Explica la diferencia, ventajas e inconvenientes de fabricar de manera estandarizada y fabricar personalizando los productos.

Fabricar de forma estandarizada permite producir grandes cantidades de productos iguales, con costes bajos y alta eficiencia. Sin embargo, limita la personalización y no se adapta fácilmente a cambios. Por otro lado, fabricar productos personalizados permite ajustarse a las necesidades del cliente, pero requiere más tiempo, planificación y genera mayores costes. Tema 1. Extraído del apartado sobre tipos de producción (make to stock vs make to order).

¿Por qué la integración de las diferentes empresas que conforman la cadena de suministro es compleja? ¿Qué ideas hemos visto que nos ayudan a realizar esta integración? ¿Por qué hemos hablado de una relación de partnership entre estas empresas?

La integración es compleja porque implica coordinar a muchas empresas distintas, con sistemas, objetivos y culturas diferentes. Para facilitarla, se recomienda compartir información, establecer confianza, usar sistemas ERP y establecer relaciones de largo plazo (partnership), basadas en colaboración en vez de competencia. Tema 6. Extraído del apartado de cadena de suministro y modelo triple A.

En el tema 1 trabajamos la división de las operaciones en estratégicas y tácticas. Describe las dos y pon 5 ejemplos de cada una.

Las decisiones estratégicas son de largo plazo, afectan a toda la empresa y suelen ser difíciles de cambiar. Ejemplos:

• Diseño de producto
• Localización
• Capacidad
• Tecnología
• Cadena de suministro

Las decisiones tácticas son a corto plazo, operativas y flexibles. Ejemplos:

• Planificación de producción
• Control de inventario
• Compras
• Programación de turnos
• Mantenimiento

Tema 1. Extraído del cuadro de decisiones estratégicas y tácticas.

¿Conocer la demanda es importante para el área de producción? ¿Por qué? ¿Qué factores influyen en la estimación de la demanda? ¿Cómo afecta la estacionalidad de la demanda a la producción?

Sí, porque permite producir lo justo y necesario, evitando roturas o exceso de stock. Factores que influyen: tipo de mercado, precio, competencia, entorno y características del producto. La estacionalidad obliga a planificar con antelación, producir antes o almacenar más según la época del año. Tema 5. Extraído del apartado de estimación de la demanda y stock de seguridad.

Stock de seguridad: define qué es y cómo se calcula.

Es una cantidad adicional de inventario que se guarda como reserva para evitar roturas de stock ante imprevistos. Se calcula multiplicando el consumo por el número de ciclos de retraso previstos del proveedor. Tema 5. Extraído directamente de la fórmula de stock de seguridad.

Comenta 5 puntos de la tabla comparativa entre la visión tradicional de las compras y la visión actual. Explica el porqué del cambio.

El cambio de visión en compras se debe a la búsqueda de mayor valor, relaciones estables y eficiencia en la cadena de suministro. Cinco puntos clave:

• De precio a valor: Ahora se valora calidad y servicio, no solo coste.
• De compras puntuales a relaciones estables: Se busca confianza y colaboración a largo plazo.
• De compras reactivas a planificación: Se anticipan necesidades y se integra con la producción.
• De muchos proveedores a pocos clave: Se optimiza la gestión y se construyen alianzas.
• De poca comunicación a sistemas integrados: Mejora la coordinación y el flujo de información (ej. ERP).

Tema 5. Extraído de la tabla de visión tradicional vs actual de compras.

¿Qué eslabones tiene la cadena de suministro y cuáles son sus metas y objetivos?

La cadena de suministro incluye los siguientes eslabones:

• Proveedores
• Fabricantes
• Almacenes
• Distribuidores
• Clientes

Sus metas son reducir costes, mejorar la calidad, optimizar tiempos y satisfacer al cliente final mediante una coordinación eficiente. Tema 6. Extraído de los elementos y objetivos de la cadena de suministro.

Explica brevemente las diferentes estrategias de planificación de la producción y pon un ejemplo de cada una.

Las estrategias de planificación de la producción se diferencian por el momento en que se inicia la producción respecto al pedido del cliente:

• Design to Order (DTO): Se diseña tras recibir el pedido (ej. maquinaria industrial a medida).
• Make to Order (MTO): Se fabrica tras recibir el pedido, el diseño ya existe (ej. muebles a medida).
• Assembly to Order (ATO): Se ensamblan piezas prefabricadas tras recibir el pedido (ej. ordenadores personalizados).
• Make to Stock (MTS): Se fabrica antes de recibir el pedido, basándose en previsiones (ej. refrescos, productos de gran consumo).
• Producción a medida: Todo el proceso es único para cada cliente (ej. yates de lujo, proyectos de construcción).

