1. Narrativa y Propósito de marca (Identidad y ADN) (hp1)

•Origen y Valores fundacionales: -HP nace en 1939.

-Hewlett y Packard querían crear una empresa que aportara valor a la sociedad.

-Prioridad: integridad y largo plazo antes que beneficio rápido (HP Way).

•Historia: -1957: medio ambiente en objetivos corporativos.-1966: primer programa de reciclaje.- 1991: HP Planet Partners para reciclar cartuchos.

•Pilares estratégicos ctuales: Lal narrativa se estructura en tres ejes de impacto:
-Acción climática = Net Zero y Forest Positive. -Derechos Humanos = igualdad y respeto.- Equidad digital = acceso igualitario a educación y oportunidades digitales

2.Reporting, Taxonomía y Transparencia (medición y cumplimiento)

-Transparencia radical = evitar greenwashing con datos reales, verificables y estándares internacionales.

-Métricas de emisiones y cadena de suministro:

*Primera tecnológica en publicar toda su huella de carbono (2013).

*Reducción del 41% de emisiones desde 2019.

*Publicó lista de proveedores en 2008.

*Código obligatorio para proveedores desde 2003.

-Reporting y control: *GRI = informes de sostenibilidad claros y comparables.

*Taxonomía verde UE = actividades alineadas con criterios sostenibles para dar confianza a inversores.

*Gobernanza = la dirección es responsable y cobra según cumpla objetivos sostenibles.

3. Estrategia de storytelling y canales (comunicación e impacto real)

Economía circular = sostenibilidad desde el diseño.

-Materiales innovadores: plástico recuperado del océano + 90% magnesio reciclado.

-Ciclo de vida: productos duraderos, reparables y reciclables (+3 millones de toneladas recicladas desde 2019).

Historias humanas:

• HP LIFE = cursos gratis en +200 países.
• WWF = conservación de +500.000 acres de bosques y creación de empleo.

Ecosistemas de Canales:

• Web corporativa = transparencia e informes.
• RRSS y vídeos = hacer los datos más humanos.
• Rankings y premios = empresa #2 “Most JUST Company” y 10 años entre las 100 más sostenibles.

1. Identificación del reto (oportunidad) (hp2)

HP es líder en sostenibilidad: #2 “Most JUST Company”. Empresa tecnológica #1 en sostenibilidad según TIME.

Problema: Existe un “gap” de percepción. Muchos consumidores no perciben las acciones sostenibles al comprar o usar el producto.

Datos importantes: 60% de los ingresos de HP en 2024 son sostenibles. 91% de los empleados reconocen este liderazgo. Ejemplos de acciones sostenibles: Uso de magnesio reciclado. Uso de plásticos recuperados del océano.

Oportunidad: Convertir los datos técnicos de informes GRI y Taxonomía verde en una narrativa de “Impacto Individualizado”. Hacer que el usuario sienta y entienda su impacto personal al usar productos HP.

2. Justificación de la relevancia estratégica

• Impulso de ventas:
  • El 76% de consumidores compra más a empresas socialmente responsables.
• Rentabilidad y propósito:
  • La sostenibilidad no es solo ayudar, también sirve para ganar dinero.
  • Es una herramienta de innovación y crecimiento. Ninguna empresa aplica estrategias que perjudiquen su rentabilidad.
• Fidelización en Iberia: HP Iberia genera 1,4 billones de dólares y crece un 10% anual. Es importante reforzar la conexión emocional con empleados y clientes para mantener su posición frente a la competencia.

• Transparencia radical: La transparencia ayuda a evitar el greenwashing. También permite cumplir leyes ambientales cada vez más exigente

3. Acciones concretas y viables: “HP Impact Link”

1. Plataforma “MyHP Impact” (Uso de IA y Datos): Crear un panel personalizado dentro del dispositivo.

El usuario puede ver: ahorro de energía en tiempo real, eficiencia del equipo (Energy Star), y materiales reciclados usados en su producto. Ejemplos: 90% de magnesio reciclado en EliteBook. 60% de plástico reciclado en impresoras DeskJet.

