Estructura Organizacional
La estructura de una organización consta de relaciones relativamente fijas y estables entre puestos y grupos de puestos. El propósito principal de la estructura organizacional es influir en el comportamiento de individuos y grupos para alcanzar un desempeño eficaz.
Cuatro decisiones administrativas clave determinan las estructuras de la organización. Estas decisiones son: dividir el trabajo, delegar autoridad, dividir los puestos y grupos en departamentos y determinar tramos de control.
Agrupar puestos en departamentos requiere la selección de bases comunes como función, territorio, producto y cliente. Cada base tiene ventajas y desventajas que deben ser evaluadas en términos de la eficacia en general.
No hay un número específico de subordinados que sea el tramo de control ideal.
Una teoría, llamada diseño mecánico, se basa en la suposición de que una estructura organizacional más eficaz se caracteriza por puestos muy especializados, departamentos homogéneos, tramos de control estrechos y autoridad relativamente centralizada. Para lograr estos fines, la teoría de diseño clásico propone una sola mejor forma de estructurar una organización.
Se desarrolló una alternativa a la teoría del diseño mecánico. Esta teoría alternativa, llamada diseño orgánico, propone que la organización más eficaz tiene trabajos relativamente no especializados, departamentos heterogéneos, amplios tramos de control y autoridad descentralizada. Dichas estructuras de la organización, se afirma, no solo logran altos niveles de producción y eficiencia, sino también satisfacción, adaptación y desarrollo.
El diseño de una estructura de organización eficaz no puede ser guiado por una teoría de “una mejor forma”. En lugar de eso, el administrador debe adoptar el punto de vista de que ya sea el diseño mecánico o el orgánico son más eficaces para la organización total o para las subunidades dentro de su organización.
El administrador debe evaluar cada subambiente en términos de ritmo de cambio, certidumbre relativa y tramo temporal de retroalimentación. Estas condiciones son las variables fundamentales para determinar la estructura formal de las tareas y la autoridad.
Cada estructura de subunidad está diseñada a lo largo del continuo mecánico-orgánico en forma consistente con el estado de las condiciones ambientales. Específicamente, los ritmos más lentos de cambio, mayor certidumbre y tramos temporales más cortos de retroalimentación son compatibles con el diseño mecánico; lo opuesto aplica para el diseño orgánico.
Las organizaciones virtuales logran la eficiencia y flexibilidad estableciendo redes de relaciones con diversos grupos que incluyen proveedores, distribuidores, clientes, socios de alianzas estratégicas e incluso competidores.
Cultura Organizacional
La cultura es un patrón de suposiciones que son inventadas, descubiertas o desarrolladas para aprender a lidiar con la vida organizacional. La socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones insertan a nuevos empleados en la cultura.
Declarar simplemente que “esta” será la cultura no es realista. La cultura evoluciona durante un período. Puede ser influida por individuos poderosos como Ray Kroc en McDonald’s o Walt Disney, pero generalmente evoluciona y se vuelve real cuando la gente interactúa y trabaja junta.
Las organizaciones pueden lograr la eficacia solo cuando los empleados comparten los valores. Los valores de una fuerza de trabajo cada vez más diversa están modelados mucho antes de que una persona ingrese. Así, es importante reclutar, seleccionar y retener empleados cuyos valores encajan mejor con los valores de la empresa.
La socialización es el proceso por el cual las organizaciones introducen a los nuevos empleados en la cultura. Existe una transmisión de valores, suposiciones y actitudes de los trabajadores más antiguos hacia los más nuevos.
Se pueden identificar cuatro culturas dominantes: burocracia, de clan, empresarial y de mercado. Estas culturas varían en términos de control y el enfoque de la atención.
Liderazgo
Como la capacidad de influir en los seguidores, el liderazgo incluye el uso del poder y la aceptación del líder por parte de los seguidores. Esta capacidad de influir en los seguidores se relaciona con la satisfacción de las necesidades de los seguidores.
El enfoque de rasgos ha ocasionado intentos de pronosticar la eficacia del liderazgo mediante los rasgos físicos, sociológicos y psicológicos. La búsqueda de estos rasgos ha llevado a estudios que incluyen eficacia y factores como altura, peso, inteligencia y personalidad.
Aún hay una gran confusión semántica y superposición en la definición del comportamiento de liderazgo. Términos como centrado en los empleados, centrado en los trabajadores, iniciación de estructura y consideración son clasificados como descripciones de lo que hace el líder.
El enfoque situacional enfatiza la importancia de las fuerzas dentro del líder, los subordinados y la organización. Estas fuerzas interactúan y deben ser diagnosticadas apropiadamente si se pretende lograr la eficacia.
El modelo de contingencia plantea que el desempeño de los grupos depende de la interacción del estilo de liderazgo y la condición favorable de la situación. Los tres factores situacionales decisivos son las relaciones líder-miembro, la estructura de tareas y el poder de posición.
El modelo del camino-meta relaciona comportamientos específicos del líder y la forma en que estos afectan la satisfacción de los empleados.
La teoría del liderazgo situacional Hersey-Blanchard es popular entre los administradores. Propone que, según el nivel de presteza de los seguidores, su administrador puede elegir el mejor estilo de liderazgo. Supone que un administrador puede rápidamente aprender o adaptar su estilo a cada seguidor.
La teoría del intercambio entre líder y miembro sugiere que cada relación superior-subordinado es única. La teoría asume que un líder se puede comportar de distintas formas con diferentes seguidores.
Procesos de Comunicación
La comunicación es la transmisión de información y entendimiento a través del uso de símbolos comunes.