Tema 3. Extraído de las estrategias de planificación de la producción.

En el tema 1 vimos una serie de hitos en el proceso de preparación de la producción cuando se lanza un nuevo producto al mercado. Describe estos hitos.

Los hitos clave en el proceso de preparación de la producción para un nuevo producto son:

• Diseñar el producto y definir sus características técnicas.
• Estimar la demanda y el margen de beneficio esperado.
• Adquirir o adaptar la maquinaria y equipos necesarios.
• Seleccionar y formar al personal adecuado.
• Planificar los tiempos de producción y entrega.
• Producir según la estimación inicial.

Tema 2. Aunque la pregunta dice tema 1, los hitos están en el tema 2, apartado «proceso de preparación de producción».

Explica los costes conceptuales y reales del almacén. Da dos ejemplos de cada uno.

Los costes reales implican un gasto directo y tangible para la empresa. Ejemplos:

• Salario del personal del almacén
• Alquiler o amortización del edificio del almacén
• Consumo de electricidad y otros suministros

Los costes conceptuales no suponen un pago inmediato, pero representan una pérdida de valor o una oportunidad perdida. Ejemplos:

• Obsolescencia del stock (pérdida de valor de productos anticuados)
• Coste de oportunidad por tener capital inmovilizado en inventario
• Coste de la merma o deterioro de productos

Tema 7. Extraído del apartado sobre costes reales vs costes conceptuales.

Explica brevemente las diferentes estrategias de planificación de la producción que se vieron en el tema 3 (producción) y pon un ejemplo de cada una.

Las estrategias de planificación de la producción, vistas en el Tema 3, son:

• Design to Order (DTO): Se diseña y fabrica tras el pedido (ej. maquinaria industrial compleja).
• Make to Order (MTO): Se fabrica tras el pedido, diseño existente (ej. muebles a medida).
• Assembly to Order (ATO): Se ensamblan componentes estándar tras el pedido (ej. ordenadores configurables).
• Make to Stock (MTS): Se fabrica antes del pedido, basándose en previsión (ej. refrescos, productos de gran consumo).
• Producción a medida: Proceso único para un producto único (ej. yates de lujo, obras de arte).

Cada una depende del grado de personalización y del momento en que se empieza a producir. Tema 3. Extraído de las estrategias de planificación.

¿Qué eslabones tiene la cadena de suministro y cuáles son sus metas y objetivos, según vimos en el tema 4?

La cadena de suministro incluye los siguientes eslabones:

• Proveedores
• Fábricas
• Almacenes
• Distribuidores
• Clientes

Su objetivo es reducir costes, mejorar tiempos y calidad, y adaptarse a la demanda de forma coordinada y flexible. Tema 6. Aunque se menciona en el enunciado tema 4, el contenido está desarrollado en el tema 6.

En el tema 1 vimos una serie de hitos en el proceso de preparación de la producción cuando se lanza un nuevo producto al mercado. Describe estos hitos.

Para lanzar un nuevo producto al mercado, se deben seguir pasos clave en la preparación de la producción:

• Diseñar el producto y definir sus características técnicas detalladas.
• Estimar la demanda potencial y el margen de beneficio esperado.
• Comprar o adaptar la maquinaria y equipos necesarios para la fabricación.
• Contratar y formar al personal requerido para el nuevo proceso.
• Planificar los tiempos de producción, logística y entrega al cliente.

Tema 2. Contenido claramente detallado en el apartado correspondiente.

En el tema 5 almacén, trabajamos el concepto de costes «conceptuales» de almacén, diferentes a los costes «reales». Explica los dos conceptos y da dos ejemplos de cada uno.

En la gestión de almacén, distinguimos entre:

• Costes reales: Son los que implican un gasto directo y desembolso de dinero. Ejemplos: la electricidad del almacén, el salario del personal, el coste del transporte.
• Costes conceptuales: No generan un pago directo inmediato, pero representan una pérdida económica o un coste de oportunidad. Ejemplos: la obsolescencia del stock, el coste de oportunidad del capital inmovilizado en inventario, el deterioro de la mercancía.

Tema 7. Basado en la sección de tipos de costes.

Define el concepto de dirección de producción y explica su importancia estratégica dentro de la organización. ¿Cuáles son sus principales objetivos?