2. Gamificación de la economía circular

Mejorar el programa HP Planet Partners., Crear “Créditos de Impacto”. Si el usuario devuelve cartuchos o dispositivos para reciclar: recibe beneficios y recompensas. Ejemplos de beneficios: descuentos o ventajas en Instant Ink y HP All-In Plan. También impulsa el interés en productos reacondicionados.

3. Etiquetado de “Transparencia Total” en punto de venta

• Crear etiquetas físicas y digitales en tienda. No solo mostrar el precio, también el impacto sostenible.
• Ejemplos: cuánto plástico del océano se evitó, o la ayuda a conservar 500.000 acres de bosques con WWF.

4. Impacto esperado

• Competitivo:
  • Diferenciarse de la competencia con transparencia real y verificable.
  • Todo alineado con estándares GRI.
• Financiero:
  • Aumentar cuota de mercado atrayendo al 76% de consumidores responsables.
  • Mejorar ingresos sostenibles, que ya son el 60% del total.
• Reputacional:
  • Reforzar la herencia de Bill y Dave.
  • Mostrar que HP busca mejorar la sociedad.
  • Diseñar productos para durar más y reducir residuos, no solo reciclar.
• Talento:
  • Aumentar orgullo y compromiso de empleados.
  • HP ya tiene un 80% de engagement.
• Idea final:
  • La sostenibilidad deja de ser solo un dato de informes.
  • Pasa a ser una experiencia diaria para clientes y empleados

1. Clasificación y Auditoría de la estrategia (lavado sostenible)

La campaña «Smart Series» se clasifica como Marketing Social Corporativo (MSC) según la definición de Kotler, ya que emplea los recursos de Unilever para promover un cambio conductual (lavado a baja temperatura y uso eficiente de recursos) destinado a mejorar el medio ambiente.

•Diferenciación: no es una «Práctica Responsable» (que sería interna de la empresa) ni «Marketing con Causa» (que se limitaría a donar dinero por venta). El MSC de Persil busca un impacto a largo plazo en el estilo de vida

del consumidor, transformando el hábito de lavado en una rutina sostenible.

2. Evaluación de los Factores de efectividad A. Del lado del individuo

• Fuerza motivacional: La motivación principal es ahorrar dinero. Lavar a 30°C gasta un 60% menos de energía. La fuerza es media-alta porque el ahorro no se nota al instante.
• Accesibilidad cognitiva: La alianza con Samsung facilita el proceso. La lavadora elige automáticamente el mejor programa. Problema: no todos tienen tecnología inteligente.Solución: usar herramientas universales como códigos QR.
• Análisis de coste: El mayor obstáculo es psicológico. Muchas personas desconfían del lavado en frío. También cuesta cambiar hábitos de muchos años.

B. Del lado de la empresa

• Alineación natural: El producto y el propósito encajan totalmente. El detergente eficiente permite el cambio sostenible.
• Integración y sinergias: La colaboración con Samsung da confianza al usuario. Ayuda a demostrar que el modo “Eco” funciona bien. Así el hábito sostenible se convierte en algo normal.
• Brand DNA (adaptación): Se usa la estrategia “pensar global y actuar local”. La idea principal es el lavado eficiente en 19 países. Pero el mensaje cambia según el mercado:ahorro económico en países en crisis, reducción de huella de carbono en mercados más avanzado

3. Aplicación del Modelo SASSY y Tecnología

La campaña utiliza el modelo SASSY para convertir la sostenibilidad en un deseo

masivo:

•Superior Science: detergentes formulados específicamente para ser eficaces en frío, eliminando la excusa del consumidor sobre la limpieza.

•Aesthetics: diseño moderno y interfaces digitales que hacen la sostenibilidad atractiva y no un sacrificio.

•Gamificación y datos: propone el uso de la plataforma Qualifio para realizar quizzes interactivos que recopilan first-party data y ofrecen consejos personalizados de ahorro.

4. Táctica «Connection to Cart» (Conexión al Carrito)

Para cerrar el ciclo entre propósito y venta, se diseñan los siguientes puntos de

contacto:

•QR «Universal Smart Wash»: en el envase para guiar al usuario hacia el programa más eficiente de su lavadora, independientemente de la marca.