El proceso de comunicación consta de ciertos elementos básicos que deben siempre estar presentes para que resulte una comunicación eficaz. Estos elementos son: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentación.
La comunicación no verbal es una fuente importante de información acerca de los pensamientos y sentimientos del emisor o el receptor. La voz, las expresiones corporales y la proxémica son todos mecanismos importantes de la comunicación no verbal.
El diseño organizacional y el proceso de comunicación son inseparables. El diseño de una organización debe proporcionar comunicación en tres distintas direcciones: vertical (descendente y ascendente), horizontal y diagonal.
El radio pasillo es un canal de comunicación informal que penetra en las organizaciones. En una organización típica, la información rara vez se comunica a través de canales formales; más bien, se transmite por medio de rumores.
Los rumores transmitidos de esa forma son cotidianos en la vida organizacional. Sin importar si son ciertos o no, tienden a florecer cuando el receptor los considera importantes, entretenidos y/o ambiguos.
La eficacia en la comunicación se resalta cuando el emisor y el receptor utilizan la retroalimentación y la exposición. El uso equilibrado de ambos es el método más eficaz.
Para disminuir las diversas barreras a la comunicación en las organizaciones, los administradores deben: dar seguimiento a sus mensajes, regular el flujo de información, utilizar la retroalimentación, desarrollar empatía, utilizar la repetición del mensaje, alentar la confianza mutua, simplificar su lenguaje, sincronizar eficazmente la entrega de sus mensajes y volverse escuchas eficaces.
Motivación
Cualquier intento de la administración por mejorar el desempeño laboral del individuo debe utilizar las teorías de la motivación. Esto se debe a que la motivación se ocupa del comportamiento o, en forma más precisa, del comportamiento dirigido a las metas.
La razón principal por la que los comportamientos de los empleados difieren es que las necesidades y metas de la gente varían. Los factores sociales, culturales, hereditarios y laborales influyen en los comportamientos. Para entender la naturaleza de la motivación, los administradores deben aprender acerca de las necesidades de los subordinados.
Las teorías de la motivación pueden ser clasificadas como teorías de contenido o teorías de proceso. En este capítulo se revisan cuatro de las teorías de contenido más ampliamente citadas.
La teoría de Maslow asume que las personas tienen necesidad de crecer y desarrollarse. La implicación es que los programas de motivación tienen más probabilidad de éxito si las deficiencias de necesidad se reducen. Aunque la jerarquía de necesidades de Maslow no ha encontrado estándares rigurosos de pruebas científicas, parece que una necesidad adecuadamente satisfecha no proporciona un buen objetivo para los administradores en cuanto a la construcción de motivadores que puedan influir en el desempeño.
Alderfer ofrece una jerarquía de necesidades de tres niveles: de existencia, de relación y de crecimiento. Además del proceso de satisfacción-progresión propuesto por Maslow, Alderfer afirma que también existe un proceso de frustración-regresión en funcionamiento que desempeña un papel importante en la motivación de las personas.
La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg identifica dos tipos de factores en el lugar de trabajo: satisfactores e insatisfactores. Una debilidad aparente de la teoría es que sus resultados no han sido replicados por otros investigadores. A pesar de este y otros defectos, se enfoca en factores relacionados con el trabajo en la terminología administrativa.
McClelland ha propuesto una teoría de necesidades aprendidas. El comportamiento asociado con las necesidades de logro, afiliación y poder es instrumental en el desempeño laboral de un individuo. Los administradores deben intentar adquirir y entender estas necesidades.
Una teoría de la motivación compleja y difícil de evaluar se basa en las expectativas. Esta teoría examina los procesos y los pasos que sigue una persona en la búsqueda y logro de resultados.
La teoría de la equidad de la motivación se enfoca en las percepciones de los individuos de cuán justamente son tratados en comparación con los demás.
Cambio Organizacional
La necesidad de considerar un desarrollo organizacional surge de los cambios en el ambiente interno y externo de la organización. Los cambios en los subambientes de la aportación, producción, tecnológico y científico pueden indicar la necesidad de considerar la factibilidad de un programa administrativo en forma sistemática a largo plazo para cambiar la estructura, proceso y comportamiento de la organización. El diagnóstico de los problemas presentes y potenciales incluye reunir información que refleje el nivel de eficacia organizacional. El propósito del diagnóstico es rastrear las causas del problema, además de servir como base para la posterior evaluación del esfuerzo de desarrollo organizacional.
Para diagnosticar el problema, los administradores pueden considerar las siguientes preguntas:
- Según los síntomas, ¿cuál es el problema?
- ¿Qué se debe cambiar para resolver el problema?
- ¿Qué resultados se esperan y cómo se medirán?
La respuesta administrativa del criterio que refleja la eficacia organizacional. Los resultados mensurables, como producción, eficiencia, satisfacción, adaptación y desarrollo, deben estar vinculados con los cambios de actitud, de habilidad, de comportamiento y de estructura necesarios para la identificación del problema.
A través del diagnóstico, la administración asocia el problema con causas de actitud, de habilidad, de comportamiento y de estructura, y selecciona la intervención apropiada. Si la participación de los empleados es inapropiada debido a que no existen las precondiciones necesarias, la administración debe definir unilateralmente el problema y seleccionar el método apropiado. Si el problema se relaciona con causas de habilidad, actitud, etc., la estrategia debe incluir una provisión para principios de aprendizaje.
La última fase del proceso es el procedimiento de evaluación. Los resultados finales deben ser definidos operacionalmente y se deben tomar mediciones antes y después. Una evaluación no solo permite a la administración justificar su uso de recursos, sino que también proporciona retroalimentación.