1. El Control: Concepto, Características y Enfoques

El control es un conjunto articulado de normas que regulan el quehacer de quienes integran una organización para alcanzar mejor sus objetivos y metas. Para ello, debe:

• Recoger información sobre el estado de la organización.
• Comparar el estado real y el deseado.
• Promover decisiones y acciones para aproximar ambos estados.

El control de gestión es un proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para contribuir al logro de los objetivos definidos por la estrategia.

Es eficaz cuando se consigue dirigir una o más variables hacia la consecución de un objetivo. Por lo tanto, controlar es dirigir, guiar, regular. Así, podemos decir que el control es un proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. También es la capacidad de dominio o de regulación del sistema para alcanzar dichos objetivos. Lo crucial del control radica en el reconocimiento del entorno interno y externo que afecta a la empresa.

Características del Control

Entre las características del control, destacan seis:

1. El control es un proceso continuo, dinámico y flexible.
2. Debe estar alineado con la estrategia empresarial.
3. Debe ser eficaz, es decir, que cumpla los objetivos.
4. Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua.
5. Debe ser participativo y motivador.
6. Debe gestionar el cambio empresarial y no detenerse en la mera contrastación de si se cumplen o no los objetivos.

Enfoques del Control

Entre los enfoques bajo los que se ha tratado el control, hay cuatro a diferenciar:

1. Racional: Bajo este enfoque, el control se realiza mediante mecanismos formales. Se asocia a la Escuela Científica.
2. Psicosocial: El control se consigue a través de mecanismos psicosociales. El diseño de los mecanismos formales debe considerar los aspectos psicosociales. Se asocia a la Escuela de las Relaciones Humanas.
3. Cultural: El control se consigue a través de la socialización, siendo resultado de la cultura. Para ello, el sistema de control debe estar vinculado con los valores organizativos. Se considera la cultura como variable interna.
4. Macrosocial: El comportamiento está influido por el entorno social y cultural, por lo que el control es el resultado del entorno social y cultural. Se relaciona con el enfoque Cross-cultural.

2. Tipología de los Sistemas de Control

Los sistemas de control se pueden clasificar en diversas tipologías, cada una con sus propias características:

• Control de clan: Presenta los valores culturales de la empresa como normas de referencia. Se basa en valores compartidos, hábitos y compromisos para regular la conducta de los miembros de la empresa. Los miembros se consideran parte de una familia y desarrollan lealtad y un compromiso personal para el respeto y logro de objetivos. El control es informal y no requiere de reglas escritas o medibles.
• Control por resultados: Es un enfoque que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.
• Control burocrático: Se suele dar en empresas grandes y con altos niveles de delegación en la toma de decisiones, pero donde la unidad central desea mantener un control estricto de determinadas operaciones. Suele ser válido para tareas de tipo rutinario, especialmente las contenidas en los manuales de procedimiento. Permite la delegación, pero no la descentralización de las decisiones. El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la tarea en detrimento del resultado obtenido.
• Control externo: No existe relación alguna de dependencia o subordinación jerárquica entre la entidad titular del control y la entidad controlada. Se trata de informar o comunicar la regularidad en el cumplimiento de las normas y la valoración de la gestión a terceros, no relacionados directamente con la gestión de la organización.
• Control interno: Conjunto de áreas funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicación y el control en el interior de la empresa. El sistema de gestión, por intermedio de las actividades, afecta a todas las partes de la empresa a través del flujo de efectivo. La efectividad de una empresa se establece en la relación entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los recursos necesarios para su producción.
• Control formal: Es ejercido a través de mecanismos de control escritos que especifican el patrón deseado de comportamiento (reglas, procedimientos, normas, presupuestos, etc.).
• Control informal: Se sirve de determinantes no escritos del comportamiento (normas de grupo, cultura organizativa y valores). Necesita del largo plazo, pues los sistemas culturales y los valores se modifican muy lentamente.

3. El Control en las Organizaciones: Niveles

Considerando la dimensión y la estructura organizativa, conforme aumenta la dimensión en las organizaciones, el logro de los objetivos globales exige la descomposición en distintos objetivos, asignables a cada unidad organizativa y centro de responsabilidad. Esto garantiza, a través de la estructura organizativa y la estrategia, un proceso de toma de decisiones coherente con los objetivos globales.

La descentralización de las decisiones otorga mayor autonomía a los responsables de las unidades organizativas, lo que hace necesario un mayor grado de control sobre cada centro de responsabilidad.

