal.
La conclusión de Herzberg es que los factores de mantenimiento deben estar garantizados para que no exista insatisfacción y que, una vez cubiertos estos mínimos, la motivación debe centrarse en factores de niveles más elevados.
Las siguientes medidas pueden contribuir a conseguir unos trabajadores más motivados:
– El enriquecimiento del puesto de trabajo.
– Política de incentivos económicos, reconocimiento y promoción basada en méritos.
– Delegar autoridad y responsabilidad.
– Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
– Facilitar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
– Favorecer la formación y el desarrollo profesional de las personas.
– Conciliación de la vida profesional y personal.
Las funciones que realiza la dirección son las siguientes:
a)
Planificación
Supone el establecimiento de objetivos y la formulación de estrategias y de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. Se puede distinguir entre planes a corto plazo o planificación táctica y planes a largo plazo o planificación estratégica.
Esta última implica las siguientes tareas: – Definir la misión y visión de la empresa. – Analizar tanto el entorno como el interior de la empresa para detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. – Fijar los objetivos a alcanzar en el corto, medio y largo plazo. – Formular estrategias para alcanzar los objetivos.
b)
Organización
La combinación de medios técnicos, humanos y financieros para lograr unos objetivos.Es necesario definir la estructura de la organización dividiendo el trabajo entre las personas, estableciendo las relaciones jerárquicas y coordinando las actividades a realizar.
C)
Gestión
Consiste en lograr que las personas cumplan con sus obligaciones y logren los resultados establecidos. Para gestionar la empresa existen tres niveles directivos:
1) Alta dirección. Formada por el presidente y otros directivos clave que se encargan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa: definición de la misión, visión y estrategia corporativa, lanzamiento de nuevos productos o entrada en nuevos mercados, decisiones de inversión importantes, compra o alianza con otras empresas…Además se encarga de la supervisión del funcionamiento general de la empresa.
2) Dirección intermedia. Incluye ejecutivos como directores de fábrica o jefes de división. Son los responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Además supervisa a la dirección operativa.
3) Dirección operativa. Incluye a todos aquellos directivos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados. Se encargan de poner en marcha los planes desarrollados por los mandos intermedios.
d)
Control
Consiste en verificar que se cumplen los planes previstos y se alcanzan los objetivos esperados. Para ello se establecen mecanismos de control que permitan detectar las desviaciones sobre los planes y tomar las medidas correctoras oportunas, de forma que se inicia un proceso de retroalimentación que sirva para aprender del proceso seguido.
Las principales cualidades que debe reunir un buen directivo se pueden agrupar en:
1. Cualidades técnicas. Han de tener conocimientos suficientes sobre los aspectos técnicos del trabajo para poder comunicarse con efectividad y credibilidad con subordinados y superiores.
2. Cualidades humanas. Si el directivo no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, propiciando un clima laboral motivador, difícilmente conseguirá un grupo eficaz y probablemente surjan conflictos.
3. Cualidades reflexivas. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas desde una perspectiva del largo plazo y plantear soluciones de forma lógica y sistemática.
La forma en la que se ejerce la función de dirección en la empresa se denomina estilo de dirección.
Para realizar la función de dirección es necesario el liderazgo que consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Los líderes autoritarios toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando y la principal forma de motivar a los trabajadores se basa en el miedo al superior. Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitando opiniones e ideas del grupo, son más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo, motivándoles a través del reconocimiento.
Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, utilizará un estilo autocrático y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta de participación resistíéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reséñados por la teoría X. Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados son como los describe la teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados, les dará responsabilidades.
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar los datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos del reto estratégico, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organización.Uno de los métodos más utilizados para el análisis estratégico es el análisis DAFO, método que consiste en realizar un análisis externo del que se extraen las amenazas y las oportunidades que presentan tanto el entorno general como el específico, y un análisis interno de las actividades que realiza la empresa para detectar las debilidades y fortalezas de la empresa.
Para las empresas existe un entorno general referido al marco global o conjunto de factores y ciertas circunstancias, y un entorno específico, que se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo concreto de empresas que tienen carácterísticas comunes y que concurren en un mismo sector.Las 5 fuerzas que se analizan en la empresas son:
Ingraso de nuevos competidores, productos de sustitución,rivalidad interna,negociación de los clientes y negociación de los proveedores.
En el análisis interno, se hace hincapié en el estudio de los recursos que posee la empresa y de las capacidades que debe emplear la organización. La cadena de valor hace referencia a la desagregación de las actividades básicas que es necesario realizar por la empresa para vender su producto. Cada actividad incorpora una parte del valor añadido por la empresa y representa una parte del coste total. Porter propone un método de análisis de la cadena de valor en el que distingue entre actividades primarias (proceso productivo básico de la empresa y su comercialización), actividades de apoyo (que sirven de soporte). Este análisis ayuda a la empresa a encontrar las actividades que son clave para la obtención de sus resultados.