Teoría de mcclelland aplicada en una empresa

TEMA 9   EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. QUIÉN LA REALIZA


Se decide QUE vamos a evaluar (empleados y a que niveles). Cuando se va a evaluar: diferentes momentos. Quien va a evaluar:

  • SUPERIORES:


    evaluación de 90 grados, que significa que evalúa el superior del trabajador evaluado (si tiene un nivel de experiencia adecuado sería perfecto, pero el aspecto subjetivo, es que algunos superiores juzgan por favoritismos o por opiniones de los trabajadores, por lo que depende de ellos totalmente la evaluación), pero actualmente se complementa con otro.

  • COMPAÑEROS:

    dentro del mismo nivel jerárquico y puesto de trabajo. El problema es por la opinión hacia otros compañeros (alcanzar objetivos/envidia)

  • SUBORDINADOS:

    la evaluación la realiza el subordinado. Es un buen método porque evalúa diferentes métodos que no lo harían de forma equitativa como el superior o los compañeros. El problema es el miedo al superior y que no sea anónima.

  • PARES:

    se realiza la evaluación dentro del grupo de trabajo, de dos en dos a cada persona. El problema es que algunos miembros pueden sentirse incómodos tras las evaluaciones.

  • EVALUACIÓN DE GRUPO:

    es dos o más gerentes evalúan el desempeño de un trabajador/grupo. El problema es que requiere mucho tiempo para reunir a los gerentes.

  • AUTOEVALUACIÓN:

    consiste en evaluar tu propio rendimiento. El problema es que es complicado ser objetivo con uno mismo.

  • CLIENTE:

    evaluación de los clientes a los trabajadores. (Trabajos del sector turístico y del de ventas)

  • SEGUIMIENTO INFORMÁTICO:

    recogida de datos mediante sistemas informáticos que forman parte de la evaluación del trabajador (productividad, Internet…) El problema es que no hay un límite (invasión intimidad) porque no se conocen todos los datos.

  • EVALUACIÓN 360 GRADOS:

    todo el mundo que tenga contacto con el trabajador realiza una evaluación de él. El problema es que es muy costoso y lleva mucho tiempo en preguntar a todo el mundo

MÉTODOS DE MEDICIÓN DE RENDIMIENTO. CÓMO SE EVALÚA AL TRABAJADOR


En esta etapa se analizan MÉTODOS que se van a utilizar para evaluar a un trabajador. Que método quiero utilizar: métodos objetivos, subjetivos o mixtos.

OBJETIVOS


Se basan en resultados pasados (lo que ya ha hecho, productividad obtenida y su historial de logros) o resultados futuros del trabajador (lo que podría conseguir. Marcación de objetivos a cumplir por el trabajador)

SUBJETIVOS(carácterísticas)


PASADO/ Comparativos:


Clasificación DIRECTA:


cuál es el mejor y peor trabajador (uno tras otro se evalúan hasta que salen esos dos)

Clasificación


ALTERNADA:


establecidos el mejor y el peor, se van sacando por tandas y se evalúa al resto

Comparación por PARES:


se compara por parejas cual es la mejor de ellas.

Distribución FORZOSA:


se establecen grupos de porcentajes donde incluyes a los trabajadores según el criterio.

EJ:

Dentro del 10% de los mejores, quienes son.

PASADO/Categorización:


Escalas graficas de calificación:

evaluar una serie de carácterísticas con la numeración del 1 al 5

FUTURO:


Administración psicológica:

se realiza la evaluación con un profesional psicólogo.

