El Éxito de las Organizaciones y la Planificación Estratégica

El éxito de las organizaciones reside en la capacidad que tienen sus directivos de ejecutar una estrategia. Su planificación y asignación de recursos son fundamentales.

¿Qué es un Plan Estratégico?

Se define como el conjunto de acciones que se llevan a cabo para alinear los recursos y potencialidades para conseguir el estado deseado, la adaptación y la adquisición de competitividad de la organización. Para visualizar dónde quiere estar su empresa, tendrá que definir:

• Misión
• Visión
• Valores

Para entender dónde está en la actualidad, tendrá que llevar a cabo un análisis interno y externo. Para trazar el camino para ir de un punto a otro, tendrá que identificar la estrategia más conveniente y determinar acciones para facilitar el logro de la misma.

Componentes del Desarrollo e Implantación

El desarrollo e implantación de un Plan Estratégico incluye: misión, visión, valores, objetivos, análisis interno y externo, cadena de valor, matriz de participación, las 5 fuerzas de Porter, PEST, identificación de estrategia y matriz CAME.

Misión, Visión y Valores

• Misión: Debe ser clara, concisa y compartida por los miembros; orientada hacia el cliente, refleja el propósito de la empresa. Describe la actividad que contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica. Establece qué hace la empresa, por qué y para quién.
• Visión: Define lo que la empresa quiere lograr en el futuro. Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión. Marca el fin último que la estrategia debe seguir, proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar y debe ser conocida y compartida por los miembros de la organización y los que se relacionan con ella.
• Valores: Conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa (entre 3 y 6) y casi nunca cambian.

Objetivos Estratégicos y Específicos

Los objetivos representan el fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Se pueden construir formando una pirámide que indica qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura inferior la que indica el cómo. Es un fin en sí mismo y un medio para el logro de los objetivos del nivel superior.

• Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Se refieren al crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad en un plazo de 3 a 5 años.
• Objetivos específicos: Concreción anual de los objetivos estratégicos. Deben ser claros, concisos y medibles. Se dividen en dos tipos:
  • Funcionales: Formulados por áreas o departamentos.
  • Operativos: Centrados en operaciones y acciones concretas.

Atributos de los Objetivos

Cualquier objetivo formulado debe presentar los siguientes atributos:

• Medibles: Que se les pueda asignar indicadores cuantitativos.
• Específicos: Que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible.
• Trazables: Que permitan un registro de seguimiento y control.
• Alcanzables: Realistas y motivadores.
• Sensatos: Lógicos y consecuentes con los recursos disponibles.

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

En empresas grandes, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus UEN, necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad hace inviable un tratamiento estratégico conjunto.

Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y diferente de la estrategia adecuada para otras actividades. La estrategia de cada unidad es autónoma pero no independiente, ya que se integran en la estrategia global de la empresa.

Dimensiones para identificar las UEN

1. Grupos de clientes: Atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto.
2. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto.
3. Tecnología: Cómo la empresa cubre, a través del producto, la necesidad de la clientela.

Análisis Interno y Externo (DAFO)

• Oportunidades: Aspectos que presentan una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.
• Amenazas: Fuerzas y presiones del mercado que pueden dificultar el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad.
• Fortalezas: Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que posee la empresa y le ayudan a aprovechar las oportunidades del mercado.
• Debilidades: Aspectos que limitan la capacidad de desarrollo de la empresa. Constituyen dificultades para la organización y deben ser controladas y superadas.

Herramientas de Análisis Interno

Cadena de Valor

Herramienta que permite a la empresa identificar actividades o fases que aportan un mayor valor añadido al producto. La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor hasta que llega al cliente. Consta de 3 elementos:

1. Actividades Primarias: Tienen que ver con el producto (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, ventas y servicios).
2. Actividades de Soporte: Apoyo a las primarias (infraestructura empresarial, gestión de RR.HH., desarrollo tecnológico, abastecimiento).
3. Margen: Diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos.

Matriz CAME

Determina acciones que permitan Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Método gráfico de análisis de cartera de negocios (1970). Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas UEN para determinar en qué negocios se debe invertir, desinvertir o abandonar. Posee 4 cuadrantes:

• Eje V: Tasa media de crecimiento del mercado (TCM).
• Eje H: Participación relativa de la empresa en el mercado (PRM).

La situación idónea es una cartera equilibrada con productos en diferentes índices de crecimiento y cuotas de participación.

Análisis del Entorno

Las 5 Fuerzas de Porter

Estudia un negocio en función de la intensidad competitiva y la rentabilidad del sector:

1. Amenaza de nuevos entrantes: Depende de las barreras de entrada como economías de escala, diferenciación del producto, necesidades de capital, costes de cambio y acceso a canales de distribución.
2. Rivalidad de los competidores: Depende de factores como el número de competidores, crecimiento lento del mercado, costes fijos elevados y barreras de salida.
3. Presión de productos sustitutivos: El nivel de precio/calidad limita los precios de la industria.
4. Poder de negociación de los compradores/clientes: Aumenta si están concentrados, compran grandes volúmenes o si los productos no están diferenciados.
5. Poder de negociación de los proveedores: Aumenta si el proveedor está más concentrado que el sector que compra o si el producto es vital para el comprador.

Análisis PEST (Macroentorno)

• Políticos: Factores que determinan la actividad legal y regulatoria.
• Económicos: Relacionados con el auge, recesión y confianza del comprador.
• Sociales: Fuerzas que afectan actitudes, opiniones e intereses de la sociedad.
• Tecnológicos: Fuerza impulsora que mejora la calidad, reduce tiempos y puede eliminar barreras de entrada.

Identificación de Estrategias

Finalmente, es necesario realizar una Matriz Cruzada para identificar la estrategia más conveniente a llevar a cabo.