Primer Nivel: Control de Propietarios y de la Sociedad

Se realiza a través del consejo de administración y de los otros órganos de mando en este nivel. Opera a través del sistema legal, pues señala quiénes son los responsables de la actuación que deberán responder ante la justicia si hay problemas legales y los mercados de capitales. Es un control legalista e impersonal.

Se ve la empresa como un grupo de personas que colaboran en una tarea común donde una de ellas se especializa en “vigilar” al resto del equipo, ya que no se puede medir la contribución de cada uno de ellos al resultado final.

El “vigilante” es el propietario, quien posee derechos residuales de decisión (toma decisiones que no toman otros) y beneficios residuales (la parte de valor que no corresponde a otros por contrato). El control será el mercado de capitales que valorará las acciones. Sin embargo, el mercado no es perfecto a la hora de evaluar a las empresas, ya que esa valoración está sesgada por informes contables o perspectivas futuras dudosas. El mercado valora positivamente aquello que tiene consecuencias positivas a corto plazo, aunque sean malas a largo plazo.

Así, una persona no involucrada en la gestión y conocedora solo de números contables no puede evaluar con seguridad si una estrategia es buena o mala.

Segundo Nivel: Control de Gestión

Incluye herramientas, procedimientos y métodos para evaluar si la organización funciona correctamente. Se evalúa el trabajo de las personas y se reparten premios y castigos como resultado de la evaluación. Incluye diversos escalones dentro de la organización: desde el consejo de administración hasta los altos ejecutivos, y desde los altos ejecutivos hacia los ejecutivos de segundo nivel, etc.

Opera directamente dentro de la organización, siendo individualizado y dependiente de personas concretas.

4. Los Intangibles del Control

El control se refiere a la influencia sobre el comportamiento y la motivación de los recursos humanos.

A la hora de diseñar el control, hay que tener en cuenta que la implantación de un sistema de control, aunque persigue aumentar la motivación de los miembros de la organización, puede tener un comportamiento contrario y ser desmotivador. El diseño, la implantación y la utilización de un sistema de control están determinados por las características personales de los miembros de la organización, especialmente los de la dirección y los responsables de dicho sistema.

Mediante el control, los gerentes reúnen datos referentes a la productividad de sus organizaciones, desencadenando hechos conceptuales, cognoscitivos, motivacionales y conductuales. Sin embargo, el control produce consecuencias previstas e imprevistas, deseadas e indeseadas, a medida que los miembros perciben, interpretan y responden a la medición y evaluación de su desempeño.

El sistema de control no solo afecta al comportamiento del trabajador por la medición de su labor, sino también por la información que ello genera. De este modo, la retroalimentación que aporta el control puede impulsar a las personas a establecer metas e incluso clarificar el esfuerzo que han de realizar para alcanzar las metas actuales. En cambio, otros estudios determinan que el control puede influir en el comportamiento de forma imprevista y negativa: tensión, presión, énfasis en el corto plazo, fricciones con la administración, costes unitarios más elevados, etc.

Por tanto, el adecuado funcionamiento del sistema de control requiere la comprensión del factor humano, permitiendo el desarrollo individual paralelamente al organizacional.

Taylor consiguió altos resultados de eficiencia a corto plazo, pero se equivocó al pensar que la racionalidad y eficiencia provocan siempre un funcionamiento eficaz, ya que el control no asume que la energía humana es el elemento diferenciador de la organización y, por tanto, irreemplazable.

En el análisis del sistema de control se han de considerar dos aspectos:

• Su contribución a la mejora del trabajo (informar a los empleados qué se espera de ellos y cómo serán evaluados y recompensados).
• La preocupación por las consecuencias éticas y morales sobre el comportamiento de los individuos.

El diseño y la utilización del sistema de control reflejan los valores que forman la organización y, en especial, el estilo de dirección ejercida. Ouchi describe tres mecanismos diferentes de control que desarrollan las organizaciones: de clanes, burocrático y de mercado.

El control a través de clanes está más adaptado a las relaciones humanas que el de mercado, y es más flexible que la burocracia, pues permite a sus miembros enfrentarse a situaciones nuevas no contempladas en las reglas usando los valores como referencia para actuar. Ouchi entiende como clan la cultura organizativa.

Así, la cultura, mediante los valores compartidos, supone para la organización un medio para controlar las conductas y rendimientos de sus miembros, ya que de forma consciente o inconsciente los grupos generan rechazo a aquellos que no cumplen con las normas establecidas en el grupo. Este mecanismo dependerá del nivel de implantación de dicha cultura.

El sistema de control ha de ajustarse y apoyar a la cultura organizativa, midiendo y recompensando los valores que la dirección quiera recalcar. Si se desean cambiar dichos valores, es posible que se tenga que modificar los sistemas de control.