•Shoppable Media: anuncios con cupones de «horro garantizado» vinculados a una calculadora que muestra el ahorro real en la factura de la luz.

•Momento de la verdad: etiquetas NFC en el lineal con demostraciones visuales reales de limpieza a 30°C para mitigar el escepticismo.

5. Conclusiones y Métricas

•Objetivo conductual: lograr que el consumidor adopte permanentemente el lavado a 30°C.

•Público objetivo: arquetipo del «Explorador» (cosmopolita, tecnológico y responsable), que busca coherencia entre sus valores y sus acciones cada vez más sostenibles.

•KPIs sugeridos:

1.Impacto social: kWh ahorrados y reducción de huella de CO2

2.Impacto de negocio: crecimiento de ventas de la gama «Smart Series» frente a la convencional

3.Engagement: tasa de interacción con los códigos QR y participación en quizzes

1.Etapa filosófica: definición de la Política de Sostenibilidad (Nestle)

La política de sostenibilidad debe ser una declaración formal de la alta dirección que establezca las intenciones globales de la organización respecto a los criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Buen Gobierno). En respuesta a las críticas por envases no reciclables y falta de transparencia, Nestlé refuerza su compromiso bajo el enfoque de Creación de Valor Compartido (CSV).

•Misión: mejorar la calidad de vida de las personas con productos seguros y nutritivos, integrando iniciativas como Nestlé for Healthier Kids.

•Visión: consolidarse como líder global en sostenibilidad mediante un

equilibrio entre el crecimiento económico, el desarrollo social y la protección ambiental (ej. Net Zero Roadmap para 2050).

•Doble materialidad: la empresa aplica este enfoque para evaluar tanto el impacto de sus acciones en el entorno (materialidad de impacto) como la influencia de los factores externos en su rendimiento financiero y reputacional (materialidad financiera).

2. Identificación y Clasificación de Stakeholders

Siguiendo la metodología del Tema 6, los grupos de interés se clasifican según su

naturaleza y vinculación con el negocio:

•Consustanciales: esenciales para la existencia del negocio (ej. Accionistas/inversores 

•Contractuales: imprescindibles para la continuidad operativa (ej. Grandes clientes corporativos, consumidores finales).

•Contextuales: fundamentales para la reputación y credibilidad (ej. Gobiernos, comunidades agrícolas)

3. Priorización por riesgo y vulnerabilidad

Para gestionar la crisis, se utiliza una matriz de 2×2 que evalúa el impacto y la

vulnerabilidad:

•Máxima prioridad: aquellos cuyo conflicto puede detener la operación o la financiación, como los inversores ESG (riesgo de exclusión de índices), empleados (huelgas) y grandes clientes (cancelación de contratos).

•Mantener satisfechos: grupos con alta capacidad de imponer consecuencias legales o regulatorias, como gobiernos y reguladores.

•Mantener informados: grupos que afectan la percepción pública, como consumidores (boicots), ONGs (presión pública) y medios.

4. Análisis de Materialidad de asuntos críticos

Nestlé identifica los temas que son altamente relevantes tanto para la organización como para sus partes interesadas:

•Transparencia en la cadena de suministro: los grupos de interés exigen trazabilidad total en materias primas como cacao y aceite de palma. ••Derechos Humanos y condiciones agrícolas: la garantía de precios justos y estabilidad económica para los agricultores asegura el suministro y mitiga riesgos sociales.

5. Establecimiento del Marco de relación y Herramientas se definen los niveles de compromiso y las herramientas específicas para interactuar con cada grupo: •comités de ética y canales de denuncia; con inversores, a través de informes integrados y roadshows ESG.