La dirección de producción (o gestión de operaciones) es el área encargada de transformar recursos (materiales, mano de obra, información) en productos o servicios, mediante una organización eficiente del trabajo y los procesos. Su importancia estratégica radica en que impacta directamente en la competitividad de la empresa, influyendo en costes, calidad, tiempo de entrega y satisfacción del cliente. Sus principales objetivos son:

• Producir con la calidad requerida.
• Alcanzar la máxima eficiencia (mínimo coste).
• Minimizar los tiempos de producción y entrega.
• Maximizar la flexibilidad para adaptarse a cambios.

Tema 2. Extraído del inicio del tema sobre gestión de operaciones.

Describe los diferentes tipos de sistemas de producción (por proyecto, por lotes, en masa, continuo) y compara sus características principales, ventajas y desventajas.

Los principales tipos de sistemas de producción son:

• Producción por proyecto: Para productos únicos, complejos y de gran escala (ej. un puente, un barco). Permite alta personalización, pero es lenta y de alto coste unitario.
• Producción por lotes: Se producen cantidades limitadas de productos variados (ej. panadería, muebles personalizados). Permite cierta variedad, pero puede tener tiempos muertos entre lotes.
• Producción en masa: Grandes volúmenes de productos estandarizados (ej. automóviles, electrodomésticos). Alta eficiencia y bajos costes unitarios, pero poca flexibilidad.
• Producción continua: Flujo constante de un único producto (ej. refinería de petróleo, papel). Muy alta eficiencia y automatización, pero extremadamente rígida y costosa de cambiar.

Tema 1. Extraído de tipos de sistemas productivos.

Explica los conceptos de capacidad productiva y utilización de la capacidad. ¿Cómo se pueden gestionar las fluctuaciones de la demanda y la capacidad en una empresa de producción?

La capacidad productiva es el volumen máximo de productos o servicios que una empresa puede producir en un periodo determinado, dadas sus instalaciones, equipos y personal. La utilización de la capacidad indica qué porcentaje de esa capacidad máxima se está usando realmente (Producción Real / Capacidad Máxima). Para gestionar las fluctuaciones de la demanda y la capacidad, se pueden emplear diversas estrategias:

• Ajustar la fuerza laboral (horas extra, turnos variables, contratación temporal).
• Subcontratar parte de la producción.
• Gestionar el inventario (producir en épocas bajas para almacenar para picos).
• Modificar la demanda (promociones en épocas bajas).
• Adaptar la capacidad a largo plazo (ampliaciones, reducciones).

Tema 3. Extraído de planificación y control de la producción.

¿Cuáles son los principales elementos a considerar en el diseño de la distribución en planta (layout)? Describe brevemente los diferentes tipos de distribución y cuándo sería apropiado utilizar cada uno.

Al diseñar la distribución en planta (layout), se deben considerar elementos como el flujo de materiales y personas, la seguridad, el espacio disponible, la flexibilidad, el tipo de producto y el volumen de producción. Los principales tipos de distribución son:

• Distribución por producto (o en línea): Las estaciones de trabajo se organizan secuencialmente según los pasos de fabricación de un producto específico. Ideal para producción en masa de productos estandarizados (ej. línea de montaje de coches).
• Distribución por proceso (o funcional): Las máquinas y estaciones de trabajo similares se agrupan juntas (ej. sección de torneado, sección de pintura). Apropiado para producción por lotes con alta variedad de productos.
• Distribución por posición fija: El producto permanece en un lugar fijo y los recursos (trabajadores, equipos) se mueven hacia él. Usado para productos grandes e inmóviles (ej. construcción de un edificio, fabricación de un avión).
• Distribución celular: Se agrupan máquinas diversas para fabricar una familia de productos similares. Combina eficiencia de la distribución por producto con flexibilidad de la distribución por proceso.

Tema 3. Extraído del apartado de layout en planta.

Define la gestión de inventarios y explica los diferentes tipos de inventario. ¿Cuáles son los costes asociados al mantenimiento de inventarios y cómo se puede optimizar su gestión?

La gestión de inventarios consiste en planificar, controlar y mantener las existencias de materiales y productos para satisfacer la demanda de manera eficiente, minimizando costes. Los diferentes tipos de inventario incluyen:

• Materias primas
• Productos en curso (semielaborados)
• Productos terminados
• Suministros y repuestos

Los costes asociados al mantenimiento de inventarios son:

• Costes de pedido (o de emisión): Asociados a realizar y recibir un pedido (ej. papeleo, transporte).
• Costes de almacenamiento (o de posesión): Asociados a mantener el inventario guardado (ej. alquiler, seguros, obsolescencia, deterioro, coste de capital).
• Costes de ruptura de stock (o de escasez): Asociados a no tener inventario cuando se necesita (ej. pérdida de ventas, coste de pedidos urgentes, pérdida de cliente).