SUBJETIVOS (comportamiento)


PASADO/narrativos:


Formas narrativas:

contar en general como se comportó el trabajador

Incidentes críticos:


contar sobre hechos particulares como se comportó el trabajador

PASADO/Categorización:


Establecer escalas según categorías y criterios (BARS)

FUTURO:


Autoevaluación:

tú mismo evalúas tu comportamiento

MIXTOS


CENTROS DE EVALUACIÓN:


donde se reúnen directivos y se les aplican diferentes tipos de métodos de rendimiento. Se realiza por descarte. Solo se aplica a niveles directivos

TEMA 8   LOS PROCESOS SUSTRACTIVOS

LOS PROCESOS SUSTRACTIVOS

Los procesos sustractivos son cualquier actuación mediante la cual un empleado deja de ofrecer sus servicios a la organización

Es una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado, que puede organizarse por razones disciplinarias, económicas o estratégicas

El departamento de RRHH debe utilizar el mejor método para concluir el vínculo laboral con las mínimas dificultades

SUPRESIÓN LABORAL—- EXCEDENCIAS

RUPTURA LABORAL

VOLUNTARIA (Dimisión; Jubilación y Jubilación anticipada) 

 INVOLUNTARIA (Despido procedente o improcedente; Reducción de plantilla; Reducción del tamaño empresarial, downsizing; Ajuste del tamaño empresarial, Rightsizing)

LA SUPRESIÓN LABORAL. LA EXCEDENCIA

Durante un periodo de tiempo temporal se deja de prestar la actividad empresarial a la empresa en la que trabajas. No se queda roto el vínculo contractual entre empresa y trabajador, pero quedando sin efectos las obligaciones de ambas partes: trabajar y remunerar el trabajo.

TIPOS

Excedencia forzosa:


supone la concesión obligatoria para la empresa y comporta la conservación del puesto de trabajo y su periodo de antigüedad, siguen sumando los años ejercidos (designación o elección a un cargo público)

Excedencia voluntaria:


requiere una antigüedad de un año en la empresa y no se reconoce el derecho de reservar el puesto, sino que se tendría que esperar hasta que hubiera un puesto vacante. Duración de entre 4 meses y 5 años.

Excedencia por cuidado de familiares:


Máximo tres años, para el cuidado de un hijo (adopción o acogimiento).

Máximo dos años, para el cuidado de familiares, hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad.

LA RUPTURA LABORAL

La ruptura laboral tiene que ser gestionada de forma eficaz.

INCONVENIENTES (Costes): se produciría un coste a la hora de que la empresa quiera sustituir al empleado que se va. Si no es así y se suprime el puesto, a l/p supondrá ahorro de costes (indemnizaciones, finiquitos, prestaciones)

VENTAJAS: se produciría una ventaja con la oportunidad de disponer de mayor diversidad o la entrada a la empresa de personas con nuevas ideas y mayor creatividad

RUPTURA LABORAL VOLUNTARIA

LA DIMISIÓN:


se produce cuando un empleado abandona la organización por la posibilidad de otro puesto más atractivo o porque está insatisfecho con la situación laboral. En este sentido, sería necesario, aunque no está obligado por ley, entregar una carta de dimisión que supondrá un gesto de profesionalidad del trabajador

LA JUBILACIÓN:


se inicia por iniciativa del empleado (ya que puede llegar a la edad de jubilación, y poder seguir/teniendo fuerzas para continuar trabajando). Suele producirse al final de su carrera y como resultado, éste recibe prestaciones de la empresa que pueden ser pagos por jubilación que complementen los ahorros personales y prestaciones de la seguridad social

LA JUBILACIÓN ANTICIPADA:


Son un paquete de incentivos financieros que hacen que a los empleados con más antigüedad les resulte atractiva la jubilación antes de lo que habían planificado.

Son una ventana abierta que limita la posibilidad de ser elegido para salir de la empresa durante cierto periodo de tiempo. SI se cierra la ventana, los incentivos ya no están disponibles. Además, se podía volver a contratar a los empleados jubilados como asesores temporales hasta que la empresa encuentre la sustitución adecuada.

RUPTURA LABORAL INVOLUNTARIA

Se produce cuando la empresa decide finalizar su relación con un empleado debido a necesidades económicas o a un mal ajuste entre el empleado y la organización

EL DESPIDO:


se considera tras un comportamiento indebido del trabajador y se decide que el empleado no se ajusta a la organización o tiene un mal desempeño. Se debe de seguir la normativa al respecto establecida por la empresa.