•Consultar: para entender demandas. Con gobiernos, participando en grupos de trabajo; con consumidores, mediante encuestas de satisfacción y plataformas digitales de feedback. •

1. Marco teórico: Conceptos fundamentales (heineken)

• Política de sostenibilidad:
  • Heineken está en una etapa filosófica.
  • La sostenibilidad guía toda su estrategia: “Brindando un Mundo Mejor”.
  • Integra criterios ASG:
    • Ambiental,
    • Social,
    • Gobernanza.
• Visión sostenible:
  • No busca solo beneficio rápido.
  • Busca competitividad a largo plazo.
  • Tiene responsabilidad con distintos públicos.
• Stakeholders:
  • Son personas u organizaciones que afectan o son afectadas por la empresa.
  • Gestionarlos mejora la competitividad.
• Categorías de stakeholders:
  • Consustanciales:
    • accionistas e inversores.
    • Piden transparencia y menos riesgos reputacionales.
  • Contractuales:
    • empleados y hostelería.
    • Necesarios para el funcionamiento diario.
  • Contextuales: administraciones públicas, ONGs, reguladores de la UE, sociedad. Importantes para reputación y credibilidad.

Criterios ASG (ESG): Marco basado en: medio ambiente, sociedad, buen gobierno.

• Análisis de materialidad:
  • Sirve para detectar temas importantes para la empresa y stakeholders.
• Principios de Accountability:
  • Inclusividad: identificar stakeholders y responder estratégicamente.
  • Relevancia: saber qué temas son importantes. Ejemplo: descarbonización y circularidad.
  • Capacidad de respuesta: actuar rápido ante impactos sociales y ambientales.

2. Metodología de análisis de partes interesadas

• Identificación:
  • detectar actores que afectan al proyecto.
• Priorización (matriz poder/interés):
  • Alto poder + alto interés = gestionar de cerca. Ejemplo: clientes y bares.
  • Bajo poder + bajo interés = solo monitorear. Ejemplo: competidores.
• Análisis: ver qué necesita y motiva a cada grupo.
• Marcos de relación: decidir el nivel de relación: informar, consultar, participar, colaborar, delegar.

3. Aplicación del modelo: Estrategia «Brindando un mundo mejor»

Heineken España articula su gestión a través de tres pilares fundamentales alineados con los ODS 2030: a)Pilar Ambiental (Planeta: Cero Impacto) Se enfoca en la descarbonización y circularidad:

•Acciones: uso de energías 100% renovables en centros de producción y envases con más del 85% de componentes circulares. •

•ODS: contribución directa a los ODS 7 (Energía) y 13 (Acción por el clima).

B)Pilar Social (Personas: bienestar y empleo)

•Acciones: creación de 95.000 empleos en España y aumento del 30% de puestos directivos femeninos.

•Relación con proveedores: el 91% de las materias primas se compran localmente bajo un marco de colaboración.

•Apoyo a la hostelería: iniciativas como las «Becas Talento» y el «Barómetro FuerzaBar» para bares, considerados stakeholders críticos de Alto Poder e Interés.

C)Ética y Gobernanza

Enfoque en la transparencia y el consumo responsable: •Consumo moderado: inversión de más del 10% del presupuesto de medios en promover la categoría 0.0 y salud pública.

*Autorregulación: colaboración activa con «Cerveceros de España» para cumplir objetivos sanitarios.

4. Mapeo de crisis

Ante un escenario de huelga de transportes, la empresa utiliza el «Crisis Management Toolkit» para priorizar el diálogo. Heineken debe evitar ver a los stakeholders como colectivos abstractos y fomentar una relación de confianza previa a la crisis, en lugar de acudir a ellos solo para resolver el conflicto puntual. Con los clientes críticos, se establece una comunicación bidireccional para mantener la confianza, mientras que con los proveedores se mantiene un nivel informativo/unilateral durante la contingencia.

•Nivel de comunicación: es necesaria una comunicación bidireccional con clientes y administración pública para mantener la confianza, mientras que con los consumidores finales basta con una comunicación unilateral de carácter informativo.

5. Conclusiones

La sostenibilidad en Heineken no es una actividad periférica, sino el motor de su política institucional. La clave del éxito reside en la integración de los grupos de interés en la estrategia central, lo que permite mitigar riesgos reputacionales, cumplir con los ODS y, en última instancia, fortalecer la competitividad a largo plazo.