La gestión se puede optimizar utilizando modelos como el EOQ (Cantidad Económica de Pedido), sistemas como Just-in-Time (JIT), o software de planificación de recursos empresariales (ERP) y gestión de almacenes (WMS). Tema 7. Extraído del tema sobre almacén e inventarios.

Describe los principios fundamentales de la gestión de la calidad total (TQM). ¿Qué herramientas y técnicas se utilizan para asegurar y mejorar la calidad en los procesos productivos?

La Gestión de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management) es un enfoque de gestión que busca la mejora continua de la calidad en todos los procesos y funciones de la organización, con el objetivo de satisfacer plenamente al cliente. Sus principios fundamentales incluyen:

• Orientación total al cliente (interno y externo).
• Mejora continua (Kaizen).
• Participación y compromiso de todo el personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Toma de decisiones basada en datos.
• Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

Para asegurar y mejorar la calidad, se utilizan diversas herramientas y técnicas:

• Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
• Metodologías como Six Sigma.
• Técnicas a prueba de errores (Poka-Yoke).
• Control Estadístico de Procesos (SPC).
• Diagramas de Ishikawa (causa-efecto), Pareto, Histogramas, etc.

Tema 4. Extraído del apartado sobre mejora continua y calidad total.

Explica los conceptos de planificación y control de la producción. ¿Cuáles son los principales métodos y herramientas utilizados para la planificación a corto y largo plazo?

La planificación de la producción consiste en determinar qué, cuánto, cuándo y dónde producir, asegurando que los recursos necesarios estén disponibles. El control de la producción se encarga de supervisar la ejecución de la planificación, identificar desviaciones y tomar acciones correctivas. Para la planificación se utilizan diferentes métodos y herramientas:

• Planificación a largo plazo: Se usan planes agregados o de capacidad para definir niveles generales de producción y recursos (ej. Plan Maestro de Producción – MPS a nivel estratégico).
• Planificación a corto plazo: Se utilizan herramientas más detalladas como la Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) o los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) para gestionar materiales y capacidades a nivel operativo.
• También se usan programas detallados para coordinar tareas diarias y secuenciar trabajos.

Tema 3. Extraído del contenido sobre planificación y control.

¿Qué es la gestión de la cadena de suministro (supply chain management)? Describe sus principales componentes y la importancia de su integración para la eficiencia de la producción.

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM – Supply Chain Management) es la coordinación estratégica e integrada de todas las actividades y procesos de negocio, desde el proveedor original hasta el cliente final, con el objetivo de crear valor para el cliente y obtener una ventaja competitiva. Sus principales componentes incluyen:

• Compras y aprovisionamiento
• Producción y operaciones
• Almacenamiento y gestión de inventarios
• Logística y transporte
• Distribución y servicio al cliente

La importancia de su integración radica en que permite optimizar el flujo de materiales, información y dinero a lo largo de toda la cadena, reduciendo costes, mejorando tiempos de respuesta, aumentando la calidad y, en última instancia, mejorando la satisfacción del cliente y la rentabilidad de todas las empresas involucradas. La colaboración y la transparencia entre los eslabones son clave. Tema 6. Extraído del desarrollo completo de cadena de suministro.

Define los conceptos de productividad y eficiencia en el contexto de la dirección de producción. ¿Cómo se pueden medir y mejorar en una empresa manufacturera o de servicios?

En el contexto de la dirección de producción:

• La productividad es la relación entre la cantidad de productos o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados (ej. unidades por hora de mano de obra, valor producido por empleado). Mide cuánto se obtiene de los recursos.
• La eficiencia mide el grado en que se aprovechan los recursos disponibles para lograr un resultado (ej. porcentaje de tiempo de máquina operativa, porcentaje de material utilizado sin desperdicio). Se enfoca en hacer las cosas bien.

Se pueden medir con diversos ratios e indicadores específicos para cada proceso. Para mejorarlas, se pueden implementar acciones como la estandarización de procesos, la automatización, la formación del personal, la mejora de la calidad, la optimización del layout y la inversión en tecnología. Tema 2. Extraído del vocabulario y principios de mejora operativa.