LA REDUCCIÓN DE PLANTILLA:


supone la ruptura no con un trabajador sino con un número superior de trabajadores, debido a un cambio en el entorno, en la estrategia o en ambas, que fuerza a la empresa a reducir personal para optimizar los costes de la organización.

SOLUCIONES ALTERNATIVAS A LA REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA

Políticas de empleo:


bajas vegetativas, congelación de contratación, puestos temporales, disminuir el número de horas trabajadas, animar a algunos trabajadores a que se tomen excedencias.

Cambios del diseño de puestos de trabajo:


cambiar a los trabajadores de puestos (bumping: reducir de categoría), compartir un puesto entre dos personas reduciendo horas.

Políticas de pagas y prestaciones:


congelación o reducción salarial, pagas por horas extras, días libres, beneficios compartidos.

LA RECOLOCACIÓN. EL OUTPLACEMENT

Programa creado para ayudar a los empleados despedidos a superar las bajas y ofrecerles apoyo para encontrar uno nuevo (formaciones). La empresa que despide es la que corre con el coste del programa que se considera al margen de la indemnización por despido.

Los servicios de recolocación son


Apoyo emocional, y conocimientos y cualificaciones.

Principios básicos:


se trabaja con un apoyo, por otro lado, se evalúa que debes saber y cómo hacerlo a la hora de buscar otro trabajo, reciclaje en determinados sectores porque el mercado no lo demanda, recolocación mediante contactos de la empresa que pueden recomendar al trabajador para otro puesto en otra empresa distinta.


TEMA 7   LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

CONCEPTO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de una vida, así como las diferentes elecciones profesionales que ha tenido que realizar y las experiencias individuales que ha experimentado en el desempeño de esas tareas y puestos de trabajo. Forma parte de los procesos de desarrollo de la gestión de RRHH.

Carrera profesional = Puestos de trabajo + Elecciones profesionales + Experiencias

GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Hay que diferenciar la carrera profesional desde una perspectiva individual y desde una perspectiva organizativa.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

PREMISAS

– Consideración de los retos profesionales de la organización ¿qué retos nos propone? Y los individuales

– El responsable de la gestión de la carrera profesional puede ser diferente en función del tipo de organización.


– Planes flexibles (sobretodo a nivel organizativo). Bien transmitido y comprendido por toda la empresa. Con medidas claras para su implantación y gestión. 
EJ: si tenemos un puesto de contable y contratamos a un contable junior tendremos que tener un plan flexible para ese trabajador y para ese puesto porque a partir de entonces va a seguir su desarrollo profesional.


– Objetivos individuales y de la organización relacionados para favorecer a ambas partes. Tienen que estar en sintonía.


– Delimitar las personas a las que va dirigido (no todos los trabajadores pueden acceder a él).

– Definición de aspectos estructurales, cultura de la organización y medio disponibles, tomando como referencia la estrategia de la empresa y la política de RRHH. Todo tiene que ser coherente entre sí.

FASE DE VALORACIÓN (MAPAS DE CARRERAS)


Identificar fortalezas y debilidades del trabajador, a través de distintas actividades:

AUTOEVALUACIÓN:


el empleado se analiza a si mismo (habilidades, valores e intereses) mediante los siguientes instrumentos:

– Guías o folletos para la información del empleado

– Cursos sobre opciones profesionales (así sabe en qué es mejor/peor)

MAPAS DE CARRERAS:


son posibles rutas de movilidad establecidas por la organización.

– La empresa necesita dar a conocer las posibles rutas, a través de las cuales, el trabajador puede moverse.

– Para ello debo indicarle, cuál es la formación, desempeño y potencial que se espera de él en las distintas etapas, y que tiempo se necesita para que se produzca la evolución de una persona de un puesto a otro.

EJ.
Para la primera etapa debe ser graduado, pero para la siguiente debe tener un máster.

EJ.
de aquí a 5 años pasa de Junior a Senior.

– Los planes de sucesión si son necesarios en las empresas familiares.