Para conseguir esta meta, hay que establecer un sistema de comunicación interna que abarque desde los objetivos estratégicos hasta los más complejos, así como la información acerca de las tendencias del entorno. A los mandos intermedios les corresponde una misión educativa, así como la aplicación del control por exclusión, siendo su función solo hasta donde no puede llegar el empleado jerárquicamente por debajo de él. Por tanto, a la hora de establecer el sistema de control, ha de aprenderse de quienes tienen visión directa de los fenómenos, y no pretender solucionar desde la distancia.

5. El Control Estratégico y la Congruencia de Objetivos

La función del sistema de control es cambiar el comportamiento de las personas. Intenta alinear los intereses de las personas y los de las organizaciones (elemento de manipulación). Para ello, establece medidas de resultados que se ligan a sistemas de incentivos, lo que se hace de manera formal (procedimientos preestablecidos) e informal (evaluación directa y subjetiva de las personas).

En este contexto, a menudo hay un elemento adicional, que es un sistema de objetivos o metas a lograr, expresado mediante variables cuantitativas en un presupuesto. Por tanto, el criterio fundamental para evaluar la bondad del sistema de control es el de la “congruencia de objetivos”.

Lo ideal es que los intereses de las personas concretas y los de la organización en conjunto coincidan o estén alineados. Si reducimos los intereses a intereses económicos a corto plazo (beneficios trimestrales, incentivos anuales, etc.), puede llevar a despreciar las variables económicas no cuantificables (mantener competencias distintivas y sus ventajas competitivas a largo plazo, mantener y aumentar el nivel de formación de los empleados, mantener la buena voluntad de los clientes y empleados hacia la empresa, encontrar nuevos productos para el futuro, etc.).

Sistemas de Control Formales

Los sistemas de control formales constan, en la práctica, de:

• Un sistema de evaluación y medición de los resultados.
• Una fórmula por la cual se establecen las remuneraciones e incentivos de las personas afectadas.

Ambas cosas son los pilares de la estructura técnica y el proceso por el cual se establecen objetivos. El proceso no es perfecto, pues los objetivos son ambiguos, ya que se desean conseguir varios a la vez y algunos de ellos no son medibles. Además, la importancia relativa de cada uno es subjetiva. En muchos casos, incluso se van describiendo los objetivos con el tiempo.

Cuando la evaluación se hace de forma subjetiva, se trata del sistema de control informal. Si se basa en hechos objetivos y medibles, se trata de control formal, el cual es mecánico y no posee ambigüedades. El sistema de incentivos ha de ser también mecánico, asignando cantidades monetarias de acuerdo a valores objetivos y medibles. Sin embargo, este tipo de control formal, aunque es fácil en trabajos mecánicos con objetivos definidos, se hace difícil cuando se trata de trabajos poco estructurados, como los que normalmente realiza un directivo.

En ocasiones, el controlado, siendo este un directivo, tendrá que escoger entre una acción que aproxima a la organización a su objetivo, pero que no se refleja demasiado bien en la medida (o incluso se refleja de manera negativa), y otra acción que mejora sustancialmente la medida, pero no aproxima a la organización a sus objetivos. La elección por parte del directivo dependerá del sistema de incentivos que tenga la organización.

Si no hay ningún sistema de incentivos explícitos (los directivos son remunerados independientemente de las acciones que emprendan), escogerán sus acciones en base a dos variables:

1. De su interés personal, que puede consistir en trabajar poco y con poco esfuerzo o en lo contrario, es decir, hacer un trabajo técnicamente perfecto. El primer criterio es el de qué utilidad o desutilidad personal aporta la acción o el resultado a la persona afectada.
2. De lo que la persona entiende que son los intereses de la organización.

Un directivo perfectamente egoísta priorizaría el primer criterio, y otro perfectamente identificado con la organización, el segundo criterio. La realidad se sitúa entre estos extremos.

Si hay un incentivo explícito y cuantificable (no necesariamente monetario) sobre la variable medida, y si el incentivo es lo suficientemente fuerte, el directivo podrá llegar a hacer cualquier cosa para mejorar la medida, independientemente de las consecuencias que tenga su acción para la empresa. Según el síndrome de Pahom, cuanto más altos son los incentivos o la remuneración en general, más posibilidades hay de escándalos.

La conclusión de Baker es que para que un agente tome las mejores decisiones hay que crear un contrato con unos incentivos que se correspondan con los beneficios para la sociedad en su conjunto, lo cual es imposible excepto en tareas de tipo muy mecánico o programable.