¿Cuáles son las tendencias actuales y los desafíos futuros en la dirección de producción (por ejemplo, la industria 4.0, la sostenibilidad, la personalización masiva)? Explica brevemente su impacto en las operaciones productivas.

Algunas tendencias actuales y desafíos futuros clave en la dirección de producción son:

• La Industria 4.0: Integración de tecnologías digitales como IoT (Internet de las Cosas), IA (Inteligencia Artificial), Big Data y robótica avanzada. Impacta en la automatización, la toma de decisiones en tiempo real y la creación de «fábricas inteligentes».
• La Sostenibilidad: Producción con menor impacto ambiental y social. Implica optimizar el uso de recursos, reducir residuos, usar materiales ecológicos y considerar el ciclo de vida del producto.
• La Personalización masiva: Capacidad de producir bienes y servicios personalizados a gran escala y a coste similar al de la producción en masa. Requiere alta flexibilidad en los procesos y sistemas modulares.
• La Resiliencia de la Cadena de Suministro: Capacidad de la cadena para resistir y recuperarse de interrupciones (pandemias, desastres naturales). Exige mayor visibilidad, flexibilidad y diversificación.

Estas tendencias exigen a las operaciones ser más flexibles, basadas en datos, eficientes en el uso de recursos y orientadas a la colaboración en la cadena de suministro. Tema 4. Extraído de la última parte del tema sobre evolución y retos actuales.

Explica qué es la cadena de suministro y qué eslabones tiene. Un eslabón de la cadena de suministro es el almacenaje: escribe 3 razones por las que es bueno no tener inventario, y otras 3 ventajas de sí tener inventario.

La cadena de suministro es el conjunto de procesos, actividades y empresas interconectadas que participan en la creación y entrega de un producto o servicio, desde la obtención de materias primas hasta el consumo final por parte del cliente. Sus principales eslabones incluyen:

• Proveedores de materias primas y componentes
• Fabricantes o productores
• Almacenes y centros de distribución
• Transportistas y operadores logísticos
• Distribuidores mayoristas y minoristas
• Clientes finales

Respecto al inventario (almacenaje):

Razones para NO tener inventario (o minimizarlo):

• Ahorro significativo en costes de almacenamiento (alquiler, seguros, personal, energía).
• Reducción del riesgo de obsolescencia, deterioro o pérdida de valor del stock.
• Liberación de capital que queda inmovilizado en las existencias.

Ventajas de SÍ tener inventario:

• Permite responder de forma rápida e inmediata a la demanda del cliente.
• Ayuda a evitar roturas de stock y la consiguiente pérdida de ventas o clientes.
• Permite aprovechar descuentos por volumen en las compras a proveedores.
• Actúa como colchón ante imprevistos en la demanda o en el suministro.

Temas 6 y 7. Extraído de la definición de cadena de suministro y gestión de inventarios.

Homologación de proveedores: pasos a dar para homologar un proveedor, qué se valora de ellos, cuadro de control.

La homologación de proveedores es el proceso de evaluar y aprobar a un proveedor para asegurar que cumple con los estándares de calidad, capacidad y fiabilidad necesarios para la empresa. Los pasos típicos incluyen:

• Solicitud de información: Pedir datos técnicos, financieros, legales y de calidad al proveedor potencial.
• Evaluación inicial: Analizar la información recibida, visitar las instalaciones si es necesario.
• Pruebas y auditorías: Realizar pruebas de calidad de los productos, auditar procesos y sistemas de gestión.
• Selección y aprobación: Decidir si el proveedor cumple los requisitos y añadirlo a la lista de proveedores homologados.
• Seguimiento continuo: Evaluar periódicamente el desempeño del proveedor.

Se valora de ellos la calidad de sus productos/servicios, su capacidad de producción y entrega, su fiabilidad en los plazos, su solvencia financiera, su sistema de gestión de calidad y su servicio postventa. Se pueden usar cuadros de control o matrices de evaluación con criterios ponderados (ej. calidad entregada, cumplimiento de plazos, precio, capacidad de respuesta) para comparar y seguir el desempeño de los proveedores. Se busca garantizar proveedores estables y alineados con los objetivos de la empresa. Tema 5. Extraído del proceso de selección y homologación de proveedores.

Eres el director de operaciones de Toyota. Tu director general te dice que vas a empezar a fabricar un nuevo modelo del Toyota Yaris. ¿Cuáles serían los siguientes pasos que tienes que dar para poder fabricar ese nuevo modelo? ¿Qué debes hacer, analizar, preparar, con quién debes hablar, qué información debes pedir para poder realizar esta tarea con éxito?

Como Director de Operaciones de Toyota ante el lanzamiento de un nuevo modelo Yaris, los pasos clave serían:

• Definir especificaciones técnicas: Trabajar con Ingeniería y Diseño para entender el producto, sus componentes y procesos de fabricación.
• Estimar la demanda y viabilidad: Colaborar con Marketing y Ventas para proyectar volúmenes de producción y analizar la rentabilidad esperada.
• Evaluar capacidad productiva: Analizar si las líneas de montaje actuales pueden asumir el nuevo modelo o si se requieren inversiones en maquinaria, utillajes o nuevas instalaciones.
• Planificar la cadena de suministro: Identificar nuevos proveedores si son necesarios, negociar contratos, asegurar el suministro de componentes y materias primas a tiempo y con calidad. Hablar con el área de Compras y Logística.
• Diseñar y optimizar procesos: Adaptar o crear los procesos de fabricación, ensamblaje y control de calidad específicos para el nuevo modelo.
• Planificar la producción: Desarrollar el Plan Maestro de Producción (MPS) y la planificación detallada (MRP).
• Preparar la fuerza laboral: Identificar necesidades de personal, formar a los operarios en los nuevos procesos y tecnologías.
• Coordinar con otras áreas: Mantener comunicación constante con I+D, Marketing, Ventas, Finanzas y Servicio Postventa.
• Realizar pruebas y pre-series: Fabricar prototipos y lotes de prueba para validar procesos y calidad antes de la producción en masa.

Se debe analizar la viabilidad técnica y económica, preparar instalaciones y personal, hablar con todas las áreas funcionales clave y proveedores, y pedir información detallada sobre diseño, previsiones de venta y requisitos de calidad. Tema 2. Basado en el apartado «proceso de preparación para lanzar un nuevo producto».

En el tema 1 trabajamos sobre 5 principios básicos para procesos/operaciones eficientes, 5 desafíos generales en la gestión de operaciones y 6 puntos sobre qué no hacer en la gestión de operaciones. Escribe y explica brevemente 2 principios básicos, 2 desafíos y 2 puntos sobre qué no hacer en la gestión de operaciones.

Según lo visto en el Tema 2 (aunque la pregunta menciona Tema 1), algunos puntos clave son:

Principios básicos para operaciones eficientes:

• Estandarizar procesos: Definir procedimientos claros y uniformes para reducir variabilidad, errores y facilitar la formación.
• Mejora continua (Kaizen): Buscar constantemente pequeñas mejoras en todos los procesos y actividades.

Desafíos generales en la gestión de operaciones:

• Gestionar la variabilidad: Afrontar las fluctuaciones en la demanda, los tiempos de proceso, la calidad de los materiales, etc.
• Coordinar la cadena de suministro: Integrar y sincronizar las actividades de múltiples empresas y funciones.

Puntos sobre qué NO hacer en la gestión de operaciones:

• Improvisar sin datos: Tomar decisiones importantes sin analizar información relevante sobre procesos, costes o demanda.
• No medir el desempeño: No establecer indicadores clave (KPIs) ni recopilar datos para evaluar la eficiencia, calidad o productividad de las operaciones.

Tema 2. Extraído de principios y errores comunes en operaciones.

En la asignatura hemos dado varias definiciones sobre qué son las operaciones de una empresa. Escribe una de dichas definiciones. También enumera y explica qué diferentes áreas/funciones se engloban dentro del área de operaciones (un ejemplo es «almacenamiento»).

Una definición de operaciones en una empresa es: el conjunto de actividades que se encargan de transformar un conjunto de inputs (materias primas, información, mano de obra, capital) en outputs (productos o servicios) que tienen valor para el cliente. Es el corazón productivo de la organización.

Dentro del área de operaciones se engloban diversas funciones o áreas clave:

• Compras y aprovisionamiento: Adquisición de materiales y servicios.
• Almacenamiento y gestión de inventarios: Control y manejo de existencias.
• Producción o fabricación: Transformación de inputs en outputs.
• Planificación y control de la producción: Organización y seguimiento de los procesos.
• Gestión de la calidad: Asegurar que productos/servicios cumplen estándares.
• Mantenimiento: Conservación de equipos e instalaciones.
• Logística y distribución: Movimiento de productos hasta el cliente.

Todas estas funciones trabajan coordinadamente para lograr eficiencia, calidad y satisfacción del cliente. Temas 1 y 2. Extraído de las primeras páginas de ambos temas.