FASE DE DIRECCIÓN

Establecer el tipo de carrera profesional que quiere el empleado y los pasos a seguir para alcanzar sus objetivos profesionales.

Asesoría profesional


El asesor externo, el personal de RRHH, o un directivo se reúnen con el empleado, para realizar distintas sesiones con él analizando lo que está haciendo ahora y tras la entrevista, el asesor hace las propuestas de cuáles serían los siguientes pasos.

Sistemas de información


Sistema de anuncios de puestos (tablones, cartas, intranet… Los empleados acuden a una oferta que esta publicada)

Inventarios. Registro de las habilidades de nuestros empleados (así cuando necesitemos un empleado para un puesto, podemos usar esa lista)

FASE DE DESARROLLO

Crear y mejorar las habilidades de los empleados para que aprovechen las ofertas laborales actuales y futuras.

Tutorías.   Rotación de puestos.  

Mentoring. Es más, un acompañamiento, y más a largo plazo.  

Coaching. Ej. Para la siguiente etapa si el empleado no tiene una habilidad necesaria para el siguiente puesto de trabajo, el coaching sería la mejor para desarrollar habilidades.

Es necesario evaluar las políticas y programas de gestión de la carrera profesional. Si nos han faltado recursos, hemos satisfecho los objetivos, y si han servido al apoyo a los directivos.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

CARRERAS MÚLTIPLES

La trayectoria profesional de un trabajador pasar por varias actividades y varias organizaciones. Eso no tiene por qué ser negativo, ya que en cada una podemos adquirir las experiencias que hemos buscado, para ello se ha potenciado:

Empleabilidad

Habilidades, conocimientos y atributos personales que hacen que un individuo pueda tener éxito en su carrera profesional.

Exigen flexibilidad y movilidad.

Parámetros: adecuación, vocación, idoneidad, salud física y mental, recursos alternativos y relaciones interpersonales.

Personal Branding (marca personal)

Internet/Redes sociales


Internet es el medio más utilizados para crear la marca personal

TEMA 6   FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS RRHH

BENEFICIOS DIRECTOS

Mejorar el capital humano al mejorar sus habilidades, conocimientos y destrezas, y más motivado y seguro.

Ahorro de costes en el sentido de que va a permitir, frente al tradicional reclutamiento externo, cubrir puestos de trabajo a través del reclutamiento interno.

BENEFICIOS INDIRECTOS

Beneficio a terceras personas:
A los clientes y proveedores. Además, los empleados enseñan lo que han aprendido a sus compañeros. Así, el coste de formación de un solo empleado puede facilitar el cambio de comportamiento de más personas.

La empresa transmite un mensaje y una imagen al personal según el tipo de formación que apoya. Por ejemplo, si se hace una formación de acuerdo a las necesidades del personal, se está demostrando que a la empresa le importan sus recursos humanos. También transmite unos valores a través de la formación que da.

Crea competencia “sana” entre empleados, los empleados se sienten recompensados al ser formados. La formación puede ser considerada como una recompensa por el trabajo bien hecho. 

LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

ETAPA I IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

Las necesidades se dividen en tres etapas:

A NIVEL DE ORGANIZACIÓN

Es decir, qué necesito que tengan mis RRHH en relación con la cultura organizativa de nuestra empresa.

– Trata de detectar las necesidades de formación para toda la organización en su conjunto y las actividades de apoyo para ello esto es, los recursos de los que dispone la empresa para emprender estas acciones

– La Alta Dirección debe ser el impulsor de la formación para conseguir su compromiso

A NIVEL DE TAREAS

Ya hablamos de cosas concretas: las tereas. Para llevarlas a cabo necesito que el empleado sepa hacer el trabajo, las habilidades necesarias para ello y el nivel de rendimiento mínimo aceptable.

– Permite identificar qué puestos necesitan formación y de qué tipo.   

– Cuestiones a plantear: frecuencia de la tarea, su importancia a nivel organizativo…

A NIVEL DE LAS PERSONAS, TRABAJADORES

– Es importante en análisis a nivel individual, puesto que cada trabajador necesita un tipo de formación. Si es una tarea nueva en la empresa, todos deben formarse.

