Evolución de las Teorías de Gestión Empresarial

1. La Organización Eficiente del Trabajo (Adam Smith, 1776)

Considerado el padre del liberalismo y la economía moderna, Adam Smith, catedrático de lógica, aplicó sus principios a todos los ámbitos. Su teoría fundamental, expuesta en La Riqueza de las Naciones, se basa en la idea de que la división del trabajo en tareas elementales incrementa significativamente la productividad, un concepto clave conocido como especialización.

2. La Administración Científica del Trabajo (Frederick W. Taylor, finales del s. XIX)

Frederick W. Taylor, ingeniero mecánico estadounidense, racionalizó los métodos de ingeniería aplicados a la administración, con un enfoque primordial en el rendimiento del trabajador. Observó que algunos empleados no trabajaban a su máxima capacidad por temor a que se aumentara su cuota de producción o a que sus compañeros fueran despedidos. Taylor propuso los siguientes principios para la administración científica (planeamiento, preparación, control y ejecución):

• Estudio de Tareas: Cada tarea debe ser estudiada para desarrollar un procedimiento de trabajo que garantice un resultado ideal.
• Selección y Formación: Selección y formación específica del trabajador para cada tarea.

Taylor fue pionero en separar el trabajo de la dirección del trabajo de los empleados, aplicando un riguroso método científico a la gestión.

3. La Dirección Administrativa (Henry Fayol, principios del s. XX)

En su obra Administración Industrial y General, Henry Fayol concibe la empresa como un conjunto de funciones interrelacionadas: técnicas, comerciales, financieras, de administración, entre otras. Propuso 14 principios generales de la administración, que son pilares fundamentales para una gestión eficaz:

1. División del Trabajo: La especialización aumenta la eficiencia de la producción.
2. Autoridad y Responsabilidad: El derecho a dar órdenes debe ir acompañado del deber de rendir cuentas.
3. Disciplina: Normas claras, justicia en las sanciones y obediencia son esenciales.
4. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
5. Unidad de Dirección: Un objetivo, un plan y un jefe para cada conjunto de actividades con el mismo fin.
6. Subordinación de los Intereses Individuales a los Generales: Los intereses de la organización prevalecen sobre los de los individuos.
7. Remuneración del Personal: Debe ser justa y equitativa para motivar a los empleados.
8. Centralización: El grado en que la autoridad se concentra en la cúpula directiva.
9. Cadena Escalar: La línea de autoridad desde el nivel más alto al más bajo, que no debe saltarse salvo autorización.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (orden material y humano).
11. Equidad: Tratar a los empleados con amabilidad y justicia para fomentar la lealtad.
12. Estabilidad del Personal: La rotación de personal debe ser mínima para la eficiencia.
13. Iniciativa: Fomentar la capacidad de proponer y ejecutar ideas.
14. Espíritu de Equipo: Promover la armonía y la unión entre los miembros de la organización.

4. La Dirección Burocrática (Max Weber, finales del s. XIX)

Max Weber, en su obra Economía y Sociedad, enfatizó la especialización en las tareas y la descomposición del trabajo para asegurar que cada individuo sepa qué hacer y sea competente. Documentó la burocracia como un sistema basado en un conjunto de reglas y procedimientos formales que regulan el trabajo, asegurando la uniformidad y la coordinación. Si bien es eficiente, el abuso de la burocracia puede generar ineficiencias. Sus características principales incluyen:

• Impersonalidad: Las sanciones se aplican independientemente de consideraciones personales.
• Jerarquía Definida: Cada trabajador está bajo el control de un superior.

5. El Enfoque de las Relaciones Humanas (Elton Mayo, principios del s. XX)

La Escuela de Relaciones Humanas, surgida de los Estudios Hawthorne de Elton Mayo, considera fundamental el factor humano en las organizaciones. Demostró que el rendimiento está más condicionado por las relaciones entre los trabajadores y la dirección que por el dinero o las condiciones físicas del entorno laboral. Este enfoque promueve activamente la participación y responsabilidad del trabajador, enfatizando la importancia de la motivación y el liderazgo.

La Planificación: Una Función Directiva Esencial

La planificación es una función directiva en continua evolución. A medida que el mercado cambia, las organizaciones deben estar preparadas para responder a estos desafíos. La planificación establece el camino a seguir por la empresa, facilitando que cada área evolucione dentro del marco establecido. Además, aumenta la eficiencia, ya que la asignación de recursos se adecua a lo planificado, de acuerdo con las prioridades y objetivos de la empresa. También facilita el control: al fijar objetivos y la forma de alcanzarlos, resulta más sencillo determinar, en cada momento, si se avanza en la dirección correcta. Es crucial medir los resultados y compararlos con lo planificado.

Elementos de una Planificación

• Objetivos o Metas: Aquello que se espera conseguir. Se llega al objetivo a través de la consecución de muchas metas (pequeños objetivos a corto plazo).
• Políticas: Directrices generales que orientan la toma de decisiones.
• Procedimientos: Secuencias detalladas de pasos para realizar una actividad.
• Reglas: Normas de comportamiento específicas y obligatorias.
• Presupuestos: Planes expresados en términos numéricos.

Fases de la Planificación

1. Análisis de Mercado e Identificación de Oportunidades.
2. Selección de Objetivos.
3. Desagregación en Distintas Metas.
4. Creación de Alternativas.
5. Evaluación de Alternativas en función de los objetivos.
6. Selección de Alternativas.
7. Seguimiento y Control del Plan.

La Organización: Estructura y Diseño

La organización implica dividir el trabajo entre los trabajadores, agrupándolos en unidades operativas, coordinando sus actividades y definiendo las relaciones entre ellas. El objetivo principal de la organización es determinar la estructura de la empresa.

División del Trabajo

Consiste en la descomposición del trabajo en un conjunto de tareas, lo más elementales posibles, para optimizar la eficiencia.

Diseño de Puestos

El diseño de cada puesto de trabajo es la definición del conjunto de tareas que serán ejecutadas por un mismo trabajador. Para conseguirlo, se definen:

• Tareas a desempeñar por cada trabajador.
• Responsabilidades asociadas a cada tarea.
• Recursos necesarios para ejecutarla.

Estructura Organizativa: Tipos

• Lineal o Jerárquica
  • Ventajas: Sencillo y claro, mando unificado, responsabilidad única por área, decisiones rápidas.
  • Inconvenientes: Falta de especialización, la dirección asume mucho trabajo administrativo.
• En Línea y Staff
  • Ventajas: Ofrece consulta y asesoramiento a todos los cargos de la empresa, especialistas disponibles para los directivos, se responde ante un único superior.
  • Inconvenientes: Posibles conflictos entre el staff (asesores) y el personal de línea (ejecutores).
• En Comité

  La jefatura y todas las responsabilidades son compartidas por un grupo de personas.

  • Ventajas: Cada decisión considera múltiples puntos de vista, fomenta la implicación y motivación del comité.
  • Inconvenientes: Decisiones lentas.
• Matricial

  Trabajadores de distintos departamentos se unen para trabajar en un mismo proyecto. El trabajador tiene dos jefes: el de su departamento funcional y el del proyecto.

  • Ventajas: Flexibilidad, permite innovar sin romper la estructura, facilita el abordaje de diferentes proyectos, mejor asignación de recursos.
  • Inconvenientes: Doble jefatura para el trabajador, posibles órdenes cruzadas, complejidad en la integración del equipo.

La Gestión: Impulso y Motivación

La gestión consiste en asegurar que los trabajadores cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos. Para ello, es fundamental impulsar y motivar al personal hacia el logro de las metas establecidas. Se analizará a través de la motivación y el liderazgo.

Liderazgo: Enfoques y Teorías

• Enfoque de Rasgos

  Intenta identificar a los líderes en función de sus rasgos o características personales. Este enfoque resultó ser limitado, ya que existen líderes sin todas esas características y personas con ellas que nunca llegan a ser líderes.