Los objetivos de los sistemas de control e incentivos deben ser, por su propia naturaleza, modestos, para que no enreden y desmotiven, y que motiven positivamente.

6. El Control Estratégico, la Cultura de la Eficacia y la Mejora Continua

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene como finalidad el seguimiento y evaluación del proceso de administración estratégica para asegurarse el adecuado funcionamiento. Está orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración se hagan realidad. Responde al qué tenemos, qué vamos a hacer y cómo o con quiénes lo haremos.

La Cultura de la Eficacia

Consiste en conseguir, como sea, resultados tangibles, mensurables y, si pueden ser, monetarios, a corto plazo. Esto se complementa con la visión de la persona humana como un ser perfectamente racional, sin límites, e interesado en los bienes económicos de forma exclusiva (homo economicus).

Los sistemas de incentivos fuertes basados en la medición de los resultados tangibles son la herramienta ideal para inducir al homo economicus a hacer lo que le hace falta a la empresa o a sus directivos. Esta cultura de la eficacia se manifiesta a menudo en directivos duros, de los que exigen resultados como sea, estableciendo premios monetarios y/o castigos.

En este aspecto, debemos distinguir entre dos términos:

• Hard ball (el juego de los hombres): Consiste en exigir resultados concretos y presionar fuertemente hasta obtenerlos, aunque a veces sea con fraude, no jugando limpio, cometiendo delitos o deformando las cuentas de resultados. Esto deteriora el clima interno de la organización y da lugar a escándalos.
• Soft ball (el juego de los niños): Consiste en tratar a las personas como tales personas y no hacerles malas jugadas a los competidores. Establece que las personas quieren ganarse la vida, evidentemente, pero sin hacer trampas y sin dejarse manipular, pues son seres que libremente cooperan, y no instrumentos.

Por tanto, no se debe aumentar la eficacia a expensas de los intangibles cruciales (el desarrollo de las personas y el servicio real al cliente). Los indicadores de gestión son peligrosos en este sentido, pues acentúan la cultura de la eficacia, ya que solo pueden medir algunas variables. La eficacia es necesaria, pero no suficiente, por dos razones:

• No agotan todo lo que quieren las personas cuando emprenden sus acciones.
• Las otras variables que las personas quieren condicionan la eficacia futura, puesto que están relacionadas con el aprendizaje.

De este modo, en las decisiones organizativas se ha de tener en cuenta siempre, en cualquier decisión, los aprendizajes que la decisión induce en las personas afectadas, tanto desde el punto de vista operativo e intelectual como desde el punto de vista de evaluación y actitudes.

7. Exigencias del Control en las Organizaciones

Para que el control sea efectivo en las organizaciones, se requieren las siguientes exigencias:

• Ubicuidad: Ha de ser cercano al momento y lugar donde se producen los hechos críticos de la gestión, favoreciendo la participación de los trabajadores.
• Capacidad delimitadora del control: Hay que determinar los aspectos a controlar en cada nivel de la organización. Relacionada con la ubicuidad y la jerarquía. La cadena de valor como mecanismo de control.
• Dinamismo interno del control: Se necesita aquello que le confiera la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones. Ejemplo: mecanismo de control por excepción. Lo normal es que el profesor acuda al trabajo; se aplica el mecanismo cuando esto no ocurra.
• Creatividad: Se requiere capacidad para adoptar nuevas soluciones a cada paso. Soluciones que integren y exploten al máximo las potencialidades de la empresa en cada momento (innovadoras).
• Estado de alerta colectivo: Posibilita la adopción de decisiones cercanas al lugar del punto crítico del control y ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios. Todos los miembros de la organización deben estar alerta e informar a la persona adecuada si se enteran de algún problema, aunque no corresponda a su área.

8. Impactos del Control en las Organizaciones

El control tiene diversos impactos en la empresa, que se pueden clasificar según los siguientes tipos:

• Impactos ambientales.
• Impactos psicológicos:
  • Se eleva la satisfacción del trabajador.
  • Nuevas formas de relación social.
  • Fortalecimiento de la creatividad.
  • Se crean nuevos valores.
• Impactos institucionales.
• Impactos sociales.
• Impactos tecnológicos: Cambios en los enfoques teóricos y metodológicos en la Dirección Estratégica, enriqueciendo los mecanismos de control.
• Impactos legales: Regulación acerca de la gestión empresarial.
• Impactos económicos (eficiencia y eficacia).

Además, el control genera los siguientes impactos generales:

• Implicación paulatina de cada trabajador en el proceso de toma de decisiones (mayor satisfacción y realización personal).
• Mejora de la productividad a través de la socialización del control.
• Consolidación del sistema de control. Mayor detección de sucesos imprevistos, disminuyendo la vulnerabilidad.
• El control es cada vez menos estructurado en su interpretación clásica.
• Se amplían y disminuyen los rangos de autoridad y responsabilidad en función de cada situación.
• Factor de adaptabilidad de la empresa.
• Perfeccionamiento de la Dirección Estratégica.
• Actuación con responsabilidad social.

9. Modelos Recientes de Gestión para la Mejora Continua

La evolución de la gestión ha dado lugar a nuevos modelos de control que favorecen la mejora continua de las organizaciones, en relación con las escuelas de organización de empresas:

1. Cuadro de Mando Tradicional: Es una síntesis de indicadores que parte de un ratio y se va abriendo hasta llegar a una síntesis de datos relacionada. En el cuadro de mandos tradicional solo se controla el corto plazo, no se incorporan los objetivos, no da una imagen completa, no tiene en cuenta el entorno y tiene una perspectiva sancionadora.
2. Cuadro de Mando Integral (CMI): Es un sistema que proporciona información a la dirección. Debe estar alineado con la estrategia e incorporar información interna distinta de la financiera y externa. Incorpora objetivos y establecimiento de responsabilidades y mecanismos de evaluación.

Son significativos los niveles que se establecen en el sistema de información como soporte del control y que Blanco Illescas (1977) clasifica en cuatro perfectamente diferenciados: la alta dirección, el mando que toma decisiones logísticas, el que controla directamente a los que realizan las acciones y, por último, el nivel de ejecución.

El CMI se convierte en una herramienta básica de todo el proceso de control de gestión. Es un soporte en el que sintetizar el proceso de gestión, tiene que conformar y apoyar todas las decisiones estratégicas, potenciar la formación dentro de la organización, controlar las desviaciones, analizar las causas y asignar responsabilidades. No debe diseñarse taxativamente para todas las organizaciones, sino que debe diseñarse a medida.

3. Balanced Scorecard (BSC): Propuesto en 1997 por Kaplan y Norton, es uno de los modelos de cuadro de mando más importantes. Trata de contribuir al logro de objetivos mediante un análisis de cuatro perspectivas (financiera, de mercado, de los procesos internos y del aprendizaje), buscando la relación causa-efecto entre la gestión y la estrategia, y entre el corto y largo plazo.

Los sistemas de información son muy importantes para una organización; hay que intentar integrar la mayor información posible y para ello son muy importantes los avances informáticos. Desde el instituto de especialistas del control de gestión, se agrupan en dos las contribuciones de la informática al control:

• Apoyo de superficie: Donde se posibilita el uso de herramientas.
• Apoyo profundo: Se dispone de las opciones necesarias para trabajar con el cuadro de mando, administrar cuestionarios, etc.

El método ABC (Activity-Based Costing) es un avance muy importante que sirve para tomar decisiones. Es de gran utilidad en entornos caracterizados por: ser mercados altamente competitivos, con elevada diversidad de productos y procesos, alto porcentaje de costes indirectos, etc.

10. Evolución del Control de Gestión al Control Estratégico

El control estratégico, desde el principio, debe analizar si lo que vamos y estamos haciendo es posible y coherente con la actuación de la empresa.

Control de Gestión (Enfoque Tradicional)

1. Pensamiento a corto plazo y de suboptimización.
2. Visión parcial de cada área.
3. Subordinación a los principios de contabilidad financiera.
4. Se ignoran otros indicadores.
5. Aporta información abstracta para todos los trabajadores.
6. Ignora el entorno empresarial.
7. Información poco fiable.
8. Tiene un carácter controlador y sancionador.
9. La principal fuente de información son los ratios.

Control Estratégico (Enfoque Moderno)

1. Pensamiento estratégico, de largo plazo.
2. Surge de la propia estrategia de la empresa.
3. Parte de la consideración de la visión, misión y los objetivos de la empresa.
4. Alinea el control y la estrategia empresarial.
5. Es un instrumento de comunicación de la estrategia empresarial.
6. Considera el entorno específico y genérico de la empresa.
7. Ofrece información que disminuye la incertidumbre.
8. El control pasa de ser sancionador a motivador.
9. Motiva al personal.
10. Asigna responsabilidades.
11. Permite un seguimiento de las actividades y procesos clave.
12. Ayuda a la gestión de los cambios empresariales.
13. Se apoya en el Cuadro de Mandos Integral.