EJ: vemos que dos trabajadores hablan mucho y su rendimiento es inferior, pues se debe analizar que es lo que esta fallando: a. Puede ser que no sepa utilizar el programa en comparación con otro trabajador o b. Puede que no esté motivado. Son dos modelos de formación distintos.

ETAPA II DISEÑO

TIPOS DE FORMACIÓN

Según el sujeto


A una sola persona, a un grupo de personas, etc.

Según el objeto


Por ejemplo: se realiza un cambio y necesito que los empleados se formen en este cambio (nuevo programa informático)  Por ejemplo: ha habido un cambio legislativo y se necesita que se actualice para que tenga el mismo rendimiento

Según el contenido


Hay 3 niveles:   

Primer nivel (niveles de destrezas básicas   

Segundo nivel (partiendo de una base previa)   

Tercer nivel (nivel experto)

Según periodicidad:


un curso puntual o forma periódica (retroalimentación)

PÚBLICO OBJETIVO DE LA FORMACIÓN:


¿Quién recibirá la formación? ¿A cuántos empleados formaremos?

FORMADORES (IMPORTANTE)


Formadores internos:


Supervisores inmediatos

Compañeros de trabajo

Personal de recursos humanos

Especialistas en otras áreas de la empresa. 

Formadores externos:


Asesores externos (Coaching) 

Asociaciones comerciales (Instituto de calidad)

Cuerpo docente de las universidades     

Empresas especializadas en formación (Otros profes de otras universidades)

Formadores mixtos


Parte del curso la dan internos y la otra parte externos.


GRADO DE APRENDIZAJE

Según grado de aprendizaje de habilidades:


Inferior, Medio y Alto

Según categorías de aprendizaje


Destrezas básicas: seguridad, de lectura, escucha, etc.     Habilidades interpersonales (Más habituales: Capacidad de comunicación, relaciones, etc)     Habilidades integradoras y conceptuales (normalmente para la alta dirección como clases de liderazgo, etc.)

ETAPA III IMPLANTACIÓN

LUGAR DE FORMACIÓN

En el puesto de trabajo


Llevo a cabo la formación, normalmente destrezas básicas, lo imparte normalmente el personal de la empresa.

– Ventaja: es una formación muy aplicada a resultados, inmediata, práctica, muy real.

`- Inconveniente: interfiere en el rendimiento.

Fuera del puesto de trabajo


Puedo utilizar casos de estudio, cursos, outlerning.

– Ventaja: no interfiero en el desarrollo normal de trabajo.

– Inconvenientes: puede no responder completamente a las necesidades reales de la empresa.

Métodos Y MEDIOS DE FORMACIÓN

Dentro del puesto de trabajo

– Enseñanza directa

– Aprendiz: formación en un oficio. Requiere mucho tiempo y es caro.

– Prácticas, ayudantía: No se considera como puesto de trabajo.

– Rotación de puestos: muy bueno para tener una idea general, pero no es la mejor formación para ocupar un puesto en concreto. No permite alcanzar un nivel de experto.

– Preparación/tutoría:
mentoring en el tiempo, se vela por el rendimiento que va alcanzando el trabajador.

Fuera del puesto de trabajo

– Cintas de video

– Video interactivo (ordenador)

– Instrucción programada (caro y solo si se tienen expectativas muy buenas del trabajador)

– Clases o cursos reglados. Fuera del lugar de trabajo. Muy teóricas.

– Conferencias o grupos de debate. No se suelen dar los temas que te interesan

– Estudios de casos. Limite en el tema estudiado.

– Simulación. Muy carasJuegos de rol. Role playing. Exceso del uso de este método en las empresas.

ETAPA IV EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

MÉTODOS PARA SABER SI HA FUNCIONADO O NO LA FORMACIÓN

Reacción o respuesta – valoraciones. Positivas, ayudan a la motivación del trabajador, pero no siempre tiene que repercutir en ella.

Aprendizaje – como he adquirido las habilidades y como las emplean. Se puede evaluar mediante un examen u otro método y pasar la prueba, pero el trabajador puede que no esté motivado. Se trabajan las aptitudes.

Comportamiento o conducta – cambios del comportamiento tras la formación. Se trabajan las actitudes.

Resultados o rendimiento – comparación con los datos de antes de la formación. Son medibles, pero puede que no sea gracias a ella.

Impacto (Productividad)
– Puede que se haya invertido mucho, pero no se puede medir el porcentaje que ha sido destinado a la formación.


NUEVAS TENDENCIAS EN FORMACIÓN

FORMACIÓN VIRTUAL/ E-LEARNING

Conjunto de actividades y procedimientos formativos basados en Internet. Incorpora las plataformas TIC a la formación. Aporta flexibilidad al aprendizaje, elimina barreras geográficas y temporales.

Ejemplo:

El Blog del Experto de Amadeus (tanto para la formación de sus empleados, como para la formación de sus clientes).

Mobile learning / Videos interactivos(Vídeo learning a través del móvil u ordenadores)

Formación a través de redes sociales (blogdelexperto.Com de Amadeus)

A través de la nube (capacidad para cargar y compartir información)

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (centros de estudios de empresas, la primera Mcdonals y en España a Gas Natural Fenosa)

Son un instrumento proactivo de las empresas a la hora de formar, que pretenden mejorar el conocimiento hacia fuera, que quiere decir que está destinada a clientes y empleados. La mayoría de las multinacionales cuentan con una universidad corporativa, donde se transmiten los valores y cultura de ella, donde su plantilla es mixta.

Si consigo implantar un nuevo plan o cambio estratégico, una de las mejores herramientas para convencer a los empleados es el de las universidades corporativas.
 

OUTDOOR TRAINING

Actividades formativas fuera de la empresa o lugar de trabajo, planificada que se lleva a cabo a través de unas actividades físicas en contracto de la naturaleza con un fin formativo.

Se trabaja mucho el trabajo en equipo. Grupo optimo: 10-15 personas.

Diferenciamos entre los formadores, que son los que graban u observan lo que se ha aprendido y lo que se ha detectado durante su realización, de manera que se sacarán conclusiones de lo aprendido o de los fallos, y los que realizan el aprendizaje, los formados.

Ventajas:


Innovación, contacto con la naturaleza y hacer cosas distintas, hacen que sea un aprendizaje duradero.

Personas que se someten a estas actividades:


Directivos, equipos de venta, personal de call center, equipos por turnos o regiones o sucursales, atención al cliente.

COACHING

En el coaching se pretende que la persona que recibe este método aprenda por si mismo, donde se potencia el desarrollo del trabajador, dándole las herramientas necesarias para pensar y saber solucionar los problemas, ser una persona nueva.

– Se realizan a través de preguntas:
objetivo (¿dónde quiero estar?), situación (¿dónde y cómo estoy ahora?), opciones (¿Qué es lo que tengo para conseguirlo?), realización (¿cuándo? ¿Donde? ¿Lo quiero hacer/voluntad?).

– Es una herramienta muy buena, pero los empleados se lo tienen que creer.

– Es una relación a corto plazo

– Se realiza en el ámbito de los directivos. Alta dirección.

– No se necesita que sea una persona de la empresa. Te enseñan a aprender y a desarrollar habilidades nuevas y es a corto plazo (Desarrollo personal)

MENTORING

En el mentoring se necesita un mentor, que será una persona de referencia de la empresa, que lleva mucho tiempo en la empresa, que tenga experiencia, y sepa transmitirla a la persona que va a ser mentorizada.

– Pretende que el empleado se sienta motivado y comprometido con la empresa

– Se puede realizar al principio o más adelante

– Es una relación a largo plazo

– Suelen ser directivos que ayudan a sus próximos adjuntos.

– Se aprende de la experiencia del mentor y que se consiga estar motivado en la empresa y es a largo plazo (Desarrollo profesional)

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