• Enfoque de Comportamiento

  Busca identificar qué hacen los líderes eficaces. Sus dimensiones de comportamiento principales son:

  • Comportamientos orientados a la producción.
  • Preocupación por los subordinados.

  Según este enfoque, se distinguen tres tipos de liderazgo:

  • Autocrático: El líder toma las decisiones sin consultar.
  • Democrático: El líder involucra al equipo en la toma de decisiones.
  • Liberal (Laissez-faire): El líder delega la autoridad y permite al equipo tomar sus propias decisiones.
• Enfoque Situacional

  Sostiene que diferentes situaciones exigen diferentes estilos de liderazgo; el líder eficaz se adapta a las circunstancias.

  • Teoría X e Y (Douglas McGregor)
    • Teoría X: Postula que los trabajadores tienden a trabajar lo menos posible, carecen de ambición, evitan responsabilidades, prefieren ser dirigidos, se resisten a los cambios, son crédulos y mal informados. Si no se les manda, no hacen nada por la empresa.
    • Teoría Y: Postula que los trabajadores consideran el trabajo como un juego, se autodirigen para conseguir objetivos marcados, buscan responsabilidades, tienen imaginación y creatividad, sienten motivación y desean perfeccionar su trabajo. Con la recompensa adecuada, asumen los objetivos de la empresa.
  • Teoría Z (William Ouchi)

    Basada en la cultura japonesa, esta teoría propone que los individuos no desligan su condición de seres humanos de la de empleados. La humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados. Sus características incluyen:

    • Compromiso de empleo de por vida.
    • Evaluación y promoción lenta.
    • Toma de decisiones por consenso.
    • Responsabilidad colectiva.
    • No se admiten desacuerdos abiertos con los superiores.
    • La influencia de la empresa abarca casi todos los aspectos de la vida de los trabajadores.

Motivación: Impulso al Rendimiento

Un trabajador satisfecho y con interés rinde más y trabaja mejor que uno desmotivado. Este último opera por debajo de sus posibilidades y puede ser fuente de conflictos.

• Teoría de las Expectativas (Victor Vroom)

  El trabajador actuará con más energía cuanto mayor sea la recompensa que crea poder alcanzar.

• Teoría de las Necesidades Insatisfechas (Abraham Maslow)

  Si un directivo desea motivar a sus trabajadores, debe identificar sus necesidades insatisfechas y favorecer un entorno laboral que les permita satisfacerlas. Maslow propuso una jerarquía de necesidades:

  1. Necesidades fisiológicas.
  2. Necesidades de seguridad.
  3. Necesidades de relaciones sociales (afiliación).
  4. Necesidades de autoestima (reconocimiento).
  5. Necesidades de crecimiento personal (autorrealización).

  Hasta la publicación de esta teoría, solo se usaba el dinero como incentivo. De hecho, los incentivos no económicos son los que satisfacen niveles de necesidad superiores.

  Para mejorar la motivación, se recomienda:

  • Coherencia entre exigencias y medios disponibles.
  • Asunción de responsabilidades.
  • Coincidencia entre expectativas y plan de carrera.

Control: Asegurando el Cumplimiento de Objetivos

Es imprescindible vigilar todas las actividades de la empresa y comprobar que se corresponden con lo planificado. Si se detectan desviaciones, estas deben corregirse.

Proceso de Control

1. A la vista de los objetivos planteados, medirlos mediante indicadores e informar a los trabajadores para que sepan dónde deben llegar.
2. Medir periódicamente el progreso.
3. Evaluación de los resultados.
4. Adopción de medidas para corregir desviaciones.

Tipos de Control

1. Control Anticipado o Preventivo: Se realiza antes de que la actividad comience.
2. Control Concurrente: Se lleva a cabo mientras la actividad está en progreso.
3. Control a Posteriori o de Retroalimentación: Se efectúa después de que la actividad ha finalizado.

Inconvenientes del Control

• Coste asociado a su implementación.
• Generación de tensión si es excesivo.
• Riesgo de confundir el objetivo con la medición.
• Posibilidad de que el trabajador falsee los datos para cumplir con las métricas.