Fase 1: Diseño de la investigación

A) Determinación del problema

B) Tipo de investigación

CUANTITATIVA (sirve para medir): Datos numéricos, muestras grandes, permite generalizar.

• Encuestas ad hoc: Específicas para un cliente concreto, ofreciendo alta flexibilidad pero mayor costo.
• Panel: Encuestas a un grupo estable y fijo a lo largo del tiempo para observar comportamientos.
• Tracking: Estudios continuos que monitorean variables (notoriedad de marca, satisfacción) para evaluar la evolución.
• Ómnibus: Recopila datos sobre diversos temas de múltiples clientes en un mismo cuestionario, compartiendo costos y la muestra.

CUALITATIVA (sirve para comprender): Poca muestra, información profunda.

• Entrevistas en profundidad: Conversaciones estructuradas entre el investigador y el sujeto para explorar sus opiniones.
• Focus groups: Reuniones de pequeños grupos de personas guiadas por un moderador para discutir un tema en específico.
• Observación: El investigador se sumerge en el entorno del consumidor y observa comportamientos y situaciones.
• Mystery shopper: Simula ser un cliente habitual de forma anónima para estudiar la experiencia del comprador.
• Técnicas proyectivas: Mediante estímulos ambiguos, los participantes proyectan sus sentimientos profundos. Tipos: Asociación de palabras, Completar frases, Interpretación de imágenes…

Fase 2: Obtención de la información

A) Según origen

FUENTES INTERNAS

• Ventas: Información sobre volumen de ventas, estacionalidad, evolución temporal…
• Base de datos clientes: Incluye datos demográficos, historial de compras, preferencias…
• Informes contables: Proceden de contabilidad y finanzas: balances, flujo de caja, cuenta de PyG (Pérdidas y Ganancias)…
• Stocks: Información sobre nivel de existencias, rotación de productos, coste de almacenamiento…
• RRHH: Datos sobre productividad, rotación de personal, absentismo…

FUENTES EXTERNAS

• Estudios sectoriales: Realizados por consultoras u organismos especializados. Incluyen tamaño de mercado, tendencias, consumidores…
• Estadísticas oficiales: Hechas por organismos públicos. Incluyen PIB, inflación, desempleo…
• Bases de datos: Comerciales, sectoriales, financieros (ej. para estudiar la competencia).
• Consumidores: Información directa del mercado mediante encuestas, entrevistas, focus groups…

B) Según elaboración

• Primarias: Datos generados específicamente para esta investigación.
• Secundarias: Datos ya existentes previamente.

Fase 3: Tratamiento y análisis

• Edición: Revisar y corregir datos.
• Codificación: Asignar números o sílabas a las respuestas.
• Tabulación: Organizar los datos en tablas.
• Aplicación de técnicas estadísticas: Analizar información y sacar conclusiones.

Fase 4: Interpretación

1. Extraer conclusiones.
2. Redactar informe.
3. Presentar resultados.

ESTRATEGIA

Debe adaptarse al entorno, crear superioridad frente a competidores y satisfacer objetivos.

Ventaja competitiva: Aquello que diferencia y da superioridad. Debe ser difícil de imitar y sustituir, y valiosa para el cliente (ej. marca fuerte, patente, coste bajo, tecnología exclusiva).

Proceso de dirección estratégica

1. Análisis estratégico

Estudia el entorno y la propia empresa.

• A) Análisis del entorno:
  • Entorno general (macro): Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL).
  • Entorno específico (micro): Sector, competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y nuevos entrantes (5 Fuerzas de Porter).
• B) Análisis interno: Se analiza la propia empresa (recursos financieros, humanos, tecnología, marca, ventajas competitivas, organización).
• C) DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

2. Planificación

A) Fijación de objetivos: Deben ser claros, medibles, realistas, coherentes y con plazo definido (SMART).

3. Ejecución

Incluye asignar recursos, organizar departamentos, motivar empleados, adaptar la estructura y comunicar la estrategia.

4. Control

Se comparan resultados reales y objetivos fijados. Si hay desviaciones, se corrige, se ajusta la estrategia o se redefinen objetivos. Es un proceso continuo.

FUERZAS DE PORTER

Cuanto más fuertes sean las fuerzas competitivas, menor será la rentabilidad del sector. Si la presión competitiva es alta, los beneficios bajan; si la presión es baja, el sector es más rentable.

1. Rivalidad entre competidores actuales: Competencia directa entre empresas del mismo sector (ej. supermercados). Es alta cuando hay muchas empresas, el crecimiento es bajo, los productos son poco diferenciados, hay guerras de precios o existen altos costes fijos.
2. Amenaza de nuevos entrantes: Analiza lo difícil que es que entren nuevas empresas al sector. Depende de las barreras de entrada: necesidad de gran inversión inicial, economías de escala, regulación legal, patentes o imagen de marca fuerte.
3. Poder de negociación de los proveedores: (Contenido implícito en el modelo de Porter).
4. Poder de negociación de los clientes: Es alto cuando compran grandes cantidades, hay muchas alternativas o cambiar de proveedor es fácil. Si el poder es alto, exigen precios más bajos o más calidad, lo que reduce la rentabilidad.
5. Amenaza de productos sustitutivos: Productos diferentes que satisfacen la misma necesidad. Limita la capacidad de subir precios. Es alta cuando existen muchas alternativas, el precio del sustitutivo es menor o el cambio es fácil.

POSICIONAMIENTO

No es lo que la empresa dice, es lo que el consumidor percibe.

Diferenciación: Puede basarse en características del producto, beneficios, tipo de usuario, uso, comparación con competidores o disociación de categoría.

Fases del posicionamiento

1. Identificar competidores: No solo competidores directos, también indirectos y productos sustitutivos.
2. Determinar atributos relevantes:
   • A) Funcionales: Precio, calidad, durabilidad, tecnología.
   • B) Emocionales: Prestigio, imagen, estilo de vida, seguridad.
3. Analizar percepciones (mapas conceptuales): Representación gráfica de cómo los consumidores perciben las marcas (ej. Marca A: alta calidad/precio alto; Marca B: calidad media/precio bajo). Esto detecta huecos de mercado, saturación y oportunidades.
4. Elegir el posicionamiento deseado: La empresa decide si competir en precio, calidad, exclusividad, innovación o servicio. Debe ser creíble, diferente y relevante.
5. Declarar la propuesta de valor: Formulación clara que responde a: ¿para quién es?, ¿qué ofrece?, ¿por qué es diferente? y ¿qué beneficio aporta? Se resume en una frase clara (ej. lujo accesible, la marca más segura, calidad al mejor precio).

LIDERAZGO EN VENTAS

Transaccional

Se basa en el intercambio: «tú cumples objetivos, yo te doy recompensa» (enfoque a corto plazo).

• Características: Recompensas económicas, uso de bonos e incentivos, sistema de premios y castigos, control constante y enfoque en resultados inmediatos.
• Herramientas: Bonus por ventas, comisiones, penalizaciones, evaluaciones de desempeño estrictas y supervisión directa.
• Ventajas: Claridad en las expectativas, eficacia en tareas rutinarias y entornos estables.
• Inconvenientes: Desmotivación a largo plazo, no fomenta la creatividad, relación mecánica.

Transformacional

Se basa en la inspiración y el cambio (enfoque a largo plazo).

• Características: Motiva mediante visión y propósito, inspira confianza, fomenta el trabajo en equipo, promueve el desarrollo profesional y la innovación.
• Elementos clave: Carisma, visión clara de futuro, comunicación inspiradora y atención individualizada.
• Ventajas: Mayor innovación, compromiso, cultura organizativa fuerte y mejora del clima laboral.
• Inconvenientes: Requiere líderes con altas habilidades emocionales, puede ser menos eficaz en entornos muy estructurados.

PIONERA VS SEGUIDORA

Empresa pionera

• Ventajas: Imagen de marca fuerte (asociación marca-producto), lealtad del cliente, control de recursos clave (patentes, canales), economías de experiencia y creación de barreras de entrada.
• Inconvenientes: Alto riesgo e incertidumbre, elevados costes de I+D, necesidad de educar al mercado y posibilidad de cometer errores que otros aprovecharán.

Empresa seguidora

• Ventajas: Menor riesgo, menor inversión inicial, aprovecha el mercado ya educado, puede mejorar el producto original y usar tecnología más avanzada.
• Inconvenientes: Menor notoriedad, más competencia, dificultad para diferenciarse y posible desventaja en costes frente a la economía de escala del pionero.

MODELO DE MILES Y SNOW

• Prospectora: Orientada a la innovación y búsqueda constante de oportunidades. Asume riesgos, es flexible y dinámica. Ideal en sectores tecnológicos.
• Analizadora: Híbrida. Mantiene un negocio base estable pero observa a los innovadores para introducir mejoras cuando el producto ya ha sido probado. Riesgo medio.
• Defensora: Se centra en proteger su posición en mercados estables. Alta eficacia en costes, poca innovación y procesos estandarizados.
• Reactiva: Sin estrategia clara. Responde tarde a los cambios por presión externa. Suele tener malos resultados y alta probabilidad de fracaso.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (KOTLER)

A) Estrategia de líder

Empresa con mayor cuota de mercado. Opciones:

1. Desarrollar la demanda global: Expandir el mercado total captando nuevos usuarios o aumentando la frecuencia de consumo.
2. Aumentar cuota de mercado: Quitar cuota a competidores mediante mejoras, comunicación o bajadas de precios.
3. Defender la cuota: Defensa de posición, preventiva, contraataque, móvil (diversificación) o retirada estratégica.

B) Estrategia de retador

Empresa no líder que busca atacar para crecer. Tipos de ataque:

• Frontal: Ataca puntos fuertes del líder (mismo producto, precio o mejor publicidad). Requiere muchos recursos.
• Por flancos: Ataca puntos débiles, zonas geográficas olvidadas o nichos mal atendidos.
• Envolvente: Ofensiva simultánea en múltiples frentes (precio, producto, distribución).
• De guerrilla: Pequeños ataques intermitentes (promociones puntuales, acciones locales).

C) Estrategia de seguidor

Busca coexistir y ser rentable sin enfrentarse al líder. Copia o mejora aspectos puntuales, controla costes y evita guerras de precios.

D) Estrategia de especialista

Estrategia de nicho. Se centra en un segmento muy concreto donde se convierte en experta. Un nicho atractivo debe ser rentable, tener potencial de crecimiento y poca competencia.