Estrategia Corporativa y Ventaja de Matriz

1. Concepto y Condiciones de la Ventaja de Matriz

La ventaja de matriz es el equivalente al de ventaja competitiva, pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo, en lugar del nivel de negocio. No basta con que la oficina central de una empresa diversificada cree más valor que el que tendrían los negocios por separado, sino que debe crear el máximo valor posible.

Para que se considere una ventaja de matriz, deben cumplirse ciertas condiciones:

• Adecuado ajuste entre las características de la oficina central y las de los negocios de la cartera.
• Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades disponibles.
• Limitar la cartera de negocios con criterios de coherencia con la forma de dirigir la oficina central.

Estrategias de Desarrollo Empresarial

2. Estrategias de Desarrollo y Modificación del Campo de Actividad

El campo de actividad se define como el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir, es decir, la concepción básica de los negocios en los que se va a competir y cómo se van a relacionar entre sí (considerando función, clientes y tecnología).

• Consolidación: No modifica el campo de actividad ni implica crecimiento, ya que no altera los productos ni los mercados en los que la empresa compite.
• Expansión: Supone crecimiento y puede o no implicar una modificación del campo de actividad. Por ejemplo, la penetración de mercado no lo modifica, pero el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto sí.
• Diversificación: Implica crecimiento y modificación del campo de actividad. Modifica el tamaño de la sociedad y los productos y mercados en los que va a competir.
• Integración vertical: Implica crecimiento y modificación del campo de actividad. Modifica el tamaño de la sociedad y los productos y mercados en los que va a competir.
• Restructuración: No implica crecimiento, pero sí modificación del campo de actividad. Puede modificar su tamaño (generalmente a menos) y siempre modifica los productos o mercados en los que va a competir.

5. Direcciones de Desarrollo Basadas Exclusivamente en el Desarrollo de Mercados

Estas modalidades se centran en la expansión hacia nuevos mercados con productos existentes:

• Nuevos segmentos: La empresa dirige sus productos actuales a nuevos segmentos de clientes. Ejemplo: Zara lanza ropa técnica para deportistas.
• Nuevas aplicaciones: Se adaptan productos actuales para nuevas funciones. Ejemplo: Bicarbonato de sodio como ambientador y no solo como aditivo alimentario.
• Nuevas zonas geográficas: Introducción de productos tradicionales en nuevos territorios. Ejemplo: Mercadona expandiéndose por Portugal.

1. Tipos de Sinergias en la Diversificación

Las sinergias se encuentran dentro de las razones internas para la diversificación y surgen por el aprovechamiento común de recursos. Son de cuatro tipos:

• Comerciales
• Productivas
• Financieras
• De dirección

4. Razones Externas e Internas de la Diversificación Empresarial

La diversificación empresarial puede estar motivada por diversas razones:

Razones Externas:

• Reducción del riesgo global: Al diversificar actividades, se compensan las inestabilidades del mercado.
• Entrada en sectores atractivos: Aprovechar oportunidades en industrias emergentes o con alto crecimiento.

Razones Internas:

• Aprovechar recursos infrautilizados: Como capacidades directivas, tecnológicas o logísticas.
• Generar sinergias: Compartir recursos o transferir conocimientos entre negocios relacionados.

Fusiones, Adquisiciones y Acuerdos de Cooperación

3. Dificultades en la Integración Cultural y Organizativa de Fusiones y Adquisiciones

La dificultad para la integración cultural y organizativa es frecuentemente planteada como el motivo principal del fracaso de las fusiones y adquisiciones. Los principales aspectos clave de estas dificultades son:

• Persistencia de la identidad y cultura empresarial.
• Diferencias en el diseño estructural de las empresas.
• Factores de carácter psicológico.
• Sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones distintos entre las empresas.
• Éxodo masivo del personal valioso por no sentirse vinculado ante el proceso de integración.

4. Confianza, Compromiso y Flexibilidad en Acuerdos de Cooperación

Estos tres conceptos forman las actitudes, uno de los dos elementos fundamentales para el buen funcionamiento de la cooperación (el otro son los mecanismos específicos).

• Confianza: Creencia por parte de cada socio de que el otro participante actuará con honradez e integridad y cumplirá los compromisos.
• Compromiso: Implicación de cada socio en las actividades asignadas.
• Flexibilidad: Capacidad para adaptarse a las características y comportamientos de los demás socios.

3. Aspectos Clave del Diseño de Operaciones de Fusiones y Adquisiciones

Dentro de la gestión de fusiones y adquisiciones, los aspectos clave del diseño de la operación incluyen:

• Selección de la empresa objetivo: Seleccionar una empresa con características idóneas en función de los objetivos que se pretendan conseguir.
• Negociación de las condiciones: Obtener información suficiente para determinar el valor, los riesgos y todas aquellas variables que afectan al futuro de la empresa objetivo.
• Forma de financiación: Puede ser en pago en efectivo, canje de acciones, emisión de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera.

5. El Acuerdo de Licencia

Un acuerdo de licencia es un contrato por el que la empresa licenciante otorga a una licenciataria el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen patentes, marcas, diseños, know-how, derechos de autor e información técnica.

Gestión Organizativa y Cultura Empresarial

6. Alternativas para Abordar la Incompatibilidad entre Cultura y Estrategia

Cuando existe una incompatibilidad entre la cultura organizacional y la estrategia, se pueden considerar las siguientes alternativas genéricas:

• Ignorar la cultura: Alternativa peligrosa e inaceptable cuando existen serias incongruencias.
• Cambiar la cultura para ajustarla a la estrategia: Proceso costoso y lento.
• Bordear aspectos de la cultura para que se ajusten a la estrategia: Sin cambiar el enfoque estratégico básico.
• Cambiar la estrategia: Para ajustarla a la cultura, aceptando una reducción en las expectativas de resultados.

9. Factores Externos del Contexto de la Cultura Organizativa

Se refiere a las fuerzas ajenas a la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial y sobre las cuales no se puede actuar:

• Cultura nacional o local.
• Cultura de la industria en la que opera la empresa.
• Cultura profesional de los empleados.

8. Tácticas de Implantación de un Modelo de Cambio Organizativo

Las principales tácticas para la implantación de un modelo de cambio organizativo son:

• Información y comunicación: La transparencia en la información puede deshacer resistencias.
• Participación y compromiso: Si las personas afectadas por el cambio participan en él, se sentirán más comprometidas.
• Negociación e incentivos: La resistencia se puede vencer mediante el intercambio y la negociación.
• Difusión del cambio: Una implementación rápida y extensa debilita las resistencias.
• Apoyo de personas y grupos clave: El apoyo de las personas y grupos con poder de influencia es crucial.

Planificación y Control Estratégico

2. Información Proporcionada por las Matrices de Cartera

Las matrices de cartera son modelos diseñados para el análisis de las carteras de negocios, con la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado en la toma de decisiones de dicha cartera. La información que proporcionan es acerca de:

• Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia.
• Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa.

6. Modelos de Dirección desde la Matriz en Organizaciones Diversificadas

Los tres modelos de dirección que pueden darse en una organización empresarial diversificada desde su matriz u oficina central son:

• Planificación estratégica: Alta intervención de la matriz, con enfoque a largo plazo y búsqueda de sinergias entre unidades.
• Control financiero: La matriz solo controla los resultados financieros, sin intervenir en las estrategias.
• Control estratégico: Equilibrio entre supervisión financiera y estratégica, combinando autonomía y alineación.

7. Riesgos de una Estrategia Global

Los principales riesgos asociados a una estrategia global incluyen:

• Al concentrar geográficamente los recursos y capacidades sujetos a las economías de escala, aumentan los costes de transporte y se dificulta el acceso a los mercados nacionales.
• Menos flexibilidad y capacidad de adaptación a las necesidades locales y específicas.
• Excesiva dependencia de las condiciones de las plantas de producción.

1. Control Financiero de las Empresas Diversificadas

En este modelo, la oficina central es muy reducida, asume el papel de dirección general corporativa y controla exhaustivamente los resultados de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Sigue un modelo de control financiero estricto y se otorga una autonomía muy grande a las UEN. Se fijan objetivos financieros a corto plazo (CP) y las UEN tienen total libertad mientras los alcancen.

Ventajas:

• Criterios de éxito más claros y definidos.
• Fomenta la motivación de los directivos.
• Exige el máximo a los directores de las UEN.

Desventajas:

• Aversión al riesgo.
• Poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo (LP), es decir, una orientación excesiva al corto plazo (CP).
• Puede generar demasiada presión sobre los directivos.
• Falta de implicación de la oficina central en la creación de una estrategia global.

4. Diferencias entre Formulación e Implantación de Estrategias

• Formulación estratégica: Proceso de decisión sobre las nuevas estrategias; es una tarea creativa que define lo que se quiere para el futuro de la empresa.
• Implantación de la estrategia: Decisiones necesarias para implantar las estrategias y hacer que funcionen; es una tarea sistemática y formalizada. En la implantación estratégica se determina la cantidad de recursos que se van a utilizar para cada programa, se concentra dentro de un plan estratégico, recogiendo información sobre el DAFO o los objetivos.

9. El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta útil de control estratégico que aprovecha las ventajas de las herramientas y tecnologías de la información, presentando una interesante visión global y sistemática de la empresa. Analiza 4 áreas clave:

• Finanzas: Los objetivos financieros se expresan en términos de rentabilidad.
• Clientes: Se identifican los segmentos en los que compite la empresa y se establecen indicadores de valor añadido.
• Procesos internos: Procesos internos en los que la empresa debe ser excelente para tener un mayor impacto en el cliente y en la consecución de los objetivos financieros.
• Formación y crecimiento: Infraestructura necesaria para mejorar y crecer a largo plazo, incluyendo sistemas y procedimientos de la organización.

7. Los Cuatro Bloques Fundamentales de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica se estructura en cuatro bloques fundamentales:

• Análisis estratégico: Estudio del entorno externo (oportunidades y amenazas) y del entorno interno (fortalezas y debilidades) para comprender la situación actual de la empresa.
• Formulación estratégica: Definición de objetivos a largo plazo y selección de estrategias para alcanzarlos, como crecimiento, diversificación o internacionalización.
• Implantación o implementación: Puesta en marcha de las estrategias definidas, adaptando la estructura organizativa, asignando recursos y gestionando el cambio.
• Evaluación y control: Seguimiento del progreso, comparación de resultados reales con los objetivos y adopción de medidas correctoras si es necesario.