Capítulo IV: Organización
Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier patrón organizacional produzca buenos resultados. Un rol organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:
- Objetivos verificables,
- Una idea clara de los principales deberes o actividades, y
- Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad.
En este sentido, se piensa en la organización como:
- La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
- El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos,
- La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo, y
- Las medidas para coordinar horizontalmente.
Organización Formal
Significa casi siempre la estructura intencionada de roles en una empresa formalmente organizada. La organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
Organización Informal
Chester Barnard, autor de The Functions of the Executive, considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos.
Estructura Organizacional
Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área, división o sucursal.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administración de una empresa. En tercer lugar, la estructura de una organización, al igual que cualquier plan, debe reflejar su ambiente.
Existe una lógica fundamental en la organización, consistente en los siguientes seis pasos:
- Establecer los objetivos de la empresa
- Formular objetivos, políticas y planes de apoyo
- Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos
- Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles
Departamentalización por Números Simples
El método consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente.
Departamentalización por Tiempo
Es una de las formas más antiguas de departamentalización, utilizada generalmente en los niveles inferiores de la organización, y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo.
Departamentalización por Funciones de la Empresa
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente.
Departamentalización Territorial o Geográfica
La departamentalización por territorio es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada área o territorio se agrupen y se asignen a un administrador. La departamentalización territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se encuentran física o geográficamente diseminadas.
Departamentalización por Clientes
En diversas empresas es común el agrupamiento de actividades que reflejan un interés principal en los clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento.
Departamentalización por Proceso o Equipo
Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o galvanoplastia o en la ubicación en un área de la planta de las prensas troqueladoras o de los tornos para roscar.
Departamentalización por Producto
El agrupamiento de las actividades con base al producto o las líneas de productos, ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas multiproductoras. En general, las compañías y otras empresas que adoptaban esta forma de departamentalización estaban organizadas funcionalmente.
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Recientemente, las compañías han comenzado a utilizar una técnica organizacional a la que se conoce como unidad estratégica de negocios (UEN o SBU por sus siglas en inglés). Se trata de pequeños negocios establecidos como unidades en el interior de una compañía mayor para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si se tratara de un negocio independiente.
El Propósito: Lograr los Objetivos
La departamentalización no es un fin en sí misma, sino un método de ordenar las actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas.
Mezcla de Tipos de Departamentalización
Otro punto importante se relaciona con la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área funcional. Por ejemplo, una empresa mayorista de medicamentos agrupó las actividades de compras y ventas relacionadas con las bebidas en un departamento de productos, pero a la vez reunió, en el mismo nivel, todas las demás actividades de ventas sobre una base territorial.
Autoridad y Poder
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organización, será útil distinguir entre autoridad y poder. El poder, concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad que tienen las personas. El poder también puede provenir de la pericia de una persona o de un grupo. Este es el poder del conocimiento.
Delegación de Autoridad
La delegación es necesaria para que exista una organización.
Cómo se Delega la Autoridad
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. Es evidente que los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen, aunque sean miembros del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
Recuperación de la Autoridad Delegada
El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella; la autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperación y redelegación de la autoridad.
Capítulo V: Dirección y Factores Humanos en la Administración
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas involucradas también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas.
Multiplicidad de Roles
Las personas son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios y, de esta forma, influyen de modo fundamental sobre la demanda.
Singularidad de las Personas
Las personas desempeñan diferentes roles, pero también son diferentes entre sí. No existe una persona promedio.
La Importancia de la Dignidad Personal
Administrar implica lograr los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas.
Consideración de la Persona como un Todo
No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se les considere como individuos integrales, no tan solo con características separadas y diferentes como pueden ser el conocimiento, las aptitudes, las habilidades o los rasgos personales.
Liderazgo
Algunos autores consideran que dirección y liderazgo son sinónimos, se debe distinguir entre ambos. El liderazgo se entiende como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Componentes del Liderazgo
- Capacidad para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable
- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes
- Capacidad para inspirar
- Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
¿Se Puede Enseñar el Liderazgo?
Esta pregunta frecuente la trata de responder el profesor Noel Tichy, de la Universidad de Michigan, quien estima que un 80% del desarrollo del liderazgo se deriva de la experiencia en el trabajo, mientras que el 20% se puede adquirir mediante la capacitación y el estudio.
Enfoques Situacionales o de Contingencia del Liderazgo
Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los rasgos para la comprensión del liderazgo, la atención se dirigió hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los líderes son el producto de estas.
Enfoque de Contingencia del Liderazgo de Fiedler
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo. La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no solo debido a los atributos de sus personalidades, sino también por diversos factores situacionales y las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo.
Estilos de Liderazgo
Estilo Basado en el Uso de la Autoridad
El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.
El Líder Liberal o de Rienda Suelta
Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa.
Motivación
La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos.
Calidad de Vida en el Trabajo (CVT)
Uno de los enfoques más interesantes sobre la motivación es el programa de la calidad de vida en el trabajo (CVT), el cual es un método de sistemas para el diseño de puestos y un desarrollo prometedor en la amplia área del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas sociotécnicos de enfoques de la administración.
Comunicación
Comunicación Descendente
La comunicación descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional.
Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional.
Comunicación Cruzada
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí.
Comunicación Escrita, Oral y No Verbal
Los medios de comunicación escritos y verbales tienen características favorables